MBA《高级管理学》课件第二讲 决策与目标管理

1、决策与目标管理第二讲 决策与目标管理决策的概念决策类型决策过程决策模式决策方法目标管理Flip的衰落Flip是一群旧金山企业的创意，他们的设想是创造一种微型、价格低廉、使用便利的视频摄像机。考虑到目前的大多数视频摄像机体积较大、笨重、结构复杂而且昂贵，这一设想似乎是可行的。事实上也确实可行！当Flip在2007年开始销售时，它在最初两年销售了200万台并且迅速统治了摄像机市场，随后的2009年，其创立者以5.9亿美元套现，将其卖给了电脑网络巨人思科系统公司，这不是一笔不划算的交易。对于思科系统公司而言，收购Flip是其开拓消费市场战略（特别是当家庭变得越来越媒体化时）的关键。然而，两年后，20

2、11年4月，思科公司系统宣布关闭Flip并裁员550人，即便在狂热杂乱的技术市场， Flip的失败依然是快速的。正如一位分析家所言：“它是智能手机技术创新进程的牺牲品。越来越多的功能正在被整合进智能手机。一、决策的概念1、决策的定义赫伯特西蒙：决策就是找出要求制定决策的条件，寻找、拟订和分析可能的行动方案，选择特定的行动方案。管理就是决策。路易斯、古德曼和范特：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。2、决策的前提决策的前提：要有明确的目的。决策是为了解决某一问题，或是为了实现一定的目标。例：可口可乐公司进入中国市场结论：没有目标就无从决策，没有问题则无需决策；因此，决策的前提条件是：要解决的

3、问题必须十分明确，所追求的目标必须可检验、可衡量。3、决策的条件有若干可行的备择方案。例：有个驾驶员进行路考的时候，在路考结束非常成功，即将下来的时候，考官问了他一个问题，他说如果前面有一条狗和有一个人，你会撞哪一个呢？这个人连想都没有想，马上回答，他说当然是撞狗了。考官连想都没有想，也马上回答，对不起，这次你没法通过了。这个年轻人感到非常不可思议，他说你难道还要我撞人吗？在这个案例中有几种可行方案4、决策过程：要进行方案的综合分析和比较每个可行方案都有可取之处，也有不利的一面。必须对每个可择方案进行进行综合的分析和评价，以分析每一个方案的利弊，比较方案的优劣。通过分析比较，最终做到决策时“心

4、中有数”。布里丹效应布里丹效应（丹麦的哲学家） 布里丹效应一头驴子外出觅食，发现两堆相距不远的草料。东边是一大堆干草料，西边是一小堆新鲜的嫩草。驴子很高兴，跑到大堆的干草料处刚要吃，突然想，西边那堆草料那么新鲜，肯定好吃，此时不去可能会被别的驴子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。刚要吃，它又想，这堆草虽然很嫩，可别的驴子把那一大堆干草料吃光的话自己就要饿肚子了，还是回去吃干草吧！就这样，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回。这只可怜的驴子，最后饿死在草堆旁。人们将这种选择上的迟疑不决的现象称为“布里丹效应”。 5、决策结果：选择满意方案决策遵循的是满意原

5、则，而不是最优原则要想决策最优，必须：1、容易获得与决策有关的全部信息。2、真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案。3、准确预期到每个方案在未来的执行结果。续现实中，上述条件往往得不到满足。具体来说：1、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息。2、对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。3、任何方案都是在未来实施的，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也有限的，从而决策时所预测未来状况可能与实际的未来状况有出入。6、决策的实质：是一个主观判断过程决策的科学性:

6、主要体现在决策需要一定的程序、方法、规则作为支撑。决策的艺术性:则体现在不同的人、由于受到他们价值观的一些区别，受到他们成长的一些经历和经验的不同，而导致决策的结果可能会大相径庭。两个企业家华人首富李嘉诚先生，年轻的时候就是一个非常成功的商人：他的决策准则非常明确：一个商人，未买的时候应该想到卖，我们还没有买入一块地皮，还没有投资一个项目，应该首先来看看这个项目日后在出手的时候，它的难度和可能性。因此，我一定将99%的时间去思考这个方案本身失败的可能性上，这就是他的价值观。决策准则：非常稳妥续张瑞敏，35岁当上青岛电冰箱厂厂长。他的决策准则：如果有一件事情有100%的成功的把握，我是不会考虑的

7、，如果只有60%的成功的可能性，我有可能会毫不犹豫地去尝试。决策准则：非常强调冒险，喜欢创新。 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 评价决策效果二、决策过程1、识别问题与机会问题问题就是现实与理想之间的差异例：福尔摩斯与华生例：铁人王进喜Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 2、拟定决策标准决策标准就是与决策有关的因素。例如：购买汽车，要考虑哪些因素？3、确定决策标准的权重标准并不是同等重要，为了确定这

