第05章-组织设计与组织文化

1、第5章 组织设计与组织文化管理学 管理职能篇引导案例：凯迪公司的问题我们受采购员约束太大无法实现艺术上的创新与完美那我们在市区中心再设个市场部吧，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议浦东中心市区中心市场部成立之前引导案例：凯迪公司的问题市场部多余采购员和设计员墨守成规，缺乏远见，无法沟通市场部干涉我们的工作市场部成立之后浦东中心市区中心市场部多余这该怎么办?问题究竟出在什么地方？引导案例：凯迪公司的问题结论：管理组织管理是一切组织的基本活动，组织离不开管理；脱离组织的管理活动也无法开展凯迪公司出现的问题其根源是：没有很好的认识到，设计企业组织结构重要性问题：学习目标理解组织和

2、组织环境掌握组织设计的六个关键要素了解组织设计的影响因素和基本步骤掌握组织结构的一般类型的优缺点及其适用条件理解组织变革的动因及变革的阻力理解组织文化的概念，掌握组织文化的构成与类型5.2 组织结构设计5.1 理解组织主要内容5.3 组织变革5.4 组织文化5.1 理解组织内容Content5.1.1 什么是组织15.1.2 组织环境2organize动词organization名词5.1 理解组织5.1.1 什么是组织实现组织的总体目标而把基本物质资源和人力资源组合在一起的有序方法的过程，也可以称其为组织工作为了实现目标，使群体或团队能够比个人更有效地工作而组建的社会实体组织成立条件能够互相

3、进行信息交流的人这些人愿意做出贡献，具有协作的意愿实现一个共同目的组织的构成要素信息交流协作意愿共同目的组织理论的代表人物切斯特巴纳德认为：组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系5.1 理解组织5.1.1 什么是组织按组织目标的不同营利性组织目标：利润最大化(员工、企业和社会)非营利性组织目标：向社会提供服务企业的边界：内部交易费用组织的前提：分工5.1 理解组织5.1.2 组织环境组织环境包括所有组织边界之外的因素，主要有产业、政府、顾客、供应商和金融机构等内部环境外部环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部因素的总和一般环境亦称宏观

4、环境或社会大环境，是指对某一特定社会中所有组织或其他组织都会产生影响的环境因素，包括组织外的一切因素具体环境亦称微观环境或任务环境，是指与特定组织直接发生联系的那些环境因素5.2 组织结构设计内容Content5.2.2 组织设计的六个关键要素25.2.5 组织结构的一般类型55.2.3 组织设计的影响因素35.2.6 企业外部的中间性组织形态65.2.4 组织设计的基本步骤45.2.1 什么是组织结构15.2 组织结构设计5.2.1 什么是组织结构组织结构图组织结构 Organization Structure组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协

5、调机制5.2 组织结构设计5.2.2 组织设计的六个关键要素把人物分解到各自独立的工作需要细化到什么程度？工作专门化组织设计对工作进行分类的基础是什么？部门化命令链员工个人和工作群体向谁汇报工作？管理跨度一个管理者可以有效地指导多少个员工？集权与分权决策权放在哪一级？应该在多大程度上利用规章制度 ？正规化工作专门化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化5.2 组织结构设计5.2.2 组织设计的六个关键要素为什么做多了还贵？一个欧洲观光团来到非洲一个叫亚美尼亚的原始部落部落里有一位老者，安静地在一棵大材下做草帽。草帽非常精致，吸引了一位法国商人。他想：要是将这些草帽运到法国,巴黎的女人戴着它，将是

6、多么风情多么时尚啊!想到这里，商人激动地问：“这些草帽多少钱一件?” “10块钱!”老者微笑着回答。“天啊，这么便宜，这会让我发大财的！”商人心喜若狂。他问：假如我买10万顶这样的草帽，你能够优惠多少？”“那样的话，就得要20元一顶。” “什么?”商人简直不敢相信自己的耳朵，他几乎大喊道：“为什么？”老人也生气了。“做10万顶一模一样的帽子，我都烦死了!”工作专门化利弊趋势:工作扩大化与丰富化部门化主要方法:职能、产品、地区、顾客、流程、利润中心等趋势：顾客部门化 、多功能型团队命令链传统：职权和命令统一性趋势：增加柔性和灵活性5.2 组织结构设计5.2.2 组织设计的六个关键要素141664

7、25610244096管理幅度4人管理层次7层一线人员总数4096人管理人员总数1365人116256 4096管理幅度16人管理层次4层一线人员总数4096人管理人员总数273人管理层次与管理跨度管理层次：纵向管理等级管理跨度：直接指挥和监督的下属人数管理跨度影响因素管理者的能力；下属的成熟程度；工作的标准化程度；工作条件；工作环境；沟通的有效性；监管手段趋势：扁平化5.2 组织结构设计5.2.2 组织设计的六个关键要素集权与分权集权：决策权集中于某一点的程度影响集权与分权的因素组织的规模环境稳定性决策重要性控制技术发展的程度企业的经营战略组织的成长人才的素质技术业务特征授权的原则：适当，可

