房地产全过程成本的管理与控制理念剖析(通用)精选

1、房地产全过程成本管理与控制(kngzh)理念剖析共三十七页2客户(k h)需求对手(dushu)条件房地产成本管理理念投资控制经营定位共三十七页3房地产成本(chngbn)管理不等于简单(jindn)的省钱！房地产成本管理理念投资控制共三十七页4房地产成本(chngbn)管理理念投资控制成本(chngbn)规划论成本不是控制出来的，是规划出来的。共三十七页房地产成本管理理念(l nin)剖析房地产全成本观念(gunnin)房地产成本管理的发展趋势成本型城市与产品型城市的控制差异提升价值的五种方法谁是控制工程成本的核心部门工程成本控制的重心点工程成本与营销、设计、技术的关系正确认识设计阶段成本优

2、化成本管控模式、成本管理理念传承目标成本规划与分解甲方分包做多与总包做多的问题分包方式探讨工程量清单的威力关于标底的认识坚持工程招标低价中标的原则与合同成本动态控制的困境工程招标后是否还需要砍价战略采购的定位工程成本与财务的关系工程成本控制体系中最难的是什么？成本数据库建立方法与意义房地产工程成本管理四大核心过程体制对建安成本管理的约束及突破方法承建商差异成本分析评估建安成本合理的标准探讨房地产企业全过程成本管理小结5共三十七页6房地产全成本(chngbn)观念施工(sh gng)阶段-承建商的全成本、开发商的阶段性成本。开发全过程成本-开发商最关注按成本类型分：土地、工程、财务及税金、管理、

3、营销、设计；按控制阶段分：可研、定位、设计、招标、施工、结算；注释：成本比例关系决定成本控制重点、成本的关联性、成本控制阶段。产品寿命周期成本-品牌开发商最关注（尤其是自己经营的项目）。对项目整个寿命周期而言，项目开发完毕，交付业主使用，成本的发生还没完，后面还有维护、保养、运营、法律风险等费用，要全盘考虑。特别是商业地产项目，营运成本尤其重要。共三十七页7需永久(yngji)关注房地产成本管理的发展趋势“简单省钱(shn qin)”是承建单位、突破成本定价是房地产商！全员参与重心前移方案优化管理创新共三十七页8成本型城市(chngsh)与产品型城市(chngsh)的成本控制差异成本型城市指建

4、安成本对项目(xingm)的赢利有较大影响的城市，比如：重庆、武汉、长沙等。成本型城市的特征：房价普遍较低，房价差异性小。产品型城市指项目的赢利主要依靠产品品质的城市，比如：深圳、上海、广州、北京、杭州等。产品型城市的特征：房价差异性大，产品差异性大。成本型城市对工程建安成本的控制要求较高，重点是控制设计阶段成本优化、招投标、现场签证等。成本型城市对工程管理、工程成本管理的要求较高。产品型城市对工程建安成本的控制要求相对降低，对项目档次定位、开发节奏的把握反而显得重要。在同一个城市，存在产品型地块与成本型地块的差别。对不同的城市不同的地块，我们要采用不同的成本控制方法。不要让成本经验主义害死了

5、人。共三十七页9提升(tshng)价值的五种方式 C下降，F上升 C不变，F上升 C下降，F不变 C小幅上升，F大幅上升 C大幅下降，F小幅下降-具体选择哪种途径(tjng)，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关。-价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策。 提升价值的五种途径价值工程的基本公式：V=F/CV-value ,性价比F-function ,产品、功能/性能、服务、收益C-cost, 费用/成本共三十七页10谁是控制工程成本的核心(hxn)部门观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心(hxn)部门 。观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门 。观点三：

6、项目部是工程成本控制的核心部门 。观点四：物资部是工程成本控制的核心部门。观点五：配套办是工程成本控制的核心部门。营销部？财务部？共三十七页11设计(shj)招标(zho bio)施工SPEND曲线成本发生的成本形成的成本定位70%80%成本控制重点放那儿好？20%销售及物管 项目周期工程成本控制的重点共三十七页12工程成本与营销(yn xio)、设计、工程技术的关系1营销(yn xio)决定方向2设计阶段优化3技术决定细节共三十七页13正确认识设计阶段成本优化传统建筑设计院，并不能帮助房地产企业全面控制设计阶段的成本！中国大陆设计管理条块分割严重，房地产设计管理范围远远大于传统的建筑设计院。

