策略规划与方针管理

1、 策略规划与方针管理 一方针管理的基本认识方针管理和CWQC之间的关系CWQC推行体系之建立，CWQC目标之确立管理项目改善重点部门，职位之职责，权限之划分与确立方针目标方策计划之确立，明示，及展开方针的实施目标的达成QCD之确保人才培育实施情报之收集与管理QC之教育理念之灌输采取改进措施，修订目标方案QC诊断品质稽核绩效评估稽核系统衡量标准评价方法全员对CWQC及方针管理的了解及参与之意愿全员品质意识之建立，具有改善意识全员参与，共识建立引进及活用适当的QC手法制订标准化之方针与实施计划高阶层对品质之承诺，对CWQC推动政策之明确宣示 高阶经营管理者对品质进行承诺，明确宣示；然后建立TQC的

2、推行体系，TQC目标的确立；再来是对全员进行教育训练，品质观念及改善意识的建立，为获得员工对TQC全员参与，全员共识；朝着TQC的重要目标去努力；而这些重要目标的达成，重要TQC活动的推动，是以PDCA为基础的。方针管理在TQC体系中扮演着关键性枢纽的角色。什么是方针管理*定义：就是设定具有前瞻性的，突破性的方针，并依据所设定的方针，集合全公司的有限资源来经营管理公司的全部活动。方针管理是一套综合了公司使命经营理念公司价值远景方针目标策略方策方案执行计划以及公司的资源管理之全面性的管理系统。方 针基本方向目 标方 策 公司长期发展方向目标及策略 年度公司总目标各部门目标 达成年度目标的方策方案

3、及计划方针管理日常管理PDAC方 针PCCAC方 针PDCA长期方针CWQC方针的突破目前水准DoCheckAction公司共识公司使命经营哲学经营理念基本方针 公司的经营目标 公司的发展策略变动趋势外部环境的变动与规则内部环境的问题点检过去实际的评估境分析与内外部环中长期方针 中长期目标 中长期策略总理理方针 年度目标 执行方策，方案绩之检讨之方针实前一年度处，部门方针 年度目标 执行计划计划实施定期检讨修正对策年度方针报告Plan*方针管理的架构*方针管理的内容 方针管理=目标管理+策略管理+日常管理方针管理和目标管理的比较方针管理和目标管理的相同点：方针管理和目标管理（MBO）的相异处：

4、先订立中长期目标，然后是年度目标。在年度目标中从总经理开始往下展开。并透过上下沟通来达成目标订定的共识在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及内部人力资源规划，在订定年度目标时，再进行内外部环境的分析与评估，及考虑前一年的目标实绩。方针管理是CWQC/TQC的营运中心，借重品质保证体系为核心来进行改善，并以强化经营体质为目标。/目标管理所追求的偏重营业目标，获利率及成长率等的达成方针管理为了确保目标的达成，特别制订了目标达成的方策及方案。从上往下层层展开到日常的管理，确保中长期的目标/目标管理欠缺相配合的方案，出现落差的机会大。方针管理对实施过程加于监控，评量以确保过程品质及目标的达成

5、/目标管理偏重结果方针管理透过方策由上往下展开，比较能将公司资源作有效分配发挥更大价值/目标管理缺乏方策的中间环节，分配运用资源的效果不佳方针管理重视共识的建立，各部门的配合及合作/目标管理容易造成各部门本位主义，各自为政，欠缺团队合作方针管理是以PDCA为基本管理，以重点式的突破改善做主题/目标管理比较而言忽略了这些做法目标管理（何去）方针管理（何去+何从）目标（何去）目标（何去） 方策（何从） *降低成本10% *营业额达成50亿 *品质的提升*降低成本10% 1）现场改善生产合理化 2）品质管理的强化*营业额达成50亿 1）扩展新市场2）增加新产品的开发3）提升品质降低成本*品质的提升

6、1）实施TQM 2）加强自主管理方针管理与目标管理之比较比较项目目标管理方针管理发展背景*来自行动科学的管理体系,以结果为导向的管理方式 *以目标之设定,达成做为绩效评价为动机*在CWQC的发展过程中逐渐发展出来的*以PDCA之管理循环为推展重心运作组织*以部门,个人为中心 *以成果为导向之组织*组织中各机能的整合 *重视领导中心型参与体系*只有关连人形成之体系*依据目标之问题解决之运作*全员参与,共识的建立 *上下沟通,部门间协调 *PDCA之运转,重视问题改善之体系运作着重之目标*利益,业绩 *与管理有关的*CWQC之目标,重点改善 *品质(Q),成本(C),交期(D)之综合目标 *体系改

7、善之目标运作方式*以指针为依据 *以IE,OR,QC等手法为辅助*以结果为导向*PDCA之管理循环 *列出管理项目 *与日常管理相结合 *使用QC手法*重视结果,更重视过程评价之做法*以成果做为评价 *与人事管理,薪资相结合*做为选才,举才及职务调动之重要参考*评价结果,也评价过程 *管理项目之稽核 *部门之自我稽核,处长稽核,总经理稽核 *使用QC手法*不会直接与人事管理结合方针管理的特点*是CWQC/TQC的经营中心*由中长期方针落实到年度方针*由总经理方针展开到各部门方针*目标和策略紧密结合在一起方针改善（突破性）/整体性，重点性维持改善日常管理的改善日常改善*在管理上不但重维持，更重改

