公司财务决策与战略袁小勇课件

1、财务决策与战略 袁小勇系列讲座.建议阅读书目1、 理查德派克 (作者), 比尔尼尔 (作者), 孔宁宁 (译者) ：公司财务与投资:决策与战略，第4版，中国人民大学出版社，20102、斯蒂芬 A. 罗斯：公司理财，第5版，机械工业出版社，2002年。3、道格拉斯.R.爱默瑞，约翰. D. 芬尼特：公司财务管理，中国人民大学出版社，1999。4、斯蒂芬 A. 罗斯,伦道夫. 韦斯特菲尔德，布拉德福德.乔丹：公司理财精要，人民邮电出版社，2002。.袁小勇：两家杂志的特邀编审.讲座大纲第一讲 财务人员的角色与知识结构第二讲 财务决策的陷阱与误区第三讲 财务人员应牢记的关键概念.第一讲 财务人员角色

2、与知识结构.一、财务与会计的区别财务的目的/功能：“以货币赚取更多的货币”。财务侧重：未来导向决策估值内部会计的目的/功能：“记录和报告交易”。会计侧重：历史导向记录报告外部.二、公司活动的两大主题营销“发现还没有被满足的需求并满足它”财务“提升企业/股东的价值”摆正两者的位置很重要，不要把二者混为一谈：市场营销的目的是让销售变得多余：如果真能找到没有被满足的需求并做好满足需求的工作，就不用在销售上下太多的功夫。市场营销并不是像在50年前或100年前那样，为了把已经生产的产品销售出去。相反，制造产品是为了支持市场营销。公司繁荣依赖于市场营销。公司的其它职能制造、研发、采购和财务都是为了支持公司

3、在市场的运作而存在的。.三、财务人员在企业中的角色辅助经理做决策。财务人员辅助经理决策应把握四个重点：成长性盈利能力财务健全性效率(核心是各部门生产率)财务决策的三个核心领域融资投资营运.四、怎样测量核心业务增长率？a= 目前年收入b=5年前年收入c=过去5年被收购企业的国内总营业收入d=过去5年国际营业收入变化总和e=过去5年中由于营业收入确认政策的变化产生的收入总和f=过去5年中公司产品平均价格增长(a-b-c-d-e) f5.续如果计算结果小于5%意味着“目前的危机”；大于5%，则与公司市值、利润增长率以及主要竞争对手的核心业务增长率比较，得出各项比较是否：落后相当超过.续如果落后意味着

4、“将要出现问题”；如果相当或超过，则计算未来5年年均增长率：g=期望未来5年增长率*期望市场份额h=未来5年通过收购可以新增收入i=未来5年国际市场具有的增收潜力未来年均增长率超过5%则前景看好增长率小于5%意味着停滞不前每一种情形一都需要提出一些尖锐的问题。(g+h+i)/5 / a.五、财务决策框架 投资决策 资产结构 营业风险 企财务 企业 业决策 盈利 价 值 融资决策 财务/资本结构 财务风险.六、财务人员知识结构财务人员的知识结构：财务会计（尤其是报表）影响企业生存和发展的表外因素管理经济学金融学管理会计数学与统计学随时了解经理在想什么敏锐的洞察力.敏锐的洞察力捕捉先导指标：指有助

5、于了解未来的现实情形。要学会在历史资料中寻找先导指标。比较典型的是以下三个指标：影响经营趋势的指标：如投诉率等绩效指标：反映一个企业主要经营过程执行情况的指标。关联指标：与公司未来绩效密切关联的各种条件。异常数据.测试你对数字的敏感.案例：歌尔声学的异常数据证监会发行部2008年4月3日发布公告称：歌尔声学股份有限公司（首发）在发行审核委员会2008年第47次会议上获通过，笔者简单浏览了该公司财务报表，发现该公司也涉嫌偷税上市。该公司主要产品是微型电声元器件及消费类电声器，在该行业处于国内领先地位，产品以出口为主。.2008年营业收入101244万元，增长54%，利润总额是15409万元，每股

