特种聚酯膜公司法治理与战略决策方案【参考】

1、泓域/特种聚酯膜公司法治理与战略决策方案特种聚酯膜公司法治理与战略决策方案xx有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110183894 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc110183894 h 3 HYPERLINK l _Toc110183895 二、 精准实施强链补链 PAGEREF _Toc110183895 h 4 HYPERLINK l _Toc110183896 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110183896 h 6 HYPERLINK l _Toc110183897 四、 公司基本情况 PAGEREF _Toc110

2、183897 h 7 HYPERLINK l _Toc110183898 五、 决策行为的影响因素 PAGEREF _Toc110183898 h 9 HYPERLINK l _Toc110183899 六、 战略决策质量的影响因素 PAGEREF _Toc110183899 h 11 HYPERLINK l _Toc110183900 七、 风险投资与技术创新 PAGEREF _Toc110183900 h 16 HYPERLINK l _Toc110183901 八、 董事会特征与技术创新 PAGEREF _Toc110183901 h 21 HYPERLINK l _Toc1101839

3、02 九、 董事会职能对战略决策的影响 PAGEREF _Toc110183902 h 23 HYPERLINK l _Toc110183903 十、 董事会与社会资本的协同机制 PAGEREF _Toc110183903 h 27 HYPERLINK l _Toc110183904 十一、 决策权威 PAGEREF _Toc110183904 h 30 HYPERLINK l _Toc110183905 十二、 领导岗位需求 PAGEREF _Toc110183905 h 33 HYPERLINK l _Toc110183906 十三、 研究变量的因子分析 PAGEREF _Toc11018

4、3906 h 37 HYPERLINK l _Toc110183907 十四、 研究变量的界定 PAGEREF _Toc110183907 h 41 HYPERLINK l _Toc110183908 十五、 人力资源配置 PAGEREF _Toc110183908 h 44 HYPERLINK l _Toc110183909 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc110183909 h 44 HYPERLINK l _Toc110183910 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110183910 h 46 HYPERLINK l _Toc110183911 十七、 法人治理 P

5、AGEREF _Toc110183911 h 54 HYPERLINK l _Toc110183912 十八、 发展规划 PAGEREF _Toc110183912 h 67 HYPERLINK l _Toc110183913 十九、 项目风险分析 PAGEREF _Toc110183913 h 71 HYPERLINK l _Toc110183914 二十、 项目风险对策 PAGEREF _Toc110183914 h 73产业环境分析到2020年，确保高水平全面建成小康社会，为全面建成现代化国际港口城市打下坚实基础，让人民生活更美好。努力建设更具创新能力的经济强市。经济保持中高居民人均可支

6、配收入比2010年翻一番。区域创新体系更趋完善，主要创新发展指标跃_上新台阶，进入全国创新型城市和人才强市行列。产业迈向中高端，工业化和信息化深度融合，产业结构调整取得实质成效，新产业新业态形成规模，以技术、质量、绿色为核心的竞争力基本形成。重点领域改革取得决定性成果，开放型经济新优势加快确立，跨国公司地区总部加快集聚，建成一批高水平开放大平台。初步形成更具国际影响力的港口经济圈和制造业创新中心、经贸合作交流中心、港航物流服务中心。宁波舟山港多式联运国际枢纽功能显著增强，配置全球资源要素能力大幅提升，覆盖长三角、辐射长江经济带、服务“一带一路”的港口经济圈带动作用进一步显现。中国制造2025宁

7、波行动纲要加快实施，制造业创新能力明显增强，加快向“制造强市”转型。对外经贸合作质量明显提高，大宗商品交易和跨境电子商务的带动作用更加明显，投资贸易便利化体制机制进一步健全，形成开放合作新优势。智慧物流、航运交易、航运金融、航运保险、海事服务等功能进一步提升，航运高端资源加快集聚，港航物流服务体系更趋完善。基本形成更具集聚辐射能力的宁波都市区。都市区协同发展格局基本建立，现代化综合立体交通网络基本形成，宁波对周边地区带动作用明显增强。创新功能和国际化水平明显增强，中心城市极核功能大幅提升。市域统筹发展体制进一步完善，城市空间布局更加优化，户籍人口城镇化率加快提高。品质城区、特色城镇和美丽乡村建

8、设展现独特风貌，成为全国城乡统筹发展样板城市。争创更高品质的民生幸福城市。就业更加充分，基本公共服务均等化水平稳步提高，社会保障更加公平可持续，公共交通出行更为高效便捷。居民健康水平不断提升，劳动年龄人口平均受教育年限增加。城乡居民人均可支配收入持续增长，低保水平逐年提高，低收入人群收入较快增长，中等收入人口比重提高。基本建成特色鲜明的文化强市。中国梦和社会主义核心价值观深入人心，市民文明素质明显提高，城市文明程度进一步提升。东亚文化之都影响力不断增强，现代公共文化服务体系基本形成，文化产业成为支柱性产业，文化引领支撑经济社会发展的作用更加明显。精准实施强链补链（一）做大做强领军企业大力培育一