8、善 （方针）管理 *非常重视上下沟通部门间的协调*全员参与及全公司的共识*透过PDCA的运转来推动方针管理*不但在意目标的达成，更重视过程的控制*有紧密的稽核系统推行方针管理的目的 *促使CWQC的有效推行*利用全员参与来达成公司的年度目标甚至中长期目标*采取重点突破性的方策与行动朝公司的经营目标努力*使目标方策及行动相一致*促进整个组织的有机性，提升企业的体质*让突破性的改善及日常管理并存*尊重个人潜能发挥而共同达成公司的目标二方针目标方策方针与指针方针-是在长中短期的特定期间里，经由经营者提出的“经营活动的重点方向或重点”获得全员共识后，作为全体员工运作，努力的方向与依据，来进行经营中的各

9、种活动。方针中包含了目标，及达成这些目标时所应进行的重点和方向的指针，以及具体可行的方策方案或计划。 以时间来考虑可分为： *基本方针：公司遵循的长远方向，达成公司经营目标的依据 *中长期方针：是公司中长期发展的重要指针，指出未来公司努力的方向，采行的策略以及所欲追求的目标 *年度方针： 中长期方针的实施，需要依赖逐年采取相配合的方针来执行。它指出公司本年度发展的重点与方向 以阶层来考虑可分为： *总经理方针/副总方针/事业群方针 *处长方针/ *经理方针/ *课长方针指针-我们要进行的方向，发展重点就是指针。如：强化品质保证体系，健全品质管理系统，提升产品及经营管理品质目标目标：就是在某个方

10、向上所欲追求的水准或所要达到的程度 *基本目标 *总经理/副总/事业群目标 *中长期目标 *处长目标 *年度目标 *经理目标/课长目标目标的内容： *目标项目：指出在那些方面来设定目标 *目标值：指出所要达到的水准或程度 *期间或期限：说出在哪一段期间内或哪一个期限内必须达成此目标目标项目之区分及目标设定的原则SMART原则及目标值设定的原则S（具体的）：精确描述期望达到什么M（可测量的）：通过量化的而不是定性的或主观的衡量表明进步A（可以实现的）：如果采取适当的行动使用适当的资源目标就可以实现R（现实的）：一个理智的且通情达理的人在思考困难和成功的机会之后可以接受的T（有时限的）：有阶段性的

11、任务及各阶段的完成时间的限制；及总体完成的时间限制期望原则 合理原则 激励原则目标设定=目标项目+目标值+实施期限*重点原则*配合原则*一致精神*具体原则*衡量原则*衡量原则*弹性原则*可行性原则*全员性原则项目区分的参考公司目标方面：员工福利/全公司的品质提升/全公司的生产力提升/降低成本/CYCLE TIME/营业额/获利率/税前，税后利润/人力资源（人力结构，人力运用，人才培育）公司规模（总资本，固定资产，人力，营业额）部门目标方面：*RD部门：新产品开发件数/专利申请件数/技术开发/技术合作技术引进/新产品开发时间/RD人力/RD设备/生产设备改良改善*生产部门：生产力/产品不良率/生

12、产成本/设备使用率/人员精简/品质意识提升/生产绩效/生产周期/人力的弹性运用（多能化）/员工出群率/6S运动*品管部门：产品不良率/生产直通率/品管教育的普及/品管能力的提升/品质意识的提高/自主管理的普及/品检设备的提升/品质信息沟通的加强/进料品质控制/公司品质水准的提升*资材管理部门：生产的平准化/在制品的降低/库存品的品质/生产周期/定单管理/及时生产 *人力资源及管理部门：人力的精简/教育训练/人才的培育/人力资源发展/间接部门的工作效率/管理成本的降低/事务流程的简化/厂务管理环保化 *营业部门：营业额方面的目标/新市场，新据点的开发/行销成本的降低/潜在顾客的开发/退货率的降低

13、/货款的催收与呆帐的降低/营业利润的目标/新产品的开发方策与方案策略：涉及的时间较长范围较广，达成中长期的目标所定的手段或方法， 就是中长期策略；整个公司的年度目标达成的手段或方法就是公司的年度策略 例：中长期目标为在：在6年内达成6 SIGMA的品质水准*统计品管的训练和运用*组织调整，沟通协调的加强*员工行为的改变与企业文化的改变方策：属于年度方针中针对公司较大的部门如处，事业部或分公司等的年度目标而制定的达成手段或方法例：制造事业群的年度目标：QCC活动的参与率提高至70% *增加事业群的QCC之教育训练 *要求各部门主管积极配合 *提高各种QCC活动参与的诱因方案：在年度方针中，为了达

14、成较小单位，如物料部门，品管课等年度方针所采取的手段或方法例：生产课的年度目标：生产绩效提高10% *制程改善，作业合理化 *提升在制品及进料品质*部分设备改善为半自动化方策与方案制订的参考原则*可达成原则*经济原则*配合原则*参与原则*管理原则*周全原则*持续原则*延续原则*评估原则*具体原则方策之执行计划执行计划要能体现5W1H的原则，所以必须有方策/方案的内容，达成方案需要哪些项目支持；针对这些项目我们管理的关键点在哪里，管理项目的标准值是多少？如何安排项目的实施时间及期限？谁主导负责，谁提供协助？三从基本方针到年度方针经营理念公司使命及企业文化经营理念：是企业的经营者或高阶主管对企业经