6、收益1.14元;2009年1季度,每股收益0.0058元,2008年4季度0.3224元,营业收入同比下降32%,净利润同比下降96%.七、财务人员面临的挑战：会计报表的局限性“无形时代”财务人员需要与时俱进.第二讲 财务决策的陷阱和误区.一、许多会计概念会误导财务决策利润单位成本平均数原值其他 .二、从财务决策的角度看利润/净利概念的弱点忽视时间价值忽视风险忽视相关/无关成本的区别（决策必须且只须考虑相关成本 ）主观性（易被操纵：折旧/摊销；应收款项；存货）虚假性（没有现金流的利润）就算利润/净利数据是“真实的”也是如此！.案例1：看似正确其实错误的财务决策 产品类别 销售收入 变动成本 分

7、摊的固定成本 营业利润 A 12000 6000 3000 3000 B 19000 11000 6000 2000 C 21000 18000 4000 -1000 合计 52000 35000 13000 4000 C应停产吗？（假设停产不对固定成本产生任何影响）？ .案例2：某企业在A、B、C三种产品选择一种获利最大的产品进行生产，每年总的固定成本15万元，总的生产能力为4万小时，产品均可销售出去。有关资料如下： 产品A 产品B 产品C 销售单价 20 50 120 单位VC 12 26 70 小时/每件 2 4 10.续制造费用分配率150 000/40 0003.75元/小时 产品A

8、 产品B 产品C 单位VC + 12 26 70 单位制造费用 (分配率*工时/件) 7.5 15 37.5 =单位成本 19.5 41 107.5 销售价格 20 50 120 单位利润 0.5 9 12.5 决策：选择C错在何处？.续犯了哪两个错误？“利润”中包含了无关成本会计分摊的结果没有考虑约束因素工时怎样做决策才正确？ 产品A 产品B 产品C 贡献毛利/件 8 24 50贡献毛利/小时 8/24 24/46 50/105 决策：选择B正确的决策（前提是单一约束）.三、平均数的幻觉平均量与边际量以成本为例： 平均成本=C/Q边际成本=C/Q 增量成本的引入.案例1： A产品的平均利润为

9、100元，是否应继续(扩大)生产? B产品的平均利润为-100元，是否应“灭”了它？ 会计的通常答案：是.案例2：企业过去5年中每年花100万元发展和留住了1,000名顾客每位顾客的平均成本为1,000元；另外，经测算平均每位顾客为企业带来的利润（扣除所有的相关成本）平均为100元。投资回报率高达10%业绩是相当不错的，因此企业管理者很可能在未来年度继续增加在发展和留住顾客上的投资例如每年一如既往增加100万元。这项决策有问题吗？ 假设这家企业有两类顾客：一半的顾客平均每位为企业带来亏损100元，另一半的顾客平均每位为企业带来利润300元，两者的加权平均数=(-100*50%+300*50%)

10、恰好是100元。.案例2(续)：正确的决策不是简单地增加在顾客身上的投资，而是集中力量发展和留住那些出色的顾客，同时改造或放弃那些表现相当糟糕的顾客，后者很可能意味着需要把这类顾客身上的投资转移到前一类顾客身上，或者将这类顾客转移到本企业能够以较低成本向其提供服务的渠道上去，使之成为能够盈利的顾客。这一案例分析表明：平均数（平均每位顾客的利润）是如何给管理者造成决策幻觉的。不同的观点：建立客户档案；追加广告，扶持潜在用户，保持较高的客户占有率；摊薄广告中的固定成本。（将广告费看作半变动成本） .案例3:两家公司的平均顾客盈利能力均为15元，其中A的每个顾客都是15元，B的情况不同：一半的顾客平

11、均为-80元，另一半的平均为110元，两者的加权平均数恰好15元。购买哪个公司的股票比较好呢？这里再次看到平均数是如何掩盖了两家发展前景截然不同的公司间的巨大差异：A已经日薄西山，B只要清楚区分顾客类别并致力发展出色顾客，同时放弃或改造糟糕的顾客，其前景十分看好。.如何避开平均数的误区？用边际/增量概念作决策！常用的边际量包括：边际成本边际收入/收益(要素)边际产出.四、忽视非会计概念也会误导财务决策沉没成本机会成本经济成本现值与终值经济利润经济学家眼中的利润经济利润=会计利润(机会成本+风险贴水)根本没有利润(竞争与风险环境下)除非垄断核心竞争力=合法的垄断（不可替代性） .五、会计报表的局