9、批具有核心竞争力的领军企业。鼓励石化化工龙头企业通过兼并重组等方式提高产业集中度和资源配置效率，进一步延伸产业链。支持符合条件的企业申报并优先纳入省重点上市后备企业，按照省级财政对省重点上市后备企业有关奖励政策给予上市分阶段奖励；对企业年营业收入首次超过100亿元的，省级财政予以一次性300万元奖励。支持符合条件的企业发行中期票据、短期融资券、企业债券、公司债券等各类债券融资工具。支持符合条件的优质重点企业上市融资、再融资。（二）积极培育中小企业推动产业链上中小微企业“专精特新”发展，形成大中小企业分工协作、互利共赢的产业组织结构。持续推进“小升规”“规改股”“股上市”，加快培育一批制造业单项

10、冠军、隐性冠军和和专精特新“小巨人”企业，对新认定的省“专精特新”中小企业和国家专精特新“小巨人”企业，由省级财政分别予以一次性奖励，对实施中小企业梯度培养成效明显的设区市，予以最高500万元奖励。（三）加强产业链项目招引聚焦重点领域，发挥全省重大活动集中签约项目联合推进工作机制作用，加快对接引进一批产业链补链项目、延伸项目、升级项目。对引进全球500强、全球行业龙头企业、中国企业500强、中国民营企业500强、国家制造业单项冠军企业中民营企业及其控股一级子公司投资的制造业项目且已落地的，按单个项目投资额大小给予相应设区市民营企业对接牵头部门前期工作经费奖励。用好“98”投洽会、进博会等重要展

11、会平台，力争更多优质外资项目落地。鼓励化工园区（集中区）开展产业链上下游专场对接，策划实施一批延链补链强链项目，补齐化工新材料发展短板。对招引重大项目落地填补产业链空白、提升产业核心竞争力的有关部门予以重大项目前期经费支持。（四）强化重点产业协同着力推动石化化工产业与电子信息、纺织鞋服、新能源电池等下游产业融合，鼓励开展产品推介、上下游协作配套、产能对接等“手拉手”活动，促进企业持续加大本省采购、增强上下游产业链协同，促进一大批配套、协作企业发展。鼓励企业间建立长期战略合作，稳定重点产业链、供应链，实现石化化工产业与支柱产业、传统优势产业之间的集群式联动和全产业链发展。必要性分析1、现有产能已

12、无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升

13、到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。公司基本情况（一）公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提

14、供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。（二）核心人员介绍1、蔡xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。2、武xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今

15、任公司董事、副总经理、总工程师。3、于xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。4、曾xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。5、任xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立

16、董事。决策行为的影响因素理性的概念可以有三个层面：认知理性、实践理性和评价理性。认知理性指人类特有的一种认知能力，能够运用概念、判断、推理的逻辑思维能力，能够借助于“规律一趋势”的理论模型对未来的实践活动给予设计、评估和预见的能力。实践理性主要指人类特有的一种规范行为的自控能力，人类对个体行为与群体行为有着协调一致的调控、平衡、组织与指导的能力，同时也有着自主、自决和创造的能力。评价理性主要是主体对自身行为的目的、过程和结果的评价能力和评价原则。主体的活动总是被纳入由利益、需要所设定的价值尺度的评判程序中，理性表现为尺度的规范性、有序性和合理性的持有。Simon（1976）在批判理性人假设时指

17、出，人在制定决策时的认知能力是有限的，因为人获取和处理信息的能力是有限的，人们通常只在比较可替代选择之后才制定决策。人类行为的“主观理性”推广到企业行为问题，企业的决策就能够依据正确的目标而采取某种行动。现实经济活动中的决策者并不能完全符合传统理性的概念，他们并非是全知全能的，其决策时会存在不完全信息、有限的知识和计算能力。因此，现实决策者的决策过程将是简化支付函数、有限的信息搜集和支付的部分排序。考虑到限制决策者处理信息能力的约束，决策者的理性将是有限的。因为将人看作信息加工系统的观点的出现，决策理论中对理性研究的模式发生了改变。由于人必须从外界接收信息，所以必须把决策置于人与环境相互作用的

18、框架中加以研究。人在与环境的积极相互作用中，其能动性和智慧可以得到充分的展现，而不再是机械的环境接受者。在真实世界中的决策环境里，有限的计算能力和对环境的认知能力必然意味着人类理性是有限的，而有限理性的心理机制正是人类有限的信息加工和处理能力。Simon认为，与其把决策看成一种行动，不如把它看作一种程序，一种找出问题、分析比较、选择解决途径的程序。他提出了决策程序的四个步骤：找到需要决定的条件和环境；发现、发展和分析可能的行动过程；从那些可选择行动中选择一个最合适的方案；评价过去的选择。以上四步实际上是决策的一般过程。Simon的有限理性理论探讨了有限理性的心理机制，其相关论述认为，人类理性是

19、在一定的限度之内起作用的，即理性的适用范围是有限的。“一切管理决策都有一个内在约束，即可用资源的稀缺性”，这种约束“可能就是（生物学定义的）生物自身的生理、心理限度”。决策理论的社会模型又称为决策的社会心理学模型，它认为人的行为大部分是由人的潜意识指导的。按照此观点，人们是没有能力作出理性决策的，社会因素对决策行为有深远的影响，社会的压力和影响甚至会导致决策者作出完全非理性的决策。Simon提出的有限理性观点弥补了传统完全理性观点的不足，但他并没有把情绪纳入决策分析框架。Goleman认为理性和情绪在决策过程中是互补的，两者共同作用于决策结果。虽然情绪对决策分析的影响机制还不能完全确定，但情绪