15、营的一种信念，想法和理念经营哲学：是企业经营者对经营企业的一种认识，一种思想，一种信仰经营者的价值观：对价值的看法及评价方式公司的使命：一般以顾客的需求及价值为重心，是为了回答“我们的公司是一个什么样的公司?”企业文化：企业中每个成员所共同体现出的思想观念价值观期望以及行为表现等等的综合体。好的企业文化的建立分权与授权，重视员工，人性化管理员工前程规划与管理制度的建立与执行管理的加强，评估考核宣导教育训练主管的宣示精神讲话员工行为的改变观念，想法的改变/新观念的灌输公司的共识：每个员工都有的相同的看法，一致的观念与价值判断。基本方针的制订中长期方针与SWOT分析经营理念公司使命基本方针内外部环

16、境分析 SWOT分析决定关键性的成功要素过去实绩之问题点检讨决定中长期目标可能遭遇之障碍及达成效果的分析，策略之评估中 长 期 方 针1中长期方针的制订 目 标策 略期 限成 效责任单位2内外部环境分析（SWOT） 进行SWOT分析的目的在于： *利用优点 *改善缺点 *掌握机会 *排除威胁内部环境：是指从公司的组织结构与运作（管理机能：指在计划/组织/训练/领导/控制等上能力），公司的资源与运用，人力资源运用与发展；公司的企业文化；技术能力；产品的竞争力，研发能力，财务规划和运用的能力，营业能力（4P或4C），等因素考量*可以从公司基本的运行指针来加于考量a）收益能力：投资回报率/销售利润率

17、b）安定能力：资本比例/流动状况/资金周转运动比例c）活动能力：总资产周转率/流动资产周转率/存货周转率d）生产能力：作业生产能力/营销能力e）成长能力：营业收入成长能力/产品附加值成长能力/公司人均产值成长能力f）研发能力：与市场衔接的能力/技术改进及储存能力g）社会责任 S（Strength）公司内部有利于达成目标的资源或各方面的能力或实力 特别是在技术设备产品通路管理制度等方面的长处。同时了解公司最近的成功点 W（Weakness）公司内部不利于目标的限制弱点或缺失。可能在技术设备管理市场上较竞争对手弱。此外要了解公司最近的失败之处。外部环境： *产业环境：国内的产业结构，劳力供需状况，

18、政府的劳工政策，人才的供需状况与水准；产业界的技术能力；协力厂的供给能力；劳工意识与工会形态；政府的产业政策与相关法令；竞争对手的实力；股东的支持情形；以及新技术发展的影响等 *市场环境：市场占有率；竞争对手的占有率与竞争策略；顾客的反映情况； 消费者的偏好；消费者的购买能力；新产品及进口品之竞争， *社会环境：环保意识，政府的环保法令和政策；国内外的经济状况；政府的金融，租税政策，国内的政治环境；社会价值观；政府的教育政策与做法；国内的工业水准；政府的财经决策与执行。 O（Opportunity）企业外在环境中任何对公司有利的状况，对公司来说均有 可能是一种机会；所以应在经济发展中，本行业的

19、景气中，以及 新市场，新技术，新产品中寻找有利的机会。 T（Threat）外在环境中任何对公司不利的限制或状况， 可能回损害到公司的发展或策略效果的都可能对公司构成威胁。如；经济的不景气，竞争对手有更好的技术，本公司的产品不受消费者的认同等*在进行SWOT分析时我们还要考量OTSW的策略运用，OTSW在SWOT分析的基础上，针对不同状态的组合所制订的措施和方法。有OS状态，OW状态；WS状态；WT状态。OS是指机遇-优势组合，外部有机遇，公司有优势，我们应发挥我们的优势来把握机会；OW是指机遇-弱势的组合，存在一些外部机遇但内部的弱势妨碍我们利用这些机会，需要调动内外部的资源来补充公司内部弱势

20、；TS是指威胁-优势的组合，外部有威胁，公司内部有优势，我们应利用公司的优势来回避或减轻外部威胁的影响，并积极将威胁转化为机会；TW是指威胁-弱势的组合，外部有威胁，公司有弱势，我们应减少内部弱势的同时回避外部环境威胁年度方针的制订年度方针的制订有两种依据，一是LINK中长期方针；二是年度SWOT分析时得出的年度方针。过程如下图：内外部环境分析 SWOT分析明年之发展方向明年之突破重点去年今年之实绩问题检讨中 长 期 方 针展开下一年度之方针决定出年度方针及年度目标年度方针：年度目标与执行方案评量标准 提出达成年度目标之各种可行方案对提出之各可行方案进行分析评估中长期方针与策略规划之比较中长期

21、的方针与管理中包含策略规划的内容，所以我们有必要了解策略规划的内容，策略规划包含4个部分：环境评估（Environment Scanning）；策略形成（Strategy Formulation）；策略执行（Strategy Implementation）；评估与控制（Evaluation and Control）环境评估（Environment Scanning）内部环境包括组织结构，企业文化，公司内部资源使用状况等；外部环境包括工作环境分析（产业环境）及社会环境内外部环境分析后也进行SWOT分析，同前所述相似。策略形成（Strategy Formulation）主要是为了选定策略，先要确定