8、些影响因素对决策的影响程度，必须确定这些影响因素的权重。例如：汽车购买决策过程中的标准和权重Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 标准重要性标准重要性价格10维修记录5车内舒适性8性能3耐用性5操控性1汽车购买决策过程中的标准和权重4、拟订备选方案例：英特尔公司的发展5、分析方案每一方案都有优点和缺点。采用加权平均的方法进行评价。如：例如：买车决策。有三种车型可供选择：A型；B型；C型。评价标准重要性（权重）价格5性能3舒适性1价格性能舒适性得分A型105368B型66957C型885696、选择最

9、佳方案定量与定性结合7、决策实施决策实施是指将决策传递给会受影响的有关人员并得到他们的行动承诺。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 8、决策效果的评价例：本田公司三、决策类型决策通常可以分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策：对于那些经常发生的问题，可以利用制订好的准则（政策、程序、规则等）对未来发生的同样的问题加以解决的情况。如：库存办公用品非程序性决策：需要决策的问题极为特殊；问题很难决定，并且头绪纷繁杂乱，对本单位具有很大影响。许多非程序决策都与战略计划有关。四、管理者要面对的决策情境确定

10、性 由于各种备选方案的预期结果可知，因而决策者能够做出准确的决策的情境不确定性 决策者不确定甚至无法读可能产生的结果做出合理的概率估计时的情境风险 决策者能够对可能产生的结果估计概率的情境Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 五、决策模式决策者用来进行决策的方法一般有三种：理想的理性决策管理者实践上如何进行决策：有限理性决策，直觉决策政治决策1、理想的理性决策追求最大经济利益。构成该决策模式的四个假设：决策者所要实现的目标是已经知道的，并且是大家都同意的；决策者力求达到确定性，努力收集完整的信息。评

11、估被选方案的标准是已知的。决策者是具有理性的人。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall例：确定企业的目标成本例 某企业机床每台售价10万元，单位变动成本6万元，年固定成本400万元，当目标利润确定为400万元时，目标成本应控制在什么水平？解：已知F=400万元 EZ=400万元 CV=6万元/件 P=10万元/件 根据公式 目标成本=销售额-目标利润=2000万元-400万元=1600万元 在保证实现400万元年目标利润的情况下，目标成本应控制在1 600万元的水平。 2、有限理性决策在复杂的情况下，

12、管理者进行决策时受到人和环境的制约作用。这种制约作用限制了人们理性决策所能达到的程度。在某些困难情况下，例如非程序性、不确定性和模糊性情况，尽管管理者十分希望，但是许多情况无法让他们做出经济上合理的决策。（1）有限合理性和适度满意原则（西蒙提出）（1）有限合理性和适度满意原则有限合理性：是指人们所能达到的合理性是有限的，或者说是有一定范围的。适度满意：是指决策者选择第一个能够满足最低决策标准的备选方案。即管理者并不对所有备选方案一一筛选，直到找出能够使组织获得最大经济回报的那个唯一方案，而是选择第一个能够解决问题的方案就满意了。（2）假设前提决策目标常常是模糊和相互冲突的，并且管理者之间缺乏共

13、识；并不总是使用理性分析步骤解决问题；由于人力、信息和资源的限制，管理者对备选方案的寻找是有限的。大多数管理者采取适度满意原则。例：寻找满意的麦穗 在古希腊的时候，哲学大师苏格拉底的三个弟子曾求教老师，怎样才能找到理想的伴侣，苏格拉迪没有直接回答，却让他们走麦田埂，只须前进，且只给一次机会选摘一支最好最大的麦穗。第一个弟子走几步看见一支最大又漂亮的麦穗，高兴地摘下来，但他继续前进时，发现前面有许多比他摘得那只大，只好遗憾地走完了全程。第二个弟子吸取了教训，每当他要摘时，总要提醒自己，后面还有更好的，当他快到终点时才发现，机会全错过了。第三个弟子吸取了前两位的教训，当他走到三分之一时，即分出大、

14、中、小三类，再走三分之一时验证是否正确，等到最后三分之一时，他选择了属于大类中的一只美丽的麦穗。虽说，这不一定是最大最美的那一支，但肯定是满意的。（3）直觉是根据以往经验，并非按照有意识的思考过程对决策形势做出直接综合判断。 诸葛亮 ：空城计3、政策决策模式在进行非程序决策时，也就是在具有不确定性、信息有限以及管理者对决策目标以及如何确定行动方针意见不一致时，政策决策十分有效。适合有多个管理者。同盟：是指为了共同的目标而结合在一起的非正式联盟。例：如果一位经理支持通过兼并另外一个公司扩大经营这个方案，那么，他会私下与其他经理通气，说服他们同意支持这项决策。如果没有同盟，一个强有力的人物或团队会