12、限性未考虑表外因素表内因素失真 .六、如何避开陷阱和误区 理解和牢记财务决策的通用原则 相关性原则 成本非分摊性原则* 财务配比原则学点财务以外（与财务相关）的知识，善于搜集与分析表外信息。许多表外因素比表内因素对企业更重要。客户与市场（市场份额及其变动）竞争对手供应链产品特性成长潜力技术平台的整合情况其他如非会计成本.客户信息：忠诚度利润贡献率客户成本（直接成本与间接成本）未来继续购物的可能性.产品特性：价格弹性（帮助定价）营业杠杆（帮助鉴别风险及选择投资项目）互补性（帮助选择合作甚至合并对象）替代性（帮助选择竞争对手和设计特色产品）.供应链：谁是最好的潜在供应商（全球范围）？合作意愿距离订

13、单交货时间其他.非会计成本：变动成本固定成本半变动成本闲置成本资金成本机会成本（如未享受现金折扣的成本）.第三讲 财务人员应牢记的关键概念.一、与短期决策相关的核心概念：相关成本决策只考虑相关成本无关成本决策不考虑无关成本沉没成本为决策无关成本机会成本为决策相关成本边际贡献=销售 相关成本固定成本影响营业风险变动成本为相关成本边际成本保本点/保利点/止亏损点安全边际（率）价格弹性最优存货/采购量.二、与长期决策相关的核心概念现值；终值；净现值（NPV）现值/终值系数；年金；年金现值/终值系数系数包括资产系数和权益系数折现（率）；内部收益率（IRR）资本结构；资金成本资本预算；财务规划兼并溢价每

14、股净利；市盈率财务配比.对IRR和NPV的解释如果资本项目的IRR=15%，平均资本成本为10%，则相当于“项目净利”为5%。项目净利在这里为正值的NPV：使用10%对项目现金流量进行贴现，必定产生一个正值且大于按15%贴现的NPV。这意味着NPV与IRR“通常”是一致的。对IRR法结果的进一步解释：某项目的IRR为17，原始支出为110 000元。这意味着按17的资金成本借入110000元可使该项目不盈不亏。如果实际上以14借入，则可从110 000元中回收17143的净利。.三、象经济学家那样思考经济学中的两个基本假设对财务有重要影响：资源是稀缺的（稀缺性）稀缺导致选择,有选择就有放弃,有

15、放弃就有机会成本守卫今天的代价是多少？ “最重要的是做正确的事情，其次才是把事情做正确” “产权”和成本概念源于稀缺人是自私的：所以才有财务内部控制的必要经济学的两个基本规律对财务有重要影响：收益递减规律：你不能把所有的钱投资到一个蓝子里竞争规律：竞争优势源于“不可替代性”.案例1： 一位刚刚获得MBA的A先生自己投资200万元（市场利率为10%）开设一家企业，如果受雇其年薪为100万元。相关资料如下： 年销售额： 800 会计成本： 690 问：此先生“净赚”多少？ 猜一猜，会计人员和经济学家的答案各是什么？.案例2：* 过去5年中A部门年均销售100万元，年均总成本120万元，其中30万元

16、系由企业总部分摊而来。 问：该部门应否撤销？ 猜一猜，会计人员和经济学家的答案可能是怎样的？.四、沉没成本与财务决策沉没成本“无论怎样做选择都不能被收回”问题1：继续看这个糟糕的电影还是去做其他事情？问题2：买了票又不去看球赛会造成“浪费”吗？.案例1： “如果A产品的边际成本20，单位成本是25，销售价格是22元。该产品应否继续生产与销售？”问题的要害：单位成本中包含的5元系沉没成本，不需要考虑。 会计人员习惯于把房租、折旧、摊销等归入单位成本中。类似的案例是：你花了10元买了一杯可乐，喝了一半感觉到已经差不多了。但转念一想，这不行啊！太浪费！因为我已经花了10元。如果是免费的，那么也就罢了

17、。这里的思想是：“免费的东西，浪费一点无所谓，因为自己没花钱。但是，自己已经花了钱的东西，绝对不能浪费。”.案例2：本周一你花7000元买了一台电脑，本周六又一生产厂商宣布一种性能高出前面的新型电脑只卖5000元，你可以用周一买的电脑去换这款新电脑，但需要另加1000元。问：换还是不换？*.案例3： A产品 B产品 销售价格 100 180 会计成本 80 230 直接原料与人工 50 150 折旧(与摊销) 30 80 会计利润 20 -50 B产品应该被“灭掉”吗？.特殊问题资产专用性：专用性资产易形成沉没成本非专用性资产未必形成沉没成本.五、机会成本与财务决策机会成本是“放弃其他最好的选