22、公司的使命，进而制订目标，然后提出许多可行的方案，在对此加与分析评估，最后选定策略。选定策略后，需要制订一些政策（程序）来指导公司各部门的运作时的参考和执行。策略执行（Strategy Implementation）策略的执行先要拟订执行计划,之后要编定预算以及执行的各项程序,才能有人力,资源,财务的支持.评估与控制（Evaluation and Control）策略与政策执行的效果和进度需要监控,需要对期望目标和实际情况作比较,然后进行回授作业,收集资料,分析评估,制订相应的改善措施.中长期方针和策略规划的比较*策略规划所着眼的大都在公司规模的扩大,如垂直整合,横向扩充,公司并购,新市场开发

23、/中长期方针所着眼的是企业体质的增强,如品质提升,有时也着眼于市场开发,规模扩大. *实施策略规划与管理时,高阶主管会定期评估,但着眼的大都在财务有关的表现/中长期方针中,所评量的是品质的提升水准,生产率的提高,RD的能力提升,中长期方针的达成状况等 *采用策略规划与管理来推动策略的过程不易评估,所以采用结果来作评估对象/中长期方针采用过程稽核的方式,不但有结果的考量;也有过程方面的评估.四方针的展开总经理的方针我们视公司的年度方针为总经理方针，但这个方针不可能由总经理一个人来完成，必须藉助于全体员工,所以要将方针展开到各事业群,各处,各部门,各课最后成为日常的工作的方向和管理的要项.所以分解

24、的时候要注意确认责任的归属,主办,协办,责任轻重给予标示.在横向展开时会和其它部门合作,要合作什么,协助什么,如何协助都要定义清楚;分工合作要定义清楚明确.所以总经理方针需要的是对方针做具体的,较明确的,连贯性较强的往下展开.方针的展开方针展开的一般方式总经理方针:目标,方策 部门经理方针:目标,方策,衡量标准处长方针:目标,方策 事业部经理方针:目标,方策 部门经理方针:目标,方策,衡量标准课长方针:目标,方策,衡量项目与标准课长方针:目标,方策,衡量项目与标准方针展开之架构图课长方针:目标,方策,衡量项目与标准部门经理方针:目标,方策,绩效衡量处长或事业部经理方针:目标,方策,绩效衡量总

25、经 理 方 针:目 标, 方 策,中 长 期 方 针基本方针(公司)内外部环境分析SWOT分析(处或事业部)内外部环境分析(部门)内外部环境分析(课)内外部环境分析(课)前年,去年问题点分析(部门)前年,去年问题点分析(处或事业部)前年,去年问题点分析(公司)前年,去年问题点分析具有内外部环境分析及往年方针实施之问题点分析的方针展开方针展开的方式.以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标总经理方针经理方针处长方针课长方针目 标方 策目 标方 策目 标方 策目 标方 策“以上阶层主管的方策做为下阶层主管目标”之方针展开方式 .目标与方策各自展开型总经理方针经理方针处长方针课长方针目 标方 策目 标

26、方 策目 标方 策目 标方 策(目标与方策各自展开型”之方针展开方式).目标与方策之权变展开型事实上,“以上阶层之方策做为下阶层之目标”与“目标与方策各自展开型”两种展开方式有可能混合使用,但需视情况而定,亦即可能将上阶层主管的方策展开到下阶层主管的方策,也有可能展开到下阶层主管的目标.总经理方针经理方针处长方针课长方针目 标方 策目 标方 策目 标方 策目 标方 策“(目标与方策之权变展开型”之方针展开方式)例:利用“目标与方策之权变展开型”将制造处处长方针中的方策转换成物料工程部门经理方针中的目标部门别方 针目标方策物料.提高协力厂送料配合度达%以上.慎选协力厂,与配合度高的协力厂合作.拟

27、订协力厂评估办法并执行之制订催料办法，加强催料确实做好外包管理工程降低机器故障次数达次月以下提升维修效率维修时间缩短以上检讨保养制度,加强做好日常及定期保养所有机器设备总检查,换掉老旧零件要求操作者每日做平时保养2.1.加强工程人员的在职培训,增强维修能力2.2.做好机器零件及使用工具的管理2.3.成立改善小组,确实加以改善方针展开的分解与说明目标的展开分割及分摊上阶层主管目标的区分与关联部门的确认上阶层目标往下分割与分摊下阶层部门主管确认所分摊的目标并对部属宣示方策的展开之解说1.上阶层主管的方策展开到下阶层主管的方案上阶层主管方策之解剖决定出少数可行而有效之子方案评估所提出的所有子对策:关

28、联性可行性有效性经济性员工参与找出较具体可行之子对策:脑力激荡法KJ法系统分析法关联图法确认与子对策有密切相关连之下阶层部门将子方策展开到密切关联的下阶层部门下阶层部门对所承接的子方策进行确认与沟通完成上阶层主管方策之往下展开2.上阶层主管的方策展开到下阶层主管的目标 (阶层主管方策往下展开之步骤示意)类型一:由上而下型总经理方针处长或事业部经理方针处长或事业群经理方针课长方针类型二:由下而上型:总经理方针处长或事业部经理方针处长或事业群经理方针课长方针方针展开的进行方式 类型三:准由上而下且由下而上型总经理方针处长或事业部经理方针处长或事业群经理方针课长方针类型由上而下且由下而上型总经理方针