20、可能对偏好和感知产生影响，间接影响认知、控制思考，从根本上改变决策者的理性，影响最终的决策行为。当决策条件完全不确定时，决策者倾向于进行完全情绪认知的决策分析，此时得到的决策结果处于模糊状态。战略决策质量的影响因素Eisenhardt（1989）认为，研究战略决策制定过程中如何提高战略决策质量的同时，也应该关注团队成员在战略决策制定过程中所投入的情感性反应，因为团队成员对决策过程的反应对所能达到的合作水平具有很大影响。1、决策承诺一个组织是由它的管理者所作的一系列的战略决策，以及他们如何制定这些决策所组成的。由于管理者在制定决策过程中面临解决问题的复杂性和不确定性，可能会远远超过他们个人的能力

21、，所以管理者往往需要以团队的形式来制定决策。一个团队的决策制定效率，在一定程度上取决于团队成员之间在信息提供以及对不同观点讨论的合作上。战略决策制定的标准理性模型认为，制定高质量的决策是提高公司业绩的重要途径。一个高质量决策的最终价值在很大程度上取决于管理者在决策实施过程中，是否具有互相协作的意愿。但是现存的相关证据显示，为了达到高质量的决策而设计的决策过程，有可能反过来会被管理者对这个过程的情感反应所影响。对那些决策团队成员而言，在他们已经将自己对决策制定的观点充分公开的决策团队中，这种决策过程对团队成员情感反应的影响很有可能会导致成员对决策不承担义务或者只是勉强地在未来的工作中保持一种合作

22、的态度。有效的决策过程的一个更完整的设计，应该不仅考虑到决策的质量，还应该考虑到这种决策过程对决策团队成员的情感反应的影响，比如说，对决策的承诺、对团队的共同愿景及对团队领导的信任。管理者对战略决策的承诺水平对组织很重要，因为决策制定团队中的成员有可能会延迟或者破坏最初决策的执行，在高度竞争和不断变化的环境中，即使只是轻微的延迟也可能是很危险的。决策承诺，是决策团队中的成员接受已制定的战略决策以及打算在执行决策的过程中互相合作的程度。个体对战略决策的承诺保证了合作所需要的共同的、协调的选择，然而承诺的缺乏会给团队领导者可以考虑的选择范围带来很大的约束。团队成员对一项决策的赞同以及合作的程度可以

23、极大地影响领导者执行这项决策的能力。最后，由于战略决策往往是互相交织在一起的，所以一项决策的承诺的缺乏所产生的后果，可能远远不止影响到这项决策的成功与否。团队成员对战略决策作出承诺的程度是战略决策成功实施的一个决定因素。提升公平感的程序可能会增强团队成员对决策的承诺。当团队领导者承认团队成员的投入时，他们会更倾向于对已做的决策作出承诺。Guth&McMillan（1986）的研究推测，中层管理者的承诺是与他们的晋升可能以及给予他们职位的正式关注程度相关的。当团队成员已经表达了自己的观点之后，他们可能会乐意接受公司所制定的决策，但是如果察觉到决策者根本没有听他们的，那么他们会对这个过程感到失望。

24、因此，对团队成员投入的关注会导致团队成员对战略决策的更强的承诺。 过程公平会影响成员对决策的反应，特别是决策的承诺。因为至少从长远来看，它帮助成员保护了他们自身的利益。当成员对决策有直接控制的时候，成员或许也能在一项特定的决策中保护他们自身的利益。如果决策体现了成员的想法和偏好，那么他们对决策的承诺水平将更高。然而，当成员看到他们对决策几乎没有什么影响的时候，达到决策的过程对成员的决策承诺的影响就会更大。因此，当成员对最终的决策几乎没有影响的时候，对成员投入的关注就变得尤其重要。2、共同愿景团队成员互相之间的关系对战略决策的实施，以及团队机能的持续发挥是很重要的。团队具有共同愿景的时候，团队成

25、员可能会在工作中更加紧密地合作，并且会更加坚持不懈地保证团队的目标被实现。相反，成员之间关系的不和睦会限制对决策的一致意见以及接受程度。公平的过程对团队成员具有象征意义：成员对决策具有投入，意味着他们在团队中是被重视的、被尊重的成员。过程公平感与团队冲突负相关。因为投入具有这种意义，所以决策制定者一定要关注它。也就是说，当团队成员的投入被认真对待了，他们会觉得自己在组织中的地位被肯定了。团队成员相互之间的共同愿景对一个团队的长期合作以及它最终的成果也有很大的影响。共同愿景带来了团队成员相互之间的依附感。依附感是指，成员个体认为他们是组织的一部分，以及成员个体期望与别的成员共同合作的程度。来自别

26、的团队成员的孤立可能会阻碍成员在未来决策中分享信息的意愿，从而破坏了团队成员之间的合作和协调。依附感的缺乏将会加剧团队成员以牺牲更优的团队决策为代价，而追求个人利益的倾向。更进一步，战略决策环境存在很大的不确定性，并不是所有的突发事件都能被提前预测，因此成员忍受观念上的差别的意愿和灵活性对团队程序的成功很重要。相较于对团队没有依附感或者不喜欢与别人进行合作的成员，对团队具有依附感的成员可能会更倾向于为了快速制定决策而进行合作。3、信任战略决策不可能总是在一致认同的基础上被制定，同样一个团队领导者的决策也不可能同时讨好所有的团队成员。因此，团队领导者需要得到团队成员的信任，从而可以在决策制定以及

