工程时间管理的培训课程

1、工程时间管理的培训课程 关键术语活动（Activity）虚活动（Activity Description, AD） 工期（Duration, DU）项目网络图（Network Diagramming）顺序图法（Precedence Diagramming Method, PDM）箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT）关键路径（Critical Path）关键路径法（Critical Path Method, CPM） 里程碑（Milestone）最早开始日期

2、（Early Start Date, ES）最早完成日期（Early Finish Date, EF）最晚开始日期（Late Start Date, LS ）最晚完成日期（Late Finish Date, LF ）浮动时间（Float）资源平衡（Resource Leveling）项目时间管理的主要内容，即主要管理过程如下：一、项目活动分解与界定二、项目活动排序三、项目活动工期估算四、项目进度制定五、项目进度控制第一节 项目时间管理的内容第二节 项目活动分解与界定 一、项目活动分解与界定的概念 项目活动分解与界定是指通过对项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展

3、的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动。活动定义过程必须是项目时间管理的第一个过程。第二节 项目活动分解与界定 二、项目活动定义过程活动定义WBS（SM）范围说明书（SM）历史信息约束（SM）假设（SM）专家判断活动清单支持细节WBS更新分解模板 1项目活动界定所需的信息 (1) 项目工作分解结构 (2) 项目范围的界定 (3) 历史信息 (4) 项目的约束条件 (5) 项目的假设前提(6) 专家判断第二节 项目活动分解与界定 2项目活动界定的内容与方法 (1)项目活动分解的方法 依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成

4、具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。 (2)项目活动界定平台法 这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。第二节 项目活动分解与界定 3. 项目活动界定的结果 (1)项目活动清单 项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。 (2)相关的支持细节 支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。 (3)更新的工作分解结构 当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。第二节 项目活动分解与界定第三节 项目活

5、动排序 一、项目活动排序的概念 项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。活动排序活动清单产品描述强制依存关系人为依存关系外部依存关系里程碑项目网络图活动清单更新PDM（AON）ADM（AOA）条件图示法网络模板活动排序过程 二、项目活动排序所需的信息1项目活动清单及其支持细节2项目产出物描述3项目活动之间的必然依存关系4项目活动之间的人为依存关系5项目活动的外部依存关系6项目的里程碑事件第三节 项目活动排序 三、项目活动排序的工具与方法 编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有： 1顺序图法（PDM，Precedenc

6、e Diagramming Method） 也叫单节点网络图法（AON, Activity on Node），它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。第三节 项目活动排序 顺序图法的实例CF结束开始ABDE用顺序图法绘