29、处长或事业部经理方针处长或事业群经理方针课长方针部门主管方针的制订部门主管年度目标的制订有三项输入是必须做的:上阶层主管的目标展开;上阶层主管的方策转换;部门本身发展出的.部门年度方策的拟订*由上阶层主管的方策往下展开而来的部门方策*由部门年度目标而来的年度方策年度目标的解析方策分析与评估统可行性 达成目标之程度经济性 本身的控制程度部属参与度可能遭遇之障碍提出具体可行之方策脑力激荡法 KJ法系统分析法 关联图法鱼骨图 矩阵分析法 年度方策之决定权重法 表决法部属参与度 主管裁示列出年度方策内外部环境分析的可能影响往年方策实施问题点部门本身之能力内部优缺点资源状况上阶层主管方针:上阶层主管的目

30、标上阶层主管的方策下阶层部门的目标下阶层部门的方策(目标展开)(双向沟通)(方策展开)(双向沟通)(转换成目标)(方策制订)部门之内外部环境分析往年问题点分析与检讨部门本身之方策部门本身之目标部门之年度目标部门之年度方策执行计划/管理项目(方策制订)下阶层主管方针:五执行计划与管理项目执行计划执行计划的主要目的就是要拟订方策执行时的实施项目以及进行时的各相关计划，以确保方策能够依据所拟订的计划有效而具体的执行。执行计划的参考项目如下： *目标：方策执行单位的年度目标 *方策：年度目标所制订出来的年度方策 *实施项目:使得方策更具体有效的执行，应将方策再加细分，方便行动 *管理项目（管理特性）：

31、针对实施项目或方案本身拟订所要管制的管理项目， 作为维持方策有效推行的主要管制依据的工具。 *管理值（目标值）：每一个管理项目尽可能拟订所要达成的水准或程度，以方便管理和查核 *实绩值：方策或实施项目的实际所达成的水准或程度，可与目标值做比较以判断实施的效果 *担当者（主导人）：方策的实施项目推行的主要负责人，本身负责推动执行 及监督的职责 *协助者（配合人）：协助或配合方策或实施项目之推行的相关的人或单位，当然，要列在执行计划表中的人一定要重要的协助者或配合者 *时程计划（进度计划）：要将之切成季度，月，周来作查核点。在查核点上 将目标和实际的达成状况列出做比较。 *查核周期：说明查核的频度

32、。 *报表和图表：查核用的主要报表或相关的图表或窗体 *查核担当者：查核方策或实施项目结果的负责人，通常是执行者的主管来担当。 也可以是专门的单位或人员。 *执行方式：说明与何种方案来执行方策或实施项目，如业务实施，日常管理，直接实施，项目改善，QCC活动等等。 *执行预算：列出执行该方案或实施项目所需之经费支出。管理项目方针目标方策 （结果（目标）之查核）结果系管理项目：管理特色（管理项目）管理点（要因系管理项目）点检项目；点检点（要因，方策之查核管理项目是公司为了提升经营管理的绩效，并合理有效的推行企业的各项活动而列举出需要管理的项目,为点检项与管理点，就是，要因系管理项目。结果系统管理项

33、目之制订要因系管理项目之订定 可参考4M方法分析制订。六日常管理与跨机能管理1. 日常管理及其管理项目经营基本管理日常业务管理重点改善与突破日常管理业务管理职掌区分与方针管理突破重点改善课题管理基准目标方策管理项目结果系管理项目管理项目结果系管理项目要因系稽核与回馈作业日常管理与方针管理方 针 管 理针管理内外部环境分析(含SWOT分析)前,去年实绩检讨与问题点分析各部门之前,去年之实绩检讨与问题点分析全公司问题点一览表各机能在各相关部门间之问题点分析各机能欲突破之方向与主题各机能目标之设定各机能实施方案之拟出由跨机能委员会之运作决定相关部门之目标各部门所承接之机能目标之确定各部门目标之实施方

34、策之拟订各部门别方针往下展开各部门之间的协调沟通目标及方案之管理项目之设定全 公 司 之 管 理 项 目 一 览 表针管理管 理 项 目 之 关 连 性 检 讨针管理方 针 管 理 之 管理 项 目 一 览 表针管理日常 管 理针管理由方针管理所获得之改善成果及其维持跨机能管理之组织系统的任务分析职掌区分及业务管理之订定重点突破后之标准化日常业务管理基准之设定各部门，各职位之日常管理之管理项目的决定项目一览表日常管理之管理跨机能管理及其与方针管理之关系部门别方针展开方针管理项目之设定七方针管理的稽核与处置方针管理的稽核*定义: 所谓方针管理的稽核,简单的说就是要定期或不定期的查核方针管理的动作

35、情况.*范畴: a.目标的达成度;b.方策的实施状况;c.方策执行后对目标之达成的影响状况;d.方针管理中各个循环之运作;e方针管理的整个系统的运作.事实上这五个范畴可归纳为两大类,即:方针的实施与达成; 方针管理之运作与落实.*目的:确保方针的执行与达成.确保整个方针管理系统能够有效推动与落实.目标及方策的稽核目标的查核:目标达成度的查核目标的查核最主要的是查核目标的达成状况,因此方针的执行单位一定要定期把目标达成的实际值列出来,通常是每个月都要把目标的实际值列出来,再与计划中的目标值做比较,以了解目标的达成度.目标达成度的评价做评价前一定要先订出评价的基准,可由公司自己来订定.可分为五个等