27、实施的过程中保持方向。一些研究证明，过程公平感与对团队领导者或决策制定者的信任感之间是正相关的。团队成员的信任感加强了团队成员对自己被作为团队中正式的、被尊重的成员对待的认知，这会加强他们对决策的投入和承诺。部分研究显示，在战略决策制定的过程中领导能力是尤其重要的，同时，战略决策团队的领导者必须获得团队成员的信任，信任是一个稳定的合作系统存在的先决条件。根据Ring&vandeVen（1992）的观点，信任用来描绘团队成员相信领导者善意的程度，特别的，信任指团队成员相信他们的领导者在考虑他们的职位时是真诚的以及没有偏见的程度。时间和环境的约束往往要求领导者制定一些并不是团队成员一致同意的决策，

28、由于真实观点的差别以及自身利益的差别同时存在，所以有时候一个领导者必须插手并且进行选择，因为在短时间内是很难达成一致的。由于观点和利益的差异，战略决策不可能受到所有相关者的欢迎。如果一个团队领导者没有获得团队成员的必要信任，那么将会导致成员对决策的不合作、对信息的隐瞒以及对未来决策过程的破坏。因此，对团队领导者而言，他们的挑战就是引导一个可以加强成员信任的决策。风险投资与技术创新Lacetera（2001）、Aghionet等（2013）认为公司治理对企业创新的影响表现为：公司控制权和剩余索取权的分配，本质上即公司的所有权结构。这些权利的分配决定了企业决策者对资源分配的控制权，以及这些资源决策

29、者在创新过程中的投资动机。股权集中度的提高，能够减少代理成本，约束管理者行为，从而影响企业创新。但是，当股权过于集中时，大股东的独断专行以及可能的“隧道行为”将不利于创新活动的开展，适度集中的股权结构更有利于企业技术创新。对股权结构与创新的研究，主要围绕股权集中度与投资者类型尤其是外部投资者两个方面。从资源依赖角度，将外部投资者看作拥有丰富资源的利益相关者，从而对公司战略施加重大影响；长期战略投资者往往倾向于促进公司创新。技术创新具有投入大、周期长、风险高等明显特征，需要长期性地投入大量的人、财、物资源来支撑。与成熟企业不同，新创企业的天生劣势和外部环境的约束使其在技术创新过程中承担很大的风险

30、。新创企业纯粹依靠自身的知识和技术积累进行技术研发的模式根本无法适应当前动荡的环境，因此企业必须充分利用内部和外部的有利资源以提升自身的技术创新能力和核心竞争力。风险投资为新创企业带来财务资源的同时，也为其带了各种不同的非财务资源，如渠道、知识、信息、经验等。独立风险投资更多地提供资金上的支持，虽然某种程度上有效地缓解了新创企业的融资困境，对其技术创新有一定的推动作用，但是新创企业的技术创新不仅需要财务上的支持，技术、知识、经验等非财务资源的支持也非常重要，近年来新创企业开始意识到公司风险投资的重要性。因为风险投资不仅提供资金上的支持，更能为技术基础薄弱的新创企业提供技术创新所需的非财务资源支

31、持，如专业知识、技术开发经验、用于产品开发的物理设施等，从而更有助于促进其技术创新，提升整体竞争优势。以往关于风险投资的研究，主要关注于风险投资的目标导向性及专业背景特征对被投资企业绩效的影响。却忽视了不同类型风险投资对被投资企业不同决策影响的差异性。事实上不同类型的风险投资拥有的互补性资产存在较大差异，投资企业的目的也差异显著，所以可能会对新创企业的决策及长短期绩效产生不同的影响。现有关于公司风险投资的研究，主要侧重于投资企业角度，即大公司视角，分析大公司参与公司风险投资活动对其自身创新绩效以及大公司参与公司风险投资的投资动机等，而忽略了从被投资企业视角的研究。在研究影响企业技术创新的因素时

32、，学者们大多从企业的内部视角出发，如组织学习、公司治理先天能力等，忽视了从企业的外部视角进行相应的理论研究。风险投资者在为企业带来资源的同时也在企业内部拥有一定的决策话语权，进而影响企业决策，特别是高风险性的创新决策。创新是关乎企业存亡和持续发展的重要问题，纯粹依赖内部创新已无法适应外部环境的变化，自主创新投入大、周期长、风险高，很少有企业可以维持持续且高强度的创新能力。在天生资源约束的情形下，越来越多的新创企业把目光聚焦于外部创新的源泉，如引入公司风险投资。与处于初创期的企业建立新商业关系或加强现有关系而进行的权益投资，如技术交换协定、客户/供应关系等，其目的在于寻找与母公司战略技术相匹配或

33、降低成本的投资机会，或寻求自身与初创企业之间的协同性。由于市场竞争的加剧以及限制因素的存在，大公司参与风险投资常常是为了促进技术更新、提高市场地位、寻找潜在的收购机会和实现与公司核心业务的战略协同。对大公司来说，开展公司风险投资活动可以重新注入企业家精神和创新意识，而且通过向新创企业分配研究项目，可以提高自身的研发效率，增加大公司的无形资产价值，提高核心竞争力。对于被投资企业而言，公司风险投资相较于一般的风险投资具有显著优势，不仅能使新创企业获得资金支持，而且大公司能够促进必要的知识向新创企业转移，从而使新创企业表现出更高的创新绩效。技术创新已然成为企业获得持久竞争优势的关键驱动力，越来越多的