18、择所付出的全部代价。”.案例1：上大学四年的学杂费是3万元。如果打工的话四年可赚5万元。那么，上大学的代价放弃打工的代价有多大？.案例2：你花10元钱看了一场电影。看这场电影的代价是多少？会计人员说是10元。经济学家是“10元钱+看电影所花的时间价值”机会成本概念。.案例3：某公司拟初始投资15亿元上一条高档轿车生产线，第2年初竣工后至第6年寿命期终结。年均FC=17.91亿元单位变动成本(b)=100万元/辆售价=200万元/辆年均折旧=3亿元(=15亿元/5年)公司所得税率T=25% 依 (PQ bQ) (FC +折旧) = 0 有 Q=(FC+折旧) / (P-b)= 2,091(辆)问

19、题：这里计算保本点有问题吗？.案例讨论：2,091辆的销量真的能保本吗？未必！因为会计利润保本点忽视了15亿元初始投资的机会成本！也就是说没有考虑15亿元的货币的时间价值。假如15亿投资于其他项目可获得15%的报酬率，那么在第2-6年寿命期内每年应予弥补的投资成本肯定超过折旧值。计算如下：15亿=A*（P/A，5，15%）可得：A=15/3.352=4.475(亿元)其含义是：15亿元的初始投资相当于第2-6年中每年投资4.475亿元，已经高于年均折旧费3亿元。因此，会计利润保本点无法补偿初始投资的机会成本企业实际上还是亏本！.(续)：正确的决策方法是采用“付现支出保本点”代替“会计利润保本点

20、”：Q=（A+FC） / (P-b)=2,239(辆)很明显，由于A中包含了折旧中没有考虑的机会成本，因此需要比会计利润保本点更高的销售量才能保本。2,239-2,091=148(辆)含义：弥补机会成本需要的额外销售量.机会成本与财务决策(8)案例2：商业信用信用条件为“2/10, n/30” 如果放弃而在信用期末付款，则成本是多少？(1)APR(年度百分比利率)=折扣率/(100%-折扣率)*365/(信用期-折扣期)=37.24%(2)APY(年度百分比报酬)=1+折扣率/(100%-折扣率)365/(信用期-折扣期)=44.59% 365/(信用期-折扣期)为滚动计息次数.案例4某企业打

21、算用自己拥有的一座税后净值(预计市场售价)为150万元的建筑物作为某生产车间组装线，5年后该建筑物另作他用，届时该建筑物的预计售价与目前相等。另外，为购买设备需要一次性投资100万元。在使用NPV法作决策时，如何考虑建筑物的价值？很明显，放弃出售/出租的代价就是选择建筑物用于组装电脑的机会成本，应视为初始的现金流出！第五年末预计售价应视为现金流入。陷阱在于：由于放弃出售/出租建筑物并未导致现金流出，所以在决策分析中许多人不会考虑到机会成本，其结果是导致过于乐观的决策被通过的可能性大大提高了！机会成本应作为资本预算的现金流量予以考虑.六、并购决策主题：如何评估目标公司的价值？不同并购目标与评估方

22、法导致对目标公司真实价值评估结果出现极大差异。目标公司是否赢利？不赢利时使用清算价格法得出净资产价值买主可能更欢迎资产交易而非股权交易目标公司的信息基础如何？缺乏成熟的资本市场意味着低透明度双方承担比成熟市场更高的风险与障碍信息基础不同导致评估方法差异.尽职调查(due diligence)公司价值评估的关键：作为一种获取目标公司全面信息的手段，涉及财务/税务/业务经营/法律关系，以及面临的机会和风险。多由专业机构实施，调查人员一开始即应努力与目标公司管理层建立良好的合作与互信的合作关系。早期多展开财务尽职调查以及大体了解财务现状与收购价格，因为双方对目标公司前景与真实价值看法不同。.最经常使

23、用的评估方法:DCF法（现金流量折现法）因现金流量的优点而成为首选方法基于“可向普通股东分配的收益+未来收益”之现值=公司价值”需要在尽职调查中获得足够信息NPV法（净现值法）应结合概率权重分析法:NPV因预测错误而具有较高的风险类比法选择同类公司以往并购交易数据作参照系清算价格法.续无论采用哪种方法均须考虑：收购与建立新公司可者更节约成本？怎样让新业务产生规模效应？并购交易完成后可能产生的其他成本有哪些？.七、财务规划 什么是财务规划？财务规划的目的在于规划预算期末企业的财务状况，了解未来的资金需求情况，使企业能够选择合适的时机合理筹措和使用资金。简言之，财务规划就是制定公司未来目标及其实现

