公司中层管理人员培训（44页)ppt课件

1、如何当好中层指点困难？对策：困难？中层管理者做好管理第一、管理本人 第二、管理下属 管理本人 自我岗位职责的分析 首先应该分析本人的岗位职责、公司对本人的职位期望和定位、职位的开展空间及享有资源，理清楚了才干有的放矢。梳理清楚每一项详细义务目的和资源，才干真实地将义务分解，细化，制定出具备可实施操作的任务方案，否那么方向性思绪不清楚，顾此失彼，脱漏重点。 管理本人 自我才干优优势分析 认清楚本人，是为了更好的管理本人。经常性分析总结本人的优势、擅长领域，才干探求总结出适宜本人的管理方式和行为方式。 每个人的特点不同，做事方式不同，构成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样

2、的中层就需求详细的方案来约束和支撑本人，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的同事，思想缜密，处事谨慎，这样的中层需求多向市场前端和产品一线推进，添加做事张力，提升人格魄力和实际才干。 管理本人 自我时间管理分析 对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行任务之外，每天暂时性的任务也会接踵而来，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让本人一头浆糊而且疲惫不堪。 这个时候，建议他的方法是用任务方案表和任务分类法相结合，有了新的暂时任务内容，添加到本人的任务方案表中，按照任务分类法的不同等级，去优化处置。 管理下属 做好职位职责书，让每个人清楚知道本人的任务职责，

3、同时，下属清楚的了解了本人任务范围后，受害于其他同事协助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。 明晰的职位职责，不但可以指点下属日常任务，也是管理者考核下属的重要根据。让每个下属清楚知道本人的任务职责，并据此制定出本人的任务方案书，他做适当微调和修正，让下属按照方案书去执行并考核 员工的绩效管理 不积跬步，无以致千里;不积小流，无以成江海。大目的只需分解成可实施的小目的，才干逐一落实。将一年的部门目的分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的义务目的。 对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。 采用早晚会制度，早上利用10分钟，每个人论述今天的任务方案，昨

4、天的任务完成情况，理由分析和需求资源和其他部门同事配合需求。这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么?每个人的任务形状和部门整体形状，行为目的将支撑结果目的，只需把握好每一天，才干确保每个月乃至每一年。 团队建立管理 团队建立需求留意的问题很多，比如下属的培训，鼓励沟通，职业生涯的规划等等，由于不同性质的团队，管理方法也不尽一样，价值认同，利益认同，需求每个管理者多加留意。 每个人的开展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的开展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，能够是相切一瞬间，也能够是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建

5、立目的，就是要在一定时期内，员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。 同时，企业只需价值一样的人在一同，才干构成有凝聚力的商业组织，而只需在组织内实现利益(现金利益和增值利益)分配的认同，才能够把聚在一同的人留在一同，让组织能继续存在。 指点要求特征中层管理者的三种境界 ： 做 坐 作 经理 经理 经理“做经理即亲身打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设备的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项 任务甚至包括细微的任务。 1.做经理打冲锋2.坐经理做管理坐经理指中层管理者不仅本人做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指点假设干员工，为员工

6、制定目的下达义务，引导员工融入到企业团队中去。 3.作经理树威信作经理即作为分企业经理，曾经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需求分企业经理详细从事某项业务，他已可以作为该分企业的精神领袖存在，为团队确定开展的目的和方向，为企业的开展提供精神动力。 以上三种经理是中层管理者从士兵生长为元帅的过程。前两个阶段是到达第三阶段的必要前提。 一名优秀的中层管理者应该用上下思想、前后思想和点面思想三种思想思索问题。普通基层员工的离任，中层管理者负有很大的责任。中层管理者不关怀基层员工，或没有很好地做出表率，因此导致基层的员工看不到目的，感受不到暖和，最终分开企业。 做经理、坐经理、作经理三种境界