34、企业重视技术创新决策的战略地位，尤其是新创企业。但是与成熟企业相比，新创企业规模小、资金匮乏、技术基础薄弱以及知识和社会关系积累少，具有天生资源禀赋劣势。资源短缺成为新创企业技术创新的重要障碍，其必须在匹配内部、外部能力的基础上，通过资源利用形成竞争对手难以模仿的技术创新。通过外部融资获取技术创新所需要的资源，成为新创企业维持持续创新能力的主要选择。公司风险投资相较于独立风险投资，寿命不受限制，对失败容忍度高，具有较长的投资视野，能够为新创企业提供长期稳定的投资。实力雄厚的大公司为新创企业提供互补性资源，如研发实验室、生产设备、技术支持、与行业内的技术专家进行经常性的互动等，这些对新创企业来说

35、都是非常宝贵的资源。因为技术创新需要高昂的成本和知识、经验等互补性资产的积累，然而新创企业由于内外部因素的制约，无法在短时间内低成本地拥有这些互补性资产，但是成功地进行技术创新的重要因素是以有效而及时的方式获得这些互补性资产。大公司拥有许多这些互补性资产，从而帮助新创企业开发和测试有前途的新技术。相对于独立风险投资，公司风险投资在拥有新创企业技术创新所需的互补性资产上具备天然优势，而在提供资金方面的支持与独立风险投资之间是可替代的。所以相对于独立风险投资，公司风险投资能更好地满足新创企业的资金和互补性资产需求，进而提升新创企业的创新绩效。环境的不确定性本质上增加了企业决策的风险。环境的不确定性

36、使得技术创新成为一项高度复杂的活动，可能需要跨越多个领域，组合各种资源。而处于不确定环境中的企业更倾向于创新以维持甚至提升市场地位，但是企业无法拥有持续创新所需的全部知识、技术和资源等要素，所以必须从外界寻求帮助。拥有公司风险投资的新创企业由于与大公司之间存在股权关联，大公司出于战略意图，有能力而且愿意帮助新创企业。新创企业可以及时且低成本地利用大公司拥有或控制的关键性互补资产，降低环境不确定性对创新产生的不利影响。董事会特征与技术创新自熊彼特提出创新理论以来，创新一直被视为是经济增长和社会进步的重要动力。在传统创新理论的范式中，学者更多地关注竞争、市场结构、高管团队特征等因素与创新的关系，但

37、是得出了很多相互矛盾的结论。为了解释为什么在同样或相似外部环境下的企业会显示出不同的创新活动，学者们不再将公司视为一个在市场上竞争的黑箱，而是从公司治理层面分析公司的创新行为。与之前将公司内部视为相同整体，忽视公司内部结构的研究不同，公司治理的多个方面都与技术创新密切相关。但至今没有一个统一的、被普遍接受的理论框架可以从公司层面解释公司治理与技术创新的关系，导致对该领域的文献仍然分散且内容涉及多个方面。董事会是现代公司治理的核心，而公司治理的主要目标是进行科学决策，提高决策质量。技术创新作为重要决策之一，打开董事会决策过程黑箱，探究其对技术创新决策的影响非常必要。考虑到董事之间知识的差异性和互

38、补性，董事会规模和结构特征是最多被提及的两个影响因素。董事会规模指董事会成员数量。随着董事会规模的扩大，董事的多样性也随之增加，能够为技术创新决策提供各种互补性知识的概率也会增加。这就保证有足够多的观点进行碰撞，提高决策的准确性从而提高技术创新效率、降低创新风险，显著提高技术创新水平。但是，规模扩大所带来的成本也将超过由其带来的利益，而这些成本的来源一般为决策的低效率、对风险分担的偏离以及搭便车效应等。而规模较小的董事会拥有更灵活的决策机制，对环境的应变能力也更强，因此对企业的技术创新具有更明显的促进作用。越来越多的学者认为，董事会规模与技术创新之间的关系是倒U型的非线性关系。较高的独立董事比

39、例有助于改善公司治理。在技术创新决策中，独立董事可以提供专业化的咨询服务，有利于企业提高创新效率。独立董事在董事会人数中占比越大，那么该企业有关研发投资的决策就更可能容易得到高级管理层的支持和认可。管理层通过提高创新决策的决策承诺，进而提高企业的创新水平，所以，提升董事会独立性能更好地促进企业创新。但是，独立董事的任期越长，他们与其他董事会成员共享的团队特定经验水平越高，其功能异质性的水平就越低对公司技术创新的促进作用将有可能越弱。董事会的部分职能对创新具有显著影响。董事会成员职能背景和任期等认知层面的异质性更有助于激发建设性辩论和创新决策。董事长与总经理两职合一有利于提高决策效率，但不利于权