8、控，带责，信任，整体，绩效从管理的方法来讲，一个是集权式的管理，一个是分权式的管理从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权，一个是高度的集权从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向，一个是以自己的规划为导向从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通；一个是从上至下单一的职能结构从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通，一个是单向的沟通“闲可钓鱼”的王业震“无暇吃鱼”的步鑫生 主要原因在于：授权的问题结构服从战略，战略变化导致结构变化战略分析的纬度与结构选择创新 有机式结构，提供灵活性和自由流动的信息成本最低 机械式结构，提供高效率、稳定性和严密的控制模仿 同时使用两种结构，利用机械式

9、结构保持控制和低成本，利用有机式结构寻求创新方向5.2 组织结构设计5.2.2 组织结构设计的依据战略与结构规模与结构技术与结构环境不确定性与结构人力资源特点与结构大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门划和集权化，规则也更多规模对结构的影响逐渐减弱，是非线性的例如：一个拥有2000名员工的组织已经相当机械了，此时再增加500名员工不会对它产生多大的影响；但只有300个员工的组织，如果增加500个员工，就很可能使它变为一种更机械式的组织5.2 组织结构设计5.2.2 组织结构设计的依据战略与结构规模与结构技术与结构环境不确定性与结构人力资源特点与结构技术越常规化，结构越显示出机械式特

10、征技术越非常规化，越有可能使用有机式结构5.2 组织结构设计5.2.2 组织结构设计的依据单件生产大批量生产连续生产结构特征低度纵向分化中度纵向分化高度纵向分化低度横向分化高度横向分化低度横向分化低度正规化高度正规化低度正规化有效结构有机式机械式有机式伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现战略与结构规模与结构技术与结构环境不确定性与结构人力资源特点与结构5.2 组织结构设计5.2.2 组织结构设计的依据环境越不确定，越需要有机式设计 提供灵活性环境越稳定、简单，机械式越有效战略与结构规模与结构技术与结构环境不确定性与结构人力资源特点与结构5.2 组织结构设计5.2.2 组织结构设计的依据劳动力技术

11、含量越高，需要团结成集体或团队来执行任务的人越多，越可能使用有机式结构战略与结构规模与结构技术与结构环境不确定性与结构人力资源特点与结构5.2 组织结构设计5.2.3 组织设计的程序明确组织目标确定基本职能分析职能设置机构分解目标确定职务确定岗位甄选人员组织设计的结果：组织结构图职务说明书组织结构图职位说明书5.2 组织结构设计5.2.4 常见的组织结构形式传统的组织设计直线制结构职能制结构直线职能制结构事业部制结构现代的组织设计矩阵型和项目型结构模拟分权制组织结构网络型结构控股型结构 L1 L2 L3 L3 L3 L2 L3 L3 L3 L2 L3 L3 L3特点：各级行政领导按垂直系统执行

12、统一指挥优点：权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷缺点：刚性强；需全能管理者；部门间协调较差适用:小型组织或是现场的作业管理所处环境简单并且易变组织突然面临困难环境直线制结构“一人，一个头儿”职能制结构L1L2L2L2直线部门FF职能部门特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理优点：发挥专家作用，提高管理专业化水平缺点：多头领导；权责不易划分适用:生产技术复杂、各项管理需有专门知识的企业管理组织“上边千条线，下面一根针” 直线职能制结构L1L3L2直线部门F1F1职能部门F2F2优点：既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用；分工细密，职责清楚，效率较高；组织稳定性较高，在外

13、部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率缺点：部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；直线部门与职能部门间目标不易统一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养全面的管理人才；系统刚性大，适应性差，易因循守旧，对新情况不易及时作出反应分适用:环境简单稳定，用标准化技术进行常规性大批量生产的组织 普遍事业部制结构上层主管事业部事业部事业部FF事业部的基本要求：独立的市场、独立的利益、独立的自主权优点：高层管理者可摆脱日常事务提高事业部经理责任感、积极性事业部专业化经营，提高效率和适应性权责明确，经营绩效易考核利于培养高级管理人才缺点:机构、活动和资源重复，增加管理成本本位

14、主义思想需要熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理适用：产品多样化和从事多元化经营的组织面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业集中政策，分散经营矩阵型和项目型结构高层主管研发部门生产部门财务部门营销部门A项目B项目C项目优点：利于加强各部门的横向联系具有较大灵活性和适应性有利于人才培养缺点:双重指挥需大量协调工作稳定性差适用：科研、设计、规划项目等创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织跨国公司里普遍使用IBM：多维矩阵“活着的”立体网络控股型结构关联公司 子公司母公司持有股权的大公司受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位被母公司控制和影响的各企业单位绝对控股