7、房地产设计管理全新思路：作为房地产公司从事规划设计管理的工程师，除了要完成传统规划、设计管理的工作(gngzu)外，还要向二个方向延伸，一是土地规划、设计性质的整合，二是甲方另行委托的二次设计和选材用料。大师指点迷津，一个主意节省几百万的神话已经结束。房地产企业现在需要的是精细的设计管理优化。现阶段规划设计阶段成本技术优化的重点：三个总说明（建筑、结构、设备）、竖向控制、基坑支护、基础工程、地下室设计、含钢量控制、水电设计参数控制、室外环境景观。设计(shj)优化专门PPT，详见链接。共三十七页14万科模式：工程招标（合约）管理(gunl)与成本（预结算）管理分离。中海模式(msh)：工程管理

8、与成本（预结算）管理合并。蓝光模式：招标（合约）、成本（预结算）、合同执行、审算分离。工程成本管控模式没有固定的，适合就好！适合的标准是什么？工程成本管控模式必须符合公司经营需要！成本管控模式、成本管理理念传承与发展共三十七页15异地(yd)成本管理测算与沟通总部与分公司的沟通困境。异地成本(chngbn)测算的必要性共三十七页16目标(mbio)成本规划与分解目标成本(chngbn)规划要点：产品定位、物业类型、对手条件、客户敏感、部品标准、供方选择。目标成本分解要点：合同分解、部品标准。目标成本确定过程：目标成本规划合同分解合同目标成本房地产项目成本定位与目标成本测算阶段控制，详见链接。共

9、三十七页17甲方分包做多与总包做多的问题(wnt)非核心业务(yw)分包是方向！共三十七页18甲方分包做多与总包做多甲方难以(nny)总包的瓶颈总包瓶颈(pn jn)信任危机三边工程合同管理共三十七页19甲方分包做多与总包做多的问题“三边(sn bin)工程”解决方案土建(t jin)扩初建筑、规划方案结构、设备初步方案施工图设计建筑、规划方案部品设计及定板概念规划草案概念规划方案施工图概念规划草案概念规划方案方案设计施工图设计景观概念方案设计景观方案设计景观施工图设计设初 型结构设计扩备选 设计建筑平面实施方案设计阶段销售配合资料产品、技术创新研发论证阶段拿地节点策划阶段方案报建设计管理阶段

10、扩初设计工程管理销售示范区设计部品材料调研部品材料清单部品材料定板封样产品配置建议施工图设计指引模型研究共三十七页20分包方式(fngsh)探讨乙供甲限乙供（甲方限价）甲定乙供甲供供应商分类案例(n l)，链接。共三十七页21工程量清单的威力问题导引：为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？这是信息对称与不对称的问题。房地产企业对建筑市场成本把握，相对承建单位而言，永远都是外行。房地产企业控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法货比三家、事前控制工程量清单招标的优缺点：1、促进设计图纸的完善和材料设备的定板定样2、符合市场竞争

11、要求 ，取得有竞争性的价格3、充分利用投标方的资源，为我所用4、以招标价取代施工过程中的预算价，使成本管理人员有可能投入更多的时间到设计、过程控制及结算审核中去5、较大程度地减少施工过程中变更、签证、协调、配合等扯皮现象，保证施工进度6、进行成本按月审结，真正做到成本的统计反馈(fnku)、动态监控7、结算周期短，扯皮现象8、缺点是：预留相应(xingyng)的招标周期共三十七页22关于标底(bio d)的认识标底是历史与定额(dng )的产物。如果要做标底，那么标底密封的时间什么时候合适?标底可不可以向投标单位公布？标底的作用是什么？案例链接。共三十七页23坚持工程招标低价中标的原则与合同(

12、h tong)成本动态控制的困境工程招标低价中标的原则(yunz)没有错，低价中标的原则(yunz)要坚持。出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在技术原则上。在统一的技术、质量标准和商务条件下，坚持低价中标才是有意义的。要想真正运用最低价中标原则，要有技术措施、质量标准，也就是工程成果标准做支撑。工程合同成本动态控制过程中的困境：详见链接。工程范围划分清单招标技术措施与质量标准措施费与规费付款节点合约交底共三十七页24工程招标后是否(sh fu)还需要砍价招标(zho bio)定价方式工程招标，低价中标，不再砍价 。工程招标，选二、三家报价低的，继续杀价，再定标 。几个提醒：您有没有精力侃价

13、？有没有考虑对经营的影响？您有没有能力砍价？高高举起大砍刀，您砍到的到底是谁？一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话：向承建单位或供应商砍价，谁要是砍到了他们的利润，那谁有本事，砍下来的往往是楼盘的品质。需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本，只能说明我们对社会工程成本资源把握的，还是不够。点评商务谈判暨探讨“鲁布革”招投标的本质。共三十七页25战略采购(cigu)的定位战略采购不是简单的省钱方案，而应该是成本、品质、进度(jnd)的最优平衡。战略采购的重点是定价体系，需要专门研究。项目采购 VS 战略采购:项目采购是订一桌酒席，战略采购是拟一份菜单。集团采购对三线城市成本的影响。共三十七页