40、力监督和制约；两职分离有利于职责分工，但是还会产生信息不对称和道德风险。董事会直接参与风险监控对整合风险管理与技术产品创新的关系起着正向调节作用，而董事会利用外部审计进行风险监督会削弱整合风险管理对技术产品创新的正向关系。Yasemin（2006）指出，对外部董事的监控不能作为研发投入战略方面普遍有效的治理机制。Sapra等（2014）则提出，管理者受到的监管水平的提高将有助于创新水平的提高。资源基础观视角下，董事任期的异质性能促成更多的产品创新。董事性别差异对企业技术创新也有影响，研究发现女性高管参与对企业技术创新具有显著的促进作用。基于关键多数理论，Torchia等（2011）发现当女性董

41、事在董事会中达到关键人数时，她们便会对董事会会议的过程、动态性与信息交互产生显著影响，当董事会内有至少3名女性时，董事会对企业创新的贡献更高。董事会职能对战略决策的影响当前公司治理的研究主要集中在以董事会为核心的内部治理机制的设计和运行上。强调董事会在企业运作和决策过程中的作用是以不完全契约理论为基础的。在契约不完全的情况下，如何约束和激励作为主要决策者的高层管理者的行为成为内部治理机制研究的焦点。虽然内部治理机制除董事会以外还有监事会和股东大会等机制，但对企业战略决策和管理者决策行为发挥作用的主要是董事会，所以本书研究内部治理机制时，只要构建董事会机制模型，分析董事会职能对企业战略决策的作用

42、机理。1、董事会职能与战略决策质量由股东选出、代表股东利益的董事会拥有广泛的权力，包括指导企业行为，奖惩高层管理者及保护股东利益。董事会的职能主要体现为对高层管理者的监督和控制，同时也包含在决策制定过程中董事会可以向管理者提出建议或协商的职能。代理理论认为，股东和管理者之间的目标分歧使得管理者可能制定有损股东价值的决策，这些决策将最终影响公司的资源配置、现金流分布和公司的价值。在股权分散的大公司中，管理者和股东在风险承担上存在不一致性，管理者可能比所有者承担更多的风险，因为此时的所有者可以通过分散化投资降低自己的风险，而管理者的人力资本都专用性地投资在一个公司，转移成本很高。如果没有一个积极有

43、效的监督系统，管理者很容易将公司的资源配置在低风险、低收益的项目上以减少自己的风险。高水平的控制职能是由董事会来实施的，董事会往往是公司的决策控制核心，尽管董事会的监督功能有限，但是董事会的监督通常可以提高公司战略决策质量。公司的战略决策过程决定了公司未来资源的配置，它是一个复杂动态的过程，对管理者而言是一个非常大的挑战。正是由于战略决策制定任务的重要性和多面性，战略管理理论已经发现对信息和数据的处理能力在战略制定的过程中是非常重要的。董事会的建议在一定程度上提高了公司在战略决策制定过程中的信息处理能力，所以也会提高公司的战略决策质量。董事会对中层经理的建议可以减少董事和高层经理之间的信息不对

44、称，同时可以减轻高层管理者和中层经理之间的认知冲突。另外，外部董事通过公开的讨论、质询和辩论，能促进拥有多元信息的董事会在战略决策制定过程中的参与度。Westphal（1999）等也发现战略规划中的冲突通过讨论和质询等过程，可以产生明显高质量的决策。Pearce&Zahra（1991）的研究表明，在公司战略决策制定过程中，董事会的积极参与和公司的良好财务业绩的表现是密切相关的。2、董事会职能与决策承诺在不同类型的企业中，高层管理者对公司战略选择的承诺特点是不同的。在股东自己管理的企业中，高层管理者和股东之间的利益联盟取决于管理者的持股比例。Forbes&Milliken（1999）甚至认为在该

45、类企业中，董事会基本上没有监督功能，因为在该类公司中，管理者和股东的目标是完全一致的。这就意味着在该类公司中，管理者的决策承诺程度是非常高的，而且几乎和董事会的监督活动无关。另一方面，如果企业的股东和管理者是完全分开的，那么董事会的监督职能将发挥得更完善。因为管理者的报酬一般是和公司的业绩表现联系在一起的，所以董事会的监督应该推动管理者对战略决策实施的承诺。同时，董事会可以在每一年的年报中公布公司的新的战略选择，这将使得公司的股东和外部公众对未来的业绩产生一定的期望。董事会关于战略选择的直接承诺和社会公众的期望将对管理者对战略决策的实施产生额外的激励。董事会的建议职能可以改善决定质量，董事会实

46、施建议的程序本身也可以增加高层管理者对决策实施的承诺。董事会在战略制定上给高层管理者的建议增加了中层管理者在战略实施中的参与，也可以增加他们对不同战略选择和他们对公司竞争地位的贡献的评价，中层经理在战略决策制定过程中的介入也可以提高他们对最终的战略选择的接受程度，有利于战略的实施。关于承诺的研究已经说明，当有较多的战略选择时，从心理学的角度被看成是赌博式的策略被选择的可能性很小，也就是说，公司的中层经理会选择他们愿意做出承诺的项目来支持。3、决策承诺与战略决策质量承诺在心理学中是“一种个人对与其有联系的组织的态度或定位”，交易理论认为承诺是与某种行为相联系的一种语言形式。休谟强调承诺是“借以束