24、途径的过程。财务规划的目标通常被设定为成长率财务规划包含一系列假设需要借助财务规划模型各部门都应准备自己未来3年的财务规划.财务规划类别长期财务规划短期财务规划：核心是与目标成长率相一致的投资与融资规划.财务规划假设：资产/销售额按同一比率增长净利/销售为常量负债/权益比既定发行在外的普通股不变外部权益融资不作为财务规划的常规内容注意：与上述假设相协调的成长率是唯一的。收入增长率=资产增长率可持续增长率=P*(1-d)*(1+L)/T- P*(1-d)*(1+L)其中：P=销售净利率；d=股利支付/净利；L=负债/权益；T=总资产/销售额.案例1：A公司根据本年度财务报表可得：销售净利率P=1

25、6.5%，股利支付率d=72.4%，负债/权益比L=50%，负债利率为10%。公司要求销售收入与资产均按10%增长T=1。据“收入增长率”可得： 可持续增长率=10%.案例2：根据案例1，如果公司希望达到的成长率为20%，该采取哪些财务决策行动呢？由“收入增长率”可知，公司应该：提高经营业绩P增大财务杠杆L减少分红d降低资产需求率T发行新股.八、全面预算预算编制最早现出于1920年代一些大型企业中，如杜邦、通用汽车和西门子公司。它们把预算作为一种工具，用来管理成本和现金流。传统预算僵化死板，费时耗钱。现在一些企业采取了其他方法，不用预算也能把企业管理好。正是那些声称要贴近客户和及时掌握市场变化

26、并迅速作出反应的公司紧紧抓住预算不放，结果，一线部门灵活机动的权力被剥夺了，公司对市场作出及时反应的时机被耽搁了。虽有强大的电脑，预算仍是一个耗时费钱的过程，占却管理层30%的时间。.续1999年一份全球最优策略研究表明，财务人员花在分析和解释数据上的时间仅仅只有20%，其他时间都花在“低附加值”的活动，大多是为讨论和准备预算而做的数据收集与处理方面。到了20世纪80与90年代，机械地执行预算阻碍了企业对环境变化作出及时的反应和创新。只是一味致力完成销售目标的业务单元开始置满足顾客的需求于不顾，同时对需要经过层层审批才能变更的预算无可奈何。一些公司认识到预算的负面作用：强化一线员不承担绩效责任

27、的文化，并决定冒险抛弃传统的预算编制过程，另辟蹊径。取而代之的是使用关键性绩效指标来制定目标和实行控制。如：中心仓库的关键指标是：单位成本、库存周转成本占总成本比重、库存充足性、服务水平与周转率。销售单位的指标：利润增长率、销售回报率和市场份额。.续取消预算后，业务单元不再订立固定的年度目标，而是以资本回报率等基准为基础，设立长期目标，同时设立一些关键性绩效指标，如利润、现金流、成本比、客户满意度以及质量。衡量的标准就是内部或外部同行同期的业绩。所有业务单元和人员都对最终结果负责。在许多采用了关键绩效指标的公司中，对未来5-8个季度的滚动式预测在战略管理过程中发挥着重要作用。这种预测一般每个季

28、度进行一次，它帮助管理人员对当前行动计划进行持续不断的再评估以适应市场和经济的变化。.滚动式预测滚动式预测比预算更加精确。首先，它是根据对经济趋势和客户需求的最新估计以及上一季度得到的最新数据在不断地更新。其次，没有人企图操纵或者编造数字，因为企业没有设定固定的利润目标，也没有制订任何不达标的惩罚措施。.案例1：如何做滚动式预测？假设在2009年3月中旬A公司决定制定5个季度的预测。首次预测的时间跨度从2009年4月到2010年6月。从预测完成的那天起，新数据就开始进来了。3个月一到，同样的预测又会重新开始。这次预测不仅要对首次预测已经包括的未来4个季度的数据进行更新，还要对离当时最远的一个季