15、使决策过程偏离应有的轨道。结盟则使一些经理能够对决策施加影响，从而提高他们对最终决策结果的接受程度。政治决策模式有四项基本假设组织由一些具有不同利益、目标和价值观的团体组成；信息模糊且不完整；管理者没有足够的时间、资源和智力确定问题的各个方面和处理所有的信息；经理通过拉锯式的争论决定目标和解决方案。决策是不同同盟成员之间讨价还价和讨论的结果。三种模式比较理想的理性决策：问题和目标清楚明确；环境具有确定性；有关备选方案及其后果的信息充分、完全；为了获得最佳结果由个人根据理性做出决策。实际决策：问题和目标模糊不清；环境具有不确定性；有关备选方案及其后果的信息很有限；为解决问题运用直觉进行适度满意的

16、选择。政策决策：多元的、相互冲突的目标；环境具有不确定性/模糊性；观点不一致、模糊的信息；通过各个同盟讨价还价和讨论做出决策。六、 决策方法集体决策方法有关活动方向的决策方法有关活动方案的决策（一）集体决策方法1、头脑风暴法将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的件下，敞开思路，畅所欲言。其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者56人为宜原则：原则头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出 四项原则： （1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限 制在最低限度内 （2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什 么就应该说出来 （3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法

17、越新 颖、奇异越好 （4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力2、德尔菲法德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案（二）有关活动方向的决策方法IBM，即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。2004年，IBM公司的全球营业收入达

18、到九百六十五亿美元。二十多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、电信、冶金、石化、交通、商品流通、政府和教育等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。IBM的客户遍及中国经济的各条战线。而2004年12月联想宣布以12.5亿美元，收购IBM全球PC业务。出售PC部门符合IBM 公司首席执行官萨姆帕米萨诺的策略：放弃低利润的硬件业务，走出无利可图的PC市场，在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中投入更多的精力。1、经营单位组合分析法波士顿咨询公司提出 大公司有两个以上的经营单位，每个经营单位有相对独立的市场，企业如何为每个经营单位确定活动方向。在确定经营单位活动方向时，应综合考虑经营单位在市场

19、上的相对竞争地位和业务增长情况。经营单位组合分析法这种方法主张在确定经营单位的活动方向时，应考虑该企业的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度。业务增长情况往往反映为业务增长率，它对经营方向选择的影响是双重的：首先，它有利于市场占有率的扩大；其次，它决定着投资机会的大小。根据这两种标准，可以把企业的经营单位分成四种不同类型:a.“金牛”业务b.“明星”业务c.“幼童”业务d.“瘦狗”业务明 星幼 童金 牛瘦 狗高 相对竞争地位 低高 业务增长率 低 考虑因素相对竞争地位 市场占有率 市场最大的竞争对手市场占有率 体现：企业获取现金的

20、能力和速度业务增长率 最近两年平均销售增长率 体现：决定投资机会的大小 决策措施1）金牛业务：特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。 2）明星业务：市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。决策措施3）幼童业务：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。 4）瘦狗业务：市场销售增

21、长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。经营单位组合分析法步骤(1)把公司分成不同的经营单位。(2)计算每一单位的市场占有率和业务增长率。(3)根据在企业中占有资金的多少来衡量各经营单位的相对规模。(4)绘制公司的整体经营组合图。(5)根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。2、政策指导矩阵相对竞争能力：取决于市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素强、中、弱 市场前景： 取决于总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素强、中、弱强 中 弱 市

22、场前景 强 中 弱经营单位竞争能力123456789优先优先提高发展或淘汰随市场发展放弃缓慢放弃提供资金放弃例例如：企业有A、B、C、D、E五个经营单位，如何确定各经营单位活动方向市场前景和经营单位的竞争能力市场前景经营单位的竞争能力项目分数项目分数1、市场容量大中小3211、技术能力强较强弱3212、销售增长率10%以上410%4%以下3212、设备能力大较大小3213、利润率10%以上410%4%以下3213、市场占有率20%以上1020%10%以下3214、国际民生的影响大中小3214、销售能力强较强弱321 产品项目市场前景产品项目经营单位的竞争能力ABCDEABCDE市场容量1122