7、分析： 某企业规定消费车间制止吸烟，总经理在一次巡视中发现某员工在吸烟，于是很生气地找到车间主任，责令车间主任立刻解雇该员工。车间主任对该员工说：“他在哪抽烟不好，偏偏要在车间里面抽烟，他什么时候抽烟不好，偏偏要让总经理看到他抽烟。总经理命令他立刻分开企业，我也没有方法。该员工听了后，非常记恨总经理。 某员工不称心企业的薪水待遇，要求部门经理向上级反映为本人加薪，该部门经理到人力资源部反映了该员工的要求，人力资源部核对该员工的档案资料发现，该员工自从进入该企业三年来每次考核都在末位，曾因任务不仔细呵斥事故，任务不努力却常发牢骚，因此不给加薪。部门经理把人力资源部所给的理由对该员工一一列举，该员

8、工对企业失去了希望，立刻辞职了。【案例】 一 中层管理者这种出卖上司的做法现实上是本人缺乏责任感的表现，对个人的开展是不利的。 这是中层管理者出卖企业的典型例子，此种情况下，中层管理者应该委婉地对下级员工进展教育和鼓励，而不是直截了当地出卖企业。 总结案例一：某企业总经理下达命令：去年邻居工厂失火损失很大，因此我决议，2005年绝不可以失火。中层管理者把不可以失火的命令传达给基层的员工时变为了小心不要失火。结果2005年该厂发生火灾，损失繁重。 【案例】 二 此命令传达过程中，总经理没有错；而作为中层管理者没有把防火任务付诸行动，是错误的。该当及时建立防火委员会，推进贯彻执行各项防火制度，开展

9、防火活动，更新灭火器械，而不是简单地向下讲不要失火的命令。 企业总经理有很强的决策力，决议做什么和不做什么。而作为中层管理者要独立承当责任，具备很强的执行力。所谓执行力，即围绕企业高层所制定的决策，用适当中层管理者要把总经理发布的指示很好地贯彻下去。所谓贯彻就是承上启下，而不仅仅是上传下达。上司注重的是结果，中层管理者仅仅充任传声筒是远远不够的。的方法来实现上级的决策。 总结案例二：某企业规定：迟到一次罚款5元。结果员工迟到景象没有得到制止，由于大家觉得罚5元也无所谓。后来，企业就加大罚款力度，改为迟到一次罚款100元。制度实施以后，员工的抵触心情加大，以为企业制度过于严峻。最后规定迟到一次罚

10、款10元，同时在工厂的大门口挂牌要求每一个迟到的人把本人的名字写上去，保管三天。此项规定一经施行，迟到的员工就大大减少了。 【案例】 三教练式经理的程序 中层管理者要成为教练式经理应做好三个步骤：第一步： 应讯问员工能否明白其岗位需求完成的任务。假设员工明白了，管理者应该将义务反复确认一遍。第二步： 讯问员工以本人的任务才干能否按时完成义务，假设员工以为本人的才干缺乏以完成义务，管理者就应该在一定的时间内对员工进展指点并协助其任务。 第三步： 经过一段时间培训，管理者让员工独立完成任务，假设员工依然难以独立完成的话，那么就应该按照企业现有制度，给予员工相应的惩罚。 完成义务的条件叫才干； 情愿

11、投入任务的态度叫志愿转变思想方式、提升指点才干才干有心有力奖励 有心无力培训 有力没心教育 无力无心裁掉 志愿 透过教练改动行为行 为知识技艺态度转变思想方式、提升指点才干学习环境塑造学习环境企业指点者员工刺激强化任务绩效反响支持学习志愿影响转变思想方式、提升指点才干Action learning行动学习Coaching教练MDP(管理开展手册)PDS(绩效开展系统)培训体系环境转变思想方式、提升指点才干 第一步：预备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 训练四步骤转变思想方式、提升指点才干激 励 鼓励就是经过一定的手段使员工的需求和愿望得到满足，以激发其任务动力，使其充分发扬个人的潜能