15、：母公司持股比例在50以上相对控股：母公司持股比例不足50但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响仅被母公司一般参股的企业一般参股：母公司持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响建立在企业间资本参与关系的基础上在非相关领域开展多元化经营的企业经常采用5.3 组织变革内容Content5.3.2 为什么需要变革25.3.3 怎样推进组织变革35.3.1 什么是组织变革15.3 组织变革5.3.1 什么是组织变革在人员、结构或技术方面的任何改变人员：员工的工作态度、期望、认知和行为的改变结构：工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计技术：工作开展的方式

16、、所使用的方法和设备的改变等5.3 组织变革5.3.2 为什么需要变革 变革的动因 组织外部环境的变化宏观经济变化竞争对手消费者法律和政策技术劳动力市场的波动组织内部条件的变化组织战略的调整组织人员的变动新技术与新设备的引进组织规模的变化5.3 组织变革5.3.3 怎样推进组织变革认识变革的阻力群体对变革的阻力组织的阻力外部环境的阻力绝大多数人憎恨不能给他们自己带来利益的变革！变革带来的不确定性担心个人的损失顾虑变革不符合组织利益六种应对策略教育与沟通；参与；促进与支持；谈判；操纵与合作；强制个体对变革的阻力解决5.3 组织变革5.3.3 怎样推进组织变革认识变革的阻力组织的阻力外部环境的阻力

17、群体规范的束缚群体中原有的人际关系可能因为变革而受到改变和破坏群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨、摩擦和利害冲突组织利益相关群体对变革可能不符合组织或该团体自身的最佳利益的顾虑等个体对变革的阻力解决群体对变革的阻力5.3 组织变革5.3.3 怎样推进组织变革认识变革的阻力群体对变革的阻力外部环境的阻力现行组织结构的束缚组织运行的惯性变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁追求稳定、安逸和确定性的保守型组织文化各部门之间以及组织与外部之间的相互依赖和相互牵制的关系个体对变革的阻力解决组织的阻力5.3 组织变革5.3.3 怎样推进组织变革认识变革的阻力群体对变革的阻力组织的阻力竞争

18、环境社会舆论和行动社会或民族的文化特征个体对变革的阻力解决外部环境的阻力5.3 组织变革5.3.3 怎样推进组织变革认识变革的阻力群体对变革的阻力组织的阻力外部环境的阻力个体对变革的阻力改变组织变革力量及其对比的策略：增强或增加驱动力减少或减弱阻力同时增强动力与减少阻力解决引导案例：诺基亚的组织变迁92年之前生产橡校和木材产品为主1991年 将通信业务出售给爱立信?环境分析：机会 芬兰政府开放电信业、发展金融市场问题 产品过多，精力分散决策：不卖且 战略转型出售传统产业，专攻通信领域实施：设计一种工作方式这种方式使诺基亚公司的运作比其它公司更为实际，更为集中，也更为有效 93 大规模调整诺基亚

19、的组织架构效果： 1992年到2000年，NOKIA股价增幅高达34000%，总资产超过1000亿美元木材厂橡胶厂电缆公司电视公司总公司网络设备移动电话其它业务支持部门总公司首先，诺基亚公司非常注重团队合作。在奥利拉成为首席执行官之前，和他年龄相当的另外4位30多岁的青年人已被任命为公司主要部门的负责人。在奥利拉上任后，他把这些高层管理人员的职位作了适当的调换，使他们适应新的竞争要求。负责基础设施部的经理马蒂阿兰胡塔转而负责手机销售；原亚太市场部经理萨丽鲍多芙则负责基础设施部和第三代通信产品的开发；曾因开发6100系列电话而引人注目的手机产品部经理佩克阿莱皮特拉成了主管新项目开发的副总裁。而原

20、来主持美国市场业务的一把手奥利佩克卡拉斯沃也被召回，担任公司的首席财务官。这4个人和奥利拉一起，构成了诺基亚公司无可匹敌的领导阵容。他们常常是五位一体，不可分割的。诺基亚的员工每天都可以看到他们坐在一起，互相沟通，共同讨论公司的工作和未来的计划。每一个新的计划，奥利拉都会委派一组员工共同负责完成。人们说，在诺基亚里，如果你只听到一两个人在谈论一个新的计划，那么这个计划通常都是没有希望实施的。在对公司的领导层作了重大调整之后，奥利拉仍然决意保留公司历史悠久的、以芬兰人为主导的企业文化。他认为，芬兰传统的充满人情味的同僚关系是诺基亚公司力量的源泉。而且，他坚持“过失导致发展”的观点，把失败看成是受教育。因此，他的管理比较宽松大度，即使是把事情弄糟的雇员，他也会给他们改正的机会。所以他就任以来，几乎没有辞退过任何员工，这使诺基亚公司相对比较稳定，更有利于长远的发展。奥利拉确实为高科技企业的管理树立了全新的风格。他善于把握时机，更善于扭转危机，并在危机中前进。当GSM数码电话标准开始在欧洲流行时，诺基亚公司成立专门的部门研究GSM标准，生产操作简便的