23、3技术能力11332销售增长率11233设备能力11233利润率12323场占有率12222国际民生的影响22333销售能力11221总分56101012总分459108程度划分市场前景和经营单位的竞争能力分为大、中、小三个级别，其中：06分为小；79分为中；1012分为大。列入矩阵图，进行决策。图DC、EA、B强中弱经营单位竞争力强中弱市场前景六、目标管理目标及其作用目标的确定原则目标的制定目标管理双枪李向阳引例我们通过这个图片，会发现哪些蛛丝马迹呢？或者发现一些什么问题呢？我们看到双目炯炯有神的李向阳浩然正气，更重要的是他的目标非常明确：保家卫国，消灭敌人。但是也有一些非常专业的、而且非常

24、心细的人提出了不同的意见，他们认为尽管李向阳的目标非常明确，但是在平原游击队这部影片里面，这个出色的演员可能握枪的姿势是值得商榷的。众所周知，在发现敌人之后（发现了明确的目标之后），持枪的姿势正确与否，将会直接决定双方的命运。保证自己的臂膀和整个准心以及敌人的方向在一条直线上，而且更重要的是我们按照敌人的方向微微地侧转我们的身子，才可能是正确的射击方式。评价：如果仅有正确的目标，但是没有合理的方法的话，可能仍然难以达成自己的目标。这就是目标和目标管理之间的相互关系。（一）目标及其作用目标是指在一定时期内组织或个人的活动要达到的目的和结果。目的简单地说，其实就是方向；结果简单地说，其实就是程度。

25、目标就是一个方向和程度的结合。能否拥有清楚的目标是保证一个组织甚至是一个个人成为一个优秀的个体或者组织重要的元素和前提。哈佛大学的跟踪调查有一个著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊的目标无目标哈佛大学有一个著名的关于目标对人生影响的跟踪调查，对象是一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻人，调查结果如下：25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们之中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。大都生活在社会的中上层。他们那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，

26、成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等。几乎都生活在社会的中下层、他们能安稳地生活与工作、但都没有取得什么特别的成绩。几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。25年后（二）目标的确定原则1、满足社会或市场需求为前提要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础。只有这样，组织才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。例例如：大家非常熟悉的索尼公司，它非常重要的目标就是体验科技进步，创造社会大众所带来的真正快乐。大家想想看，索尼公司的产品有没有真正切实地去满足这种需求呢？索尼公司真正打动全

27、球人的一款产品就是他的walkman，walkman的原形应该是HiFi，是高级音响，美国人把它做得很大很气派，但是日本人却把它做得很小很精致，更重要的是可以让一个人在便携的状态下享受娱乐，享受人生。到现在为止，我们知道索尼公司还推出了很多类似的产品，例如说它的微型或者家用摄像机，包括索尼公司开发的蓝光技术光盘，在同一大小的光盘里边，居然可以容纳25G,50G甚至更高的容量。所以说索尼公司他们满足了社会需求也体现了他们的智慧就是在方寸之间能够展现大智慧，集成重要能力的这种核心技术，这就是索尼。2、提高组织投入产出率为出发点任何组织所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则。即要选

28、择能较好地使有限的资源发挥最大的目标方案。例北京大学光华管理学院。北京大学光华管理学院北京大学光华管理学院在进行内部决策时明确提出了这样几个条件；光华的资源是有限的；普通研究生项目占用了光华的资源；北京大学光华管理学院的宗旨是创造管理知识，培养商业领袖，推动社会进步；象牙塔里边是很难出现真正的商业领袖的。最终结论：我们将不得不放弃普通研究生的招生项目。评论对北大来讲，这个决策可能是痛苦的，可能是带有争议的，但是从某种角度来讲，他是符合以提高组织投入产出率作为出发点，这也是北京大学光华管理学院进行决策的主要依据了。（二）目标的制定目标能为管理决策和行动指明方向，并成为衡量其实际工作成果的标准。组

29、织成员所做的所有事情都应该以完成目标为导向。目标的设定有传统的目标设定和使用目标管理来实现。1、传统的目标设定目标由最高管理者设定，然后自上而下贯穿整个组织，并成为组织内各个领域的子目标。当组织目标的层次明确，就形成一个目标网络或是一条目标手段链。高层目标和基层目标紧密相连，低层级目标的实现是高一层目标实现的手段。企业总目标保证措施车间（科室）目标保证措施班组目标保证措施个人目标分解具体化分解具体化具体化分解自上而下层层展开自下而上层层保证目标展开示意图传统目标设定的局限性要把组织宏大的战略目标细化成各部门、团队和个人的目标是很困难的。例定性目标的分解。目标在自上而下的传递的过程中经常偏离原来设定的方向。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 高层管理者目标事业部管理者目标部门管理者目标员工个体目标我们需要改善