12、，自动自发地任务.转变思想方式、提升指点才干动力需求目的满足动力志愿转变思想方式、提升指点才干影响动力，加减法并用要挟鼓励 奖励鼓励 个人开展鼓励 转变思想方式、提升指点才干鼓励要素 与任务内容严密相关的要素改动这些要素会使人获得任务称心感保健要素 与任务环境相关的要素这类要素得不到改善会引起对任务的不满成就感认可任务本身责任感提升和个人开展公司政策监视任务条件薪金任务平安感赫茨伯格的双要素实际转变思想方式、提升指点才干士兵为何视死如归？他很在乎他人的评价他信任将领的正确指挥他不愿受军法处置他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他深服气从命令是军人的天职他期望在战斗中立功他知道以攻为守才是最好的出路

13、他不愿对不起国家，也对不起本人他盼望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值他觉得战争很带劲，能激发一种生存形状他已构成条件反射地往前冲 转变思想方式、提升指点才干鼓励方法:竞赛活泼任务气氛，提升规范对业绩不佳者有压力竞赛方式：每月销售排名，打榜竞赛，质量竞赛，季度状元奖竞赛规那么：简单可操作奖励：及时兑现 87%的员工置信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的鼓励措施 公布明确的职业生涯开展途径 让员工参与制定个人职业开展方案 支持员工参与同业大会及专业性组织 特点：破费不少职业开展转变思想方式、提升指点才干 培育员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数

14、员工 费用比较高 假设公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工任务成就无关福利鼓励方法的特点转变思想方式、提升指点才干日常鼓励走到员工的办公区,当面致谢!在他的总结报告中,表扬员工的好行为在群众面前提及某员工的好建议替员工承当责任用优秀员工的姓名来命名某方案转变思想方式、提升指点才干鼓励的四原那么 鼓励要有“针对性 鼓励具有“抗药性 鼓励要有“公平性 鼓励表达“及时性BEST战略Believe in them Encourage them Share with them Trust them 置信他们鼓励他们分享阅历信任他们转变思想方式、提升指点才干授权是什么？上级委派给下属适当的权益

15、以完成特定义务的过程。下属在一定的监视下有相当的自主权和行动权授权者对于被授权者有指挥和监视之权，授权人负有报告及完成义务的责任转变思想方式、提升指点才干授权的益处 使主管有时机学习新技艺 促进下属的生长 提升下属的士气和自信心 协助建立有效的人际关系 有益于信息传送 有助于建立分权的指点体制转变思想方式、提升指点才干授权范围高层主管基层主管中层主管转变思想方式、提升指点才干步骤一：确定目的日常事务专业性强的任务授权“职业喜好授权开展时机思索下属的才干知识、技艺、阅历态度、兴趣、自信心、开展目的等等思索下属目前的任务量选人的根本原那么:步骤二：选择人员授权四步骤转变思想方式、提升指点才干步骤三

16、：明确沟通 解释授权给某人的缘由清楚地描画任务，让下属预备任务方案，预测任务妨碍，及防止妨碍的方法讨论下属制定的行动方案明确下属可以利用的资源，必要时将下属引见给其他相关人员通知下属其权限讨论如何进展追踪强调下属对任务结果的责任步骤四：追踪 过程追踪 (看进度,看资源,看问题,作反响)结果追踪 (论功行赏?秋后算帐?)授权四步骤转变思想方式、提升指点才干目的控制巡视：目的追踪财务控制流程控制 表格顾客控制：奥秘顾客制度第三方控制转变思想方式、提升指点才干不要要挟下属不要摆出恩赐的态度不要对问题过于敏感不宜当众批判防止无休止的检查授权：不该做什么？防止逆向授权！授权是上下互动的一场游戏？ 一不小心员工会把球踢给主管 反授权是有认识/潜认识的产物 减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？主管要巧妙地将球踢回转变思想方式、提升指点才干学会放风筝！该放手时就放手，沉溺于权益的人将扼杀他的指点业绩他不能单枪匹马打天下员工也不再服从“上令下行何不把授权当作一种生活方式？转变思想方式、提升指点