36、级,例如:达成度在%以上给予分,或A等级,达成度在%-%之间则给分,或给予B等级,依此往下类推.目标达成状况之要因检讨目标的达成状况分为:达成预期的目标; 未能达成预期的目标.如目标未达成,则一定要深入检讨原因.此时,首先要检查方策的实施状况.通常会有两种状况:方策尚未完全实施,使得目标未达成.方策确实已完全实施,但目标却未达成.方针的查核方策实施进度的查核-查核时可跟执行计划中所列之时程相配合.方策实施进度之评价-评价方式与目标达成度之评价方式类似.方策实施状况之了解-由于方策查核的频率较高,故周期较短,因而有时一发觉到有问题,应马上采取处置,排除遭遇到的障碍或问题,不要让问题累积下来.如果

37、让问题越来越严重,终至影响到方策的完成,则对目标之达成的伤害很大.方策执行后对目标之达成度的影响-下表中状况除外,其余的各种状况,应深入去分析与了解,必要时要采取适当的改进或处置,以维持方策能依据预计的进度来实施并达成预期的目标.表:方策之实施后对目标达成度之影响 目标方策目标已达成目标尚未达成方策已完全实施方策尚未完全实施 表:方策实施的各阶段中,方策之实施进度对目标达成度之影响 目标方策目标已达成目标尚未达成方策之实施已达到预定之进度方策之实施未能达到预定之进度方针管理中各循环之运作的稽核 *计划的稽核-查核项目方针的展开部分年度方针与中长期方针之配合情形.总经理方针往下展开后,上下方针之

38、连结关系,下阶层方针均达成时,是否促使上阶层方针也能达成.同阶层之间的方针,是否能相互的配合,在资源使用上是否彼此做了最佳的配合.方针的展开是否跟跨机能管理结合的一起.在拟定方针之前,对于前期的实施结果及所遭遇的障碍与问题点是否确实的掌握与运用.在拟订方针前及拟订方针期间内是否完整的收集情报,资讯,是否收集员工意见,是否做到上下沟通.所拟订的方针是否是重点突破或重要的改进方向.管理项目及查核时期是否适切的订定.方针展开前及展开时是否跟部属充分的沟通.部属是否能够接受上司所展开下来的方针.所展开后的方针是否能够上下紧密的结合,横向的方针之间是否密切的配合.是否先进行跨机能方针展开,再到部门别方针

39、的展开. .目标的设定部分所展开之方针对下阶层部门来说是否有能力去执行.在目标设定时,是否考虑到往年的目标达成状况.所设定的目标是否具有挑战性,是否有能力去达成.低阶层部门的目标均达成时,上阶层主管的目标是否达成.所拟订之目标是否能够明确,是否可以数量化,部属是否能理解.是否适切的列出目标的管理项目. .方策的拟订部分所拟订之方策是否确能达成所设定之目标.所拟订之方策是否具体可行,是否有能力去执行完成.方策拟订时是否考虑到往年方策的执行状况.方策拟订时是否集合了大家的意见,并经过适切的评估而选取最适当的方策.方策拟订之后是否列出详尽的执行计划.对方策的执行是否列出管理项目. *”DO”的稽核-

40、查核项目方策实施时,担当者是否明确的理解方策的内容.方策是否依据计划确实的去实施.执行计划所列之”日程计划”是否适切.方策实施进度是否有所落后.方策实施中是否遭遇到较为严重的障碍或困难.主管是否有执行方策的能力.预算的使用及控制是否适当.相关部门的配合程度如何.方策实施中是否经常检讨及采取适当的补救措施.方策的实施对目标的达成度之影响为何.*”Check”之查核项目是否拟订适当之稽核计划.各阶层主管是否依照稽核计划进行稽核.接受稽核的部门是否充分的配合,准备充分的资料.稽核是否到现场实际查核,是否取得最真实的资料.查核时是否确实的掌握实施的状况.查核时是否能掌握真正的问题点,及进行要因分析.查

41、核项目是否合适,是否需要修改.稽核后是否有完整而适切的报告.针对问题点是否拟出改进或补救的措施,并明确的列于稽核报告之中.是否适切的举行稽核会议.是否把查核所取得之问题点归纳分析,做为下年度订定方针时的重要参考.*”Action”之查核项目是否确实的检讨要因,再拟出改进的处置对策.处置是否在稽核报告中提出,并得到上级主管的核可再实施.处置是否有明确的实施日程及所要达到的效果为何.处置实施之后是否再确实的检讨.进度落后的方策是否逐渐的赶上进度.达成度落后的目标是否逐渐的赶上设订的达成度.所遭遇到的障碍或困难点是否已经克服.*方针管理的整体运作之查核项目是否确实转动PDCA管理循环.是否建立方针管