29、度即2010年7-9月份进行预测。此外，还可同时推出未来4年或10年的预测，以帮助公司经理评估公司的市场定位，以及何时取消旧的产品型号/推出新的产品型号。.讨论：预算有用吗？例：对于某个费用项目，上级估计的预算是80万元，要求下级先申报一个数。然后上级综合确定预算数。显然，下级的申报数会影响我们的综合确定数。我们的规定是预算节约奖励80%，超支罚60%。实际执行的结果是60万元。在报预算时，下级单位申报的预算数可能是60、70、80、90、100万。在这五种情况下，奖励是不是一样呢？讨论：1、 “ 预算松弛”产生的原因是什么？2、在上例中，下级单位哪种情况下奖励最多呢？3、这种奖励制度有什么危

30、害？3、有什么好的方案可以解决？.解决方案倡导采用真实诱导预算法，其基本做法是：对于收入预算：各报基数，加权平均（上下级基数的权数均为50%），少报罚A（惩罚系数），多报不奖，超额奖B（奖励系数），不足补B。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数对于费用预算：各报基数，加权平均，多报罚A（惩罚系数），少报不奖，节约奖B（奖励系数），超支补B。 节约奖励系数 多报惩罚系数 0.5节约奖励系数 .承上例，实际完成是60万下级自报数的五种情况12345下级自报数A60708090100上级估计数B8080808080预算合同数C=(A+B)/27075808590实际完成数D60606

31、06060节约奖励数E=(C-D)*80%多报惩罚数F=(A-D)*60%下级净奖励G=E-F.承上例,如果实际完成是70万呢?下级自报数的五种情况12345下级自报数A60708090100上级估计数B8080808080预算合同数C=(A+B)/27075808590实际完成数D7070707070节约奖励数E=(C-D)*80%多报惩罚数F=(A-D)*60%下级净奖励G=E-F.练习:例：对于某个收入项目，上级估计的预算净收入是60万元，要求下级先申报一个数。然后上级综合确定预算数。我们的规定是少报预算罚60%,预算超额完成奖励80%，未完成部分罚60%。假定在报预算时，下级单位申报的

32、预算数分别是60、70、80、90、100万。要求：1、当实际完成净收入是80万元时，请确定上述五种情况下的奖励数。2、当实际完成净收入是70万元时，请确定上述五种情况下的奖励数。.承上例，实际完成是80万下级自报数的五种情况12345下级自报数A60708090100上级估计数B6060606060预算合同数C=(A+B)/26065707580实际完成数D8080808080超额奖励数E=(D-C)*80%少报惩罚数F=(D-A)*60%下级净奖励G=E-F.承上例，如果实际完成是70万呢?下级自报数的五种情况12345下级自报数A60708090100上级估计数B6060606060预算

33、合同数C=(A+B)/26065707580实际完成数D7070707070超额奖励数E=(D-C)*80%少报惩罚数F=(D-A)*60%下级净奖励G=E-F.九、价格弹性与财务决策问题： “何时降价（薄利多销）策略有效？何时涨价更好？” “价格弹性”家电厂家往往根据竞争对手的价格策略来决定是否改变价格：对手降的话我也降。其实，真正需要提出的问题是：“我的产品”的价格弹性的绝对值是否大于1？与对手的产品相比情况如何？.定义定义价格(需求)弹性： Ed = （Q/Q）/（P/P） = （Q/P）（P/Q）绝 1 富有弹性对 1 缺乏弹性值 = 0 无弹性*.续弧弹性公式 Ed =(Q2-Q1)

34、/( P2-P1)(P1+P2)/(Q1+Q2) 点弹性公式 Ed = （dQ/dP）（P/Q）.案例1：某彩电生产企业因定价过高导致积压18000台。为扩大销售量，该企业决定通过进行市场调查来确定降价幅度，调查得到的基本资料是：如果彩电价格由1000元降至800元，则销售量可由3000台增至6000台。假设其他条件不变。问：如果期望销售量增至12000台，价格应降至多少？ 降价策略是否有效？.分析 （1）需求方程：Qd = 18000 + bP （2）求解 b：b = Q/P =(6000-3000)/(800-1000) =15（元/台） （3）求解价格：12000 = 18000 - 15*P P=400（元/台） （4）计算弧弹性：Ep = (6000-3000)/(800-1000)* (800+1000)/(6000+3000) = - 3 绝对值大于1，说明降价策略有效。 .十、杠杆原理与决策问题1：A产品的销售量每增长1%，营业盈利（税息前净利）增长1.8%。问：营业杠杆有多大？问题2：