47、缚自己去实践任何某种行为”的语言形式，所承诺的行为都是将来时的行为决策者的“决策承诺”是指决策小组成员接受并同意战略决策的实施。企业战略决策的成功与否的最终评判标准应该是企业的生存绩效。但是考虑到战略决策实施效果的长期性，及企业业绩影响因素的复杂性，我们认为评价战略决策成功还可以通过决策的制定质量和决策者对决策执行的努力程度来测量。如果决策制定过程合理，但决策者在执行过程中偷懒或不合作，总的决策结果也会不理想。所以，考虑到决策制定环境的不确定性，所有影响战略决策质量的因素都应该尽可能考虑，包括决策信息的获取，决策者的个人特征及偏好，决策的被接受程度，等等。董事会与社会资本的协同机制关系契约理论

48、强调契约的社会嵌入性质，认为任何契约都是以社会交往为基础的。所以，从关系契约的视角研究公司治理对战略决策的影响必然要关注社会交往对各种治理机制的影响。1、社会交往和共同愿景企业的共同愿景是指企业成员对企业未来的一种描述，股东主要关注在当前的控制结构下企业的持续发展的问题。这个愿景通常包含多方面的内容，比如企业未来的发展方向、企业财务业绩等。按照自利原则，任何企业的股东都希望企业资源能够被有效地配置，为此，企业股东会积极建立股东与管理者之间的良好关系，使其有利于企业长期的价值创造和共同愿景。积极的成员关系可以被有效地传递并形成企业的基本愿景，这种愿景将被成功地延续下去。中国企业内部成员之间关系的

49、最大特点是管理者和股东之间的关系复杂、不明确，这主要是由国有企业的所有者缺位问题导致的。在大多数中国企业中，由于股权集中，作为企业股东的代表，最高管理者的集权现象非常明显。但是，在股权日益分散的中国企业中，越来越多的管理者和股东可以参与到企业决策中，大量信息的交换有利于企业形成共享的愿景。社会心理学研究表明，人们之间交往的增加将导致他们态度和观点一致性提高。在不确定和复杂的经济环境下，通过社会交往形成可以分享的语言和描述是进一步形成统一认知的基础，而共同认知是形成企业战略愿景的基本条件。企业成员间通过不断交往和学习可以使企业的愿景得到进一步发展。2、社会交往和信任企业成员之间的社会交往会受到企

50、业经营领域的影响，经营领域越大，成员之间的社会交往越强，而信任的形成在大规模的企业中是非常重要的。它既是企业成员成功行动的原因，也是一种结果。实际上，企业成员之间信任的形成是和企业过去成功的运作密切相关的，因为通过不断的社会交往，交往的双方会在公平原则的条件下不断了解对方并增加信任。社会交往使得双方可以不断地交换信息，并通过对交换信息的评价来增加与对方的交往经验，而以前的交往经验会影响到信任的形成。社会交往同样可以增加交流的机会以解决分歧，在此过程中同样可以加强参与主体的认识。企业成员之间需要相互交流以避免冲突的发生，只有在维护规则并不断沟通的基础上才可能有信任产生。所以，社会交往将有利于信任

51、水平的提升。3、社会交往与声誉声誉作为一个社会关系网络中的无形资产，对个人的收益和社会价值有很大影响，声誉主要是通过个体之间的交流、沟通而传递的。所以个体社会交往的程度应该与其声誉密切相关，但社会交往对声誉的作用方向是不确定的，因为其取决于个体的历史声誉积累及其后来的行为。在本书的理论模型中，也将探讨社会交往对声誉的影响。4、社会交往与董事会职能在公司治理的研究中，Westphal（1999）认为董事会和高层管理者之间的社会交往可以在不损害董事会独立性的情况下提高董事会的效率。但更多的研究认为，董事会和高层管理者之间的关系更多地被认为是个人层面和正式的关系，而不是社会嵌入的，两者关系的低社会性

52、被认为对保持董事会的独立性是非常重要的。所以本书在分析社会交往和董事会职能之间的关系时推测，社会交往对董事会两个维度职能的影响存在差异，有利于建议职能的发挥，但不利于其监督职能的发挥。决策权威从某种意义上讲，企业生存和发展的前提是适度承担风险。风险与收益的均衡原则决定了企业的风险行为选择，即风险承担程度的选择。以往学者们主要从外部环境、管理者薪酬激励以及企业股权结构等方面分析企业风险承担的影响因素。例如，Eisenmann（2002）研究发现管理者股权以及业务多样化都与企业风险承担呈正相关关系；Simsek（2007）对管理者任期与企业绩效间关系的研究发现高管团队的风险承担在管理者任期与企业绩

53、效间的关系中发挥中介作用。总之，以往对企业风险承担影响因素的研究都将管理者看作是理性的。学者们将管理者决策权与包括兼并、债务融资选择、企业绩效在内的多个重要企业结果联系起来，进行了大量的实证研究，验证了决策权威对企业的重要影响。例如，Bebchuk等（2011）研究发现管理者的决策权威与公司价值、盈利等企业结果负相关；Pornsit等（2011）也支持管理者权威与企业杠杆水平负相关，进而有损于企业的绩效；Adam（2005）的研究支持管理者的决策权威与企业绩效变动正相关；Brown&Sarma（2006）研究发现管理者决策权威与兼并正相关。根据Haleblian&Finklstein（1993