42、理的整体运作体系,并有完善的运作计划.方针管理之运作是否跟跨机能管理结合.方针管理之运作是否跟日常管理相配合.在方针管理之运作时,组织及推行单位等是否需要做调整.方针管理中所需要之表格,文书处理等是否完备,是否改进.是否定期的针对方针管理之整个运作开会检讨.是否汇整方针管理之整体运作所遭遇到之问题点,作为下年度的参考与改进之用.方针管理之稽核的进行方式 * 方针的稽核之进行方式方针稽核的计划 名称诊断者被诊断者诊断时间诊断方式总经理诊断总经理各事业部,处月及月第四个星期书面报告及现场处长诊断事业部处长各部门经理,月的第三个星期书面报告及现场部门经理诊断部门经理各课课长,月的第三个星期书面报告及

43、现场课长自我诊断课内之主管课内各股或组每月的第一个星期现场诊断之进行-步骤 诊断通知. 交书面报告. 现场审理. 双向沟通. 诊断报告. 诊断会议方针稽核表格-所列项目 所要查核之目标或方策 查核项目或诊断项目 目标值或达成度 目标值:目标所达到的水准或所要查核之项目的水准. 达成度:一般均指方策实施后,在各阶段所要达成的程度. 实际值或实际达成度 查核结果-指实际值或实际达成度跟目标值或达成度比较的结果. 稽核人及被稽核者 查核时间 查核方式-指的是”现场查核”或”书面报告” 要因分析 处置建议-指经过诊断及要因分析之后会有初步的改进及处置的构想.参 考 : 方 针 (日常管理) 稽 核 表

44、(稽核者职称) 方针(日常管理)稽核表受稽核部门 稽核日期 年 月 日目标,方策或管理项目查核项目查核方式目标值或达成度实际值或实际达成度查核结果要因分析处置建议* 方针管理之各阶段及系统运作之稽核的进行方式 通常是由总经理或副总经理跟方针管理这推动部门的主管一起来进行稽核. 进行方式:大致以书面报告,文书资料及会议讨论为主. 稽核表格设计可采用两种方式: 表: 阶段的稽核表(阶段名称) 阶段之稽核表 稽核者 稽核日期 稽核项目低 评价 高要因分析处置方案 1.年度方针与中长期方针之配合度 V受环境影响调整中长期方针.总经理方针展开后,上下方针之连结程度 V.下阶层之方针均达成后促成上阶层方针

45、之成度 V表: 阶段的稽核表(阶段名称) 阶段之稽核表 稽核者 稽核日期 稽核项目稽核结果要因分析处置方案1.年度方针与中长期方针之连结关系年度方针并未与中长期方针紧密结合 .受世界景气之影响.方针管理之应用不够训练.调整中长期方针.方针管理再教育.总经理方针展开后,上下方针之连结关系连结情况不是很理想 .方针展开之运作不够长.欠缺上下沟通.重新检讨方针管理之运作.加强上下沟通 日常管理的查核* 日常管理的稽核是以部门自我稽核为主,通常以课长组为单位来进行日常管理的自我稽核.* 至少每月要稽核一次.双周,甚至每周稽核一次更理解.* 通常是由基层部门为主导,但高阶主管也不能置之度外,也需要定期或

46、不定期对各部门进行日常管理的稽核.* 日常管理是以日常业务的维持为主,因日常业务繁多,不可能全面的去稽核,只能重点式稽核.* 日常管理稽核表制作:如果某部门在日常管理中列有管理项目,管理项目表亦可做为日常管理稽核表.参考: 日常管理稽核表稽核者 被稽核部门 稽核日期 年 月 日查核项目基准值(目标值)查核结果原因分析处理方式主管确认.交期准确率%跟催不够积极指派专人负责,拟订跟催办法.(抽检)之退货率%协力厂商之品质不稳定协助协力厂改善产品品质,建立内部品检制度方针管理之处置* 目标及方策的处置目标之处置目标正好达成,方策也如期实施完成.-理想状况,对目标不必采取任何处置方策如期实施,但目标之

47、达成率远超过%.-调整往后的目标值及年度目标值方策未如期达成实施进度,但目标却能达成.-对方策及目标都要有所处置(下面讨论)方策实施已达预订之进度,但目标却未达预订之水准.两种情况:.目标订的过高-调低往后的目标值及年度目标值. .方策拟订的不很适当-对方策进行处置(下面讨论)目标未达成预订之水准,乃是因为方策之实施未达预订之进度.-对方策进行处置方策的处置 a.目标已达预订之水准 -理想状况方策之实施已达 b.目标之实施值远超出预订之水准甚多-对目标做处置 预订之进度 c.目标尚未达到预订之水准-如果目标过高则进行处置,对方策需进一步检讨,处置方策之实施尚未 a.目标已达,甚或超出预订之水准

48、-目标检讨,方策深入分析达到预订之进度 b.目标尚未达到预订之水准-方策的处置特别重要不论是目标的处置,还是方策的处置均要进一步的追踪管制,才能确保这些处置确实的实施.* 方针管理运作之处置 方针管理之运作的处置取决于稽核之结果,而且是由高阶主管及其幕僚来做决定的.参考: 方针管理运作之处置管制表稽核者 制表日期 年 月 日稽核项目稽核结果处置执行部门担当者预订完成时间实际完成时间效果确认.方针展开后,上下方针之结合情形上下方针之间欠缺紧密的结合.加强方针管理之教育训练.延长方针展开之进行期间.加强上下沟通.举办说明会人力资源部总经理室各部门总经理室.八方针管理的运作方针管理的运作架构参考:A