14、26工程成本与财务(ciw)的关系房地产工程管理是房地产企业公司经营指导下的专业运作。工程成本管理应该并入财务资金运作一起考虑。如果有些房地产企业的融资水平较高，可以拿到利息较低的资金，那最好出优惠的付款条件，只要施工单位报价优惠部分比资金财务成本多，就合算，也就是房地产企业的资金本身也在赚钱。如果房地产企业的融资能力较弱，硬是(yngsh)要借用资金实力强的施工企业的力量，核实给施工企业的利润，就要考虑增加资金成本部分，增加的额度以社会平均资金成本为度。现金流管理。作为工程成本管理，一项重要而又关键的工作是要配合财务部门分析现金流，特别是融资能力不强的企业，甚至是要利用工程规律，尽量降低项目

15、对现金流要求。现金流分析案例，详见链接。售楼工程节点的意义。配合财务：现金流、资金周转率等。共三十七页成本数据库建立方法(fngf)与意义合同执行(zhxng)与后评估资源调研标准定位数据积累成果应用成本数据库的数据标准：数据引用与置换。中海项目成本测算案例，详见链接。成本数据积累，是反击串标的有力武器，是各部门成本控制沟通的平台，是对手研究的执行沉淀。成本数据库是一个企业的财富。27共三十七页28工程成本控制(kngzh)体系中最难的是什么？工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该(ynggi)是对社会工程资源、市场工程成本资源的把握。在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成

16、本也好，工程质量也好，最重要和最核心的是对社会工程资源的把握与配置。对社会工程资源把握不清楚，源头上都有问题，谈流程管理，谈质量控制，谈成本控制，都可能是事倍功半的事情。坐在办公室研究定额是控制不了成本的。社会工程资源的考察、选用、评估与管理。中海地产做法介绍：中海供应商选择的“一票否决制”；中海地产的“执行、决策、审计”三权分立的供应商选择法；中海招投标委员会的“桌面”制度；中海地产的供应商分级管理制度。共三十七页29房地产工程成本管理四大核心(hxn)过程房地产工程成本(chngbn)管理流程图，详见链接项目定位与目标成本测算阶段工程招标采购与合约阶段设计变更与现场签证管理工程结算共三十七

17、页30体制对建安成本管理(gunl)的约束及突破方法国有资本控股或占主导地位的房地产企业(qy)，成本管理的约束。如何突破？共三十七页31几类特别供方资源的选用(xunyng)与管理企业(qy)内部供方“打招呼”的供方当地“老爷”单位垄断部门国有背景的供方股东供方共三十七页32承建商差异成本分析选择(xunz)承建商的几点考虑：经营管理理念（体制、经营目标、管理水平、文化理念）发展阶段物业类型异地操作承建商成本差异优秀承建商的“橄榄枝”准确的测算对称的信息战略(zhnl)的选择共三十七页33评估建安成本合理(hl)的标准探讨成本低部品档次的一致性对售价的支持(zhch)对进度的支持对财务的配合

18、考虑产品生命周期成本 共三十七页34房地产企业全过程成本(chngbn)管理与控制小结1、公司经营层面（战略成本）投资型公司 PK 专业化管理型公司原始积累型公司 PK 品牌积累型公司短平快型项目(xingm) PK 滚动开发型项目项目的可行性研究（经营方式、营销手法、产品方案、开发沟通）高端决策信息决定项目成本模式，就经营层面而言，成本模式没有固定的套路。点评不同的经营模式。房地产经营模式，详见链接。2、产品定位层面(强化产品定位成本控制 )项目营销产品定位，明确产品功能和技术参数，确定产品选材用料标准。3、规划、设计层面(优化设计成本控制 )控制项目规划设计指标；控制建筑设计方案的科学合理性；控制结构、水、电、设备的设计参数；控制二次设计；控制材料、设备的选用。4、工程层面(固化工程成本控制流程)编制工程成本控制指标，为工程成本动态控制打下基础。建立承建商、材料供应商资源库，优选工程资源。制定规范的工程成本控制流程，比如：招标程序、签证控制程序、结算程序等。5、后评估工程结束后，对工程成本管理进行后评估总结，建立工程成本数据库。共三十七页商部品标准(biozhn)商 程 技术 务 范标标 条 围标准 件35工程(gngchng)成本工