54、）的说法，决策权威是指将个人意志施加于他人的能力，是企业正式授予权威以及管理者自身拥有的非正式权威的整合。因此只有在社会和组织情景中，决策权威才有意义。Sah&Stiglitz（1986）认为群体决策中存在多样化意见效应，企业最终决策是群体内个人意见妥协的结果，团队内部的权威分布影响决策的形成。Hambrick&Finkelstein（1987）也认为管理者对组织成果的影响取决于其实际拥有的决策权威。Finkelstein将管理者的决策权威明确划分为结构权威、所有者权威、专家权威及声望权威。在此基础上，杨继东（2010）提出了在中国情境下管理者决策权威的分类：位置权威、所有者权威、声望权威和地

55、位稳固权威。管理者位置权威以组织赋予管理者的权力为基础，是由其管理者的职位所决定的。位置权威是四种权威中被研究最多的，也是最明显的权威。Adams（2005）以位置权威为对象，发现管理者决策权威与绩效变动正相关。Boyd（1995）发现管理者两职合一与绩效变动负相关。人们对正式权威的更多顺从使得管理者控制了更多的资源，对他人的影响力得到增强。在这种环境下，过度自信的管理者“控制幻觉”更加明显，倾向于认为自己有能力处理好一切问题，因而其冒险倾向得到强化。管理者所有者权威以管理者能以所有者的身份发挥作用为基础一般由管理者持有本公司股票的比例体现。以往研究承认代理人主导的企业可能比所有者主导的企业更

56、保守，规避风险的倾向越明显。Eisenmann（2002）的研究表明，随着管理者持股比例的增多，企业风险承担倾向增强，原因在于股东从风险项目中获取的好处比作为代理人的管理者要多得多，而风险带来的损失对两者都有很大影响。因此，随着持股比例的增加，一方面，管理者愿意承担的风险越大；另一方面，管理者在股东大会及董事会中的发言权越大，从而增强了管理者在整个企业的影响力，同样的“控制错觉”得到强化，其冒风险倾向越明显。管理者声望权威与管理者的个人魅力、专业知识以及资历相关。管理者凭借丰富的专业知识、多年的工作经验以及正直的行为等获得大家的认可与尊敬，从而获得并强化了声望权威。声望权威赋予管理者强大的无形

57、影响力（有时可能比正式权威更有力），从而使得管理者意志通过对别人行为的控制在企业决策中得到更多体现。在这种环境下，过度自信的管理者的“控制错觉”同样得到强化，追逐风险倾向更加突出。管理者地位稳固权威，指的是管理者权威的稳固程度。权威的稳固意味着管理者可以在较长时间内保持对企业资源、信息的控制，可以影响其他管理者的长期行为，从而在企业中树立起“权威”的形象。在这种环境下，过度自信的管理者一方面对未来不确定性的估计更低，另一方面久居高位，自我膨胀式的自满情绪增强。而这些都将导致管理者对企业风险的低估。领导岗位需求领导岗位需求作为管理者管理决策过程中的必不可少的因素，进入学者的研究视野。领导岗位需求

58、是指管理者感受到的工作困难或挑战的程度，强调管理者对工作困难或挑战的主观感受。领导岗位需求不是在一般员工岗位需求的基础上进行的简单推导，因为两者的产生来源和其对企业产生的影响存在很大的差异。比如一般员工的岗位需求普遍被认为取决于组织内部的运营特点、任务设计等问题，很少考虑企业外部环境的影响，但管理者在为企业制定战略决策时是不可能忽略企业外部环境因素的。领导岗位需求也不同于被大家熟知的领导压力，领导岗位需求是领导压力的一个来源，同时领导压力也会反作用于领导岗位需求。如果管理者感受到的领导压力越大，那么管理者也将感受到更强的领导岗位需求。按照Hambrick等人对领导岗位需求的定义，领导岗位需求受

59、三个因素的影响：任务挑战、业绩挑战和管理者抱负。1、任务挑战因素企业管理者所面临的岗位环境是不同的，有些领导岗位的任务难度很大，将直接导致这些管理者要实现企业的业绩目标变得非常困难。环境和组织是影响任务挑战的两个重要因素。企业所面临的市场环境的宽松程度、不确定性和复杂性是影响管理者任务挑战的主要因素。市场宽松性是指，企业面临的环境能够维持企业持续增长的能力。一个宽松的市场可以让企业获得很多的机会和资源，这将导致企业管理者在进行战略决策时有很多的自由空间。市场的复杂性是指企业的运营环境的竞争程度，比如企业所处的行业是完全竞争的行业，进入门槛很低，竞争者非常多，那么管理者制定决策时将面临很大的挑战

60、。市场的不确定性是指企业面临的环境是不稳定而且不可预测的，不确定性会导致信息的不稳定和不可靠，这将增加管理者实现任务挑战的难度。组织特征也影响管理者的领导岗位需求，如组织的资源禀赋越多，管理者的岗位需求就相对越低；如果企业可以运用的资源很少那么管理者要实现高的企业绩效将感受到很多的压力。组织战略和组织结构的复杂性也是领导岗位需求的重要来源，如大型企业中各个职能单位之间业务联系密切而且复杂，那么就要求企业的管理者有很强的资源整合与协调能力；小而简单的企业这方面的要求就低很多。2、业绩挑战因素企业的所有者获得投资回报和财富增值的要求直接产生了管理者对企业业绩的要求，管理者对企业业绩要求的不同会导致