49、公司之做法:计划P公司经营理念经营目标,策略课长自我诊断与改进 社会动向,企业环境分析与把握 相关资料收集与分析 重要问题点之掌握课长自我诊断与改进 社会动向,企业环境分析与把握 相关资料收集与分析 重要问题点之掌握中长期方针总经理方针a.总经理诊断b.部门经理诊断课之改善重点课之年度目标跨机能年度计划部门别年度计划TQM委员会(方针会议)课长自我诊断与改进执行预算编列 管理项目执行计划资本支出 管理方式前年度实施结果检讨内部问题点分析课长方针目标,方策内部问题点分析外部环境分析前年度实施结果检讨各阶层Check/Action诊断结果确认改进方案之实施回馈到各有关阶段重要问题点汇整目标,方策部

50、门经理方针目标,方策副总经理方针目标,方策完成日期9/19/3010/1511/512/1512/15翌年/起双周一次a半年一次b一季一次6/3012/308/15实施D检讨C处置A中长期目标形成月中长期规划研讨会参考:B公司之做法: 月公布中期目标,策略年度方针拟订月公司内外部环境分析月公司年度方针;目标及策略,制定研讨会 P计划月去,本年度方针管理执行状况检讨月年度经规划说明会,说明本公司之年度计划各部门方针之展开月各部门主管召集部属共同研拟部门方针月内部环境分析:优点,缺点外部环境分析:机会,威胁交叉分析与目标,方策这形成月拟定执行计划:名称,目标,担当者,期间月计划审核:推委会委员分组

51、进行审核各部门年度计划年终发表会月执行翌年/开始D执行计划之执行计划执行,日常管理,专案改善,流程管理进行追踪每月C检讨检讨每季年度经计划之诊断与检讨每季差异提出:改善对策提出是否达成目标NoA改正改正Yes进行改善诊断报告之提出方针管理的运作组织方针管理推行委员会-简称”推委会”以总经理为主任委员,各一级主管为委员.幕僚单位-协助拟订中长期方针及年度方针,审查各部门年度方针与执行计划等.企划处-推委会如果不拟设立幕僚单位,则以企划处来担负幕僚工作颇为适合.总经理室-总经理的幕僚单位,协助总经理做决策分析,推动各项制度与规章等.TQM之执行幕僚-如果不设推委会之幕僚单位,亦没能企划处,但有TQ

52、M委员会,可由TQM之执行幕僚来承担方针管理推行等工作.相关单位-如有的公司规模较小,未有企划处,总经理室,TQM之幕僚单位,此时可由相关单位,如品管部门,管理部门等单位来负责方针管理的推动.总经理一定要充分受权.方针管理的运作方针管理之动作的说明每年七月是方针管理运作的开始在八月份就要把中长期方针拟订出来在九月份时,完成公司年度方针的订定月至月中之间做好方针的展开月中至月中进行招待计划中拟订及预算的编制年底前举办说明会,并公布各阶层之年度方针方针管理运作之体系图作业项目公司(总经理)推委会企划处处,事业部,各部门时程1.公司历年来整体经营之检讨.经济环境之趋势分析及内外部环境分析.SWOT分

53、析.中长期目标之设定,审议及签核.公司之整体资源之规划与运用.中长期策略之拟订.中长期方针之确立,审核及公布NoYesNoYes往年营运问题点之检讨及汇整内部资源及营运状况之提供各部门营运能力之提供各部门之资源需求计划/审核总经理签核审核总经理签核中长期方针Vision&MissionTop之策略构想Top之期望营运会议召开总经理之指示基本方针中长期目标总汇公司资源规划与运用计划历年来经营问题总检讨SWOT分析中长期方策总汇中长期方策之订定中长期方策之拟订中长期目标之设定经营环境之分析.年度经营问题这检讨,内外部环境及SWOT分析.公司年度方针之拟订,审议及公布.总经理方针往下展开,以及进行双

54、向沟通.方针展开后,各部门方针之拟订,审议并公布之年度经营问题总检讨总经理之指示经运会议之召开去年及上半年经营问题之检讨汇总/个别部门年度方针之总汇各部门方针之修正与订定Yes内部意见之拟聚,双向沟通,协调Top之期望双向沟通方针展开之双向沟通方针展开之督导方针展开之腹案之提出年度方针之总汇No总经理签核与公布审核Yes年度方针之确立中长期方针Top之期望年度方策之研拟Top之重点指示/各部门意见之提供年度目标之拟订去年及上半年营运情况及内部资源之提供内外部环境及SWOT分析No方针承接,部门内部研讨/审核总经理签核与公布各部门方针之总汇.执行计划,年度预算之拟定,审议及核准3.年度计划说明会之举办.年度计划之执行.稽核与改进/执行计划,预算编订之督导执行计划,预算编订之辅导各部门自己编订执行计划及年度预算NoYes总经理签核与公布执行计划,年度预算之订定各部门执行计划,年度预算之提出审核责成相关部门提出改进计划次年/改进计划之审议与督导方针稽核执行与检讨Top之方针稽核之进行改进计划之提出与执行各部门自我诊断,问题点检讨方针管理问题之汇总次年/年度计划之执行/年度计划说明会之参与提出说明个别部门执行计划,年度预算总汇对