医管家讲师课件人事绩效考核

1、绩效管理基础知识医管家.课程内容第一单元：企业绩效管理思考的起点第二单元：企业绩效管理概述第三单元：关键绩效指标体系设计第四单元：的面谈与沟通第一单元 企业绩效管理思考的起点性人力资源管理系统知识要点： 、文化、组织与人力资源管理之间的关系,绩效管理体系与人力资源体系的关系问题的提出：1企业的企业管理能力体现为企业性绩效目标的实现能力，需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。但现实是：企业的一到执行就腿软，目标难以实现。原因在于:企业绩效管理与为组织内员工的绩效责任。效管理失去方向。实践脱节，目标没有转化没有工具，同时也使绩出路：如何构建基于的绩效管理系统，如何将目标转化为各层级员工的绩效责

2、任。2企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出 贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系， 个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺乏文化的牵引。价值出路：如何将企业文化融入体系之中3绩效管理是人力资源管理的，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任

3、职资格、调配、培训）但现实是：人力资源的管理决策随意性强，缺乏客观依据，员工感增加，满意度降低，绩效执行能力。原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。第二单元企业绩效管理概述知识要点： 绩效的含义，与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用关键概念： 绩效，绩效管理，绩效管理程序。问题的提出1.绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的

4、管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。原因：绩效、效的绩效管理系统。与绩效管理概念，企业没有构建有出路：构建基于的绩效管理系统。问题的提出2.绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与。出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效绩效管理能力。及一、绩效的含义绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成

5、果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”1 对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”到底绩效？“绩效是个人来的素质”结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业

6、绩，而不论员工的素质和行为过程。2）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。基本假设：行为最终必然导致

7、结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。考核结果和行为的比较考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果3）潜能论：“绩效”=“做了什么”实际收益&预期收益+“能做什么”将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关

8、键是寻找产生高绩效的的导向结果导向行结果目标(What)行为目标(How)绩效结果目标增加市场占有率相应的行为目标 (Competency)客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作4 ）全面绩效观点绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做） +结果（做到什么）优秀绩效如何产生2绩效的“三纵三横”层次组织整体绩效素质部门与团队绩效行为绩效绩效二绩效考评与绩效管理的含义1 绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，员工的实际绩效。绩效管

9、理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。2以结果绩效管理的概念绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（），进行（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更 为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系绩效

10、管理循环系统目标计划沟通行动奖惩激励不断创造高绩效评价开发有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。5为什么建立和推广绩效管理体系？最为根本的目的在于不断组织绩效。传递压力、聚焦目标。通过绩效管理系统，使公司的目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工

11、为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资激发员工的士气。、职务晋升等人事决策提供依据，改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断员工的价值。6绩效管理的责任承担绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一

12、责任人是CEO及各级主管）第三单元关键绩效指标体系设计知识要点：绩效指标设计的基本思路、程序与方法关键概念：关键绩效指标（KPI），综合平衡计分卡问题的提出1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准，衡量标准是绩效管理的基础但现实是：许多企业的管理改正的诉求，指标与标准企业的需求与指标标准的设计不客观、不科学、难以衡量。出路：运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准2、指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的进要点。重点与管理改但现实是：企业考核指标过于，抓不住重点，考核指标与标准过于理想化，员工难以达到。组织、部门与个人绩效脱节出路：建立以KPI指标为的绩效体系（续）3

13、、企业的KPI指标体系既要全面和系统设计，又要问题导向；既要关注短期业绩，也要关注长期业绩但现实是：许多企业的指标过分倚重财务指标，而忽视了非财务指标，过分关注短期业绩，而牺牲企业长期利益，陷入单一的业绩导向。出路：综合平衡计分卡的运用一、KPI指标体系设计的思路与方法1.KPI？KPI（Key Performance Indicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观决策执行效果的监测指针。它由企业宏观目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。其目的是建立一种机制，将企业转化为过程和活动，以不断增强企业竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是，更成为体

14、系不仅仅是与员工约束与激励的实施的工具。综合平衡记分卡综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是哈佛Robert S. Kaplan 与David P. Norton，根据Gartner Group的资料显示，到目前为止，在杂志的世界前1000司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核之间的相互补充，不仅使的地位上升到组织的层面，使之成为组织的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之

15、间、客观评价和评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与实施过程。平衡记分卡将置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。综合平衡记分卡的财务角度客户角度流程角度以何种形象展现给客户？远景与学习与发展角度的员工感觉如何？的经营效率如何？以何种形象展现给股东/投资者？第三单元的面谈与沟通知识要点：绩效沟通的重要性及其方法关键概念：绩效面谈，绩效沟通绩效管理的生命线：双向沟通绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系

16、在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。计划反馈沟通员工主管反馈沟通辅导反馈求助员工主管反馈指导检查反馈说明员工主管反馈纠偏反馈改进员工主管反馈鼓励绩效沟通的功能对于主管通过沟通帮助下属能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对核密切相关的激励机制的满意度。对于员工、对与绩效考及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。，确立下一阶段

17、绩效改进绩效面谈的流程确定绩效提出改进计划绩效面谈准备面谈过程明确绩效面谈达到的目标。面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳 的时间、场所、资料、计划 开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。评的方法，应该双方的方式进行。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作调整进行进计划。，提出相应改改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，业绩，与问题无关；是注包括做什么、做和何时意未来要做的事，不是引进做的事。做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。在面谈中要避免出现的情况沟通时肯定成绩少，励不够。及改进多，对员工激单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。避免对抗与的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免和对抗的出现。反馈阶段主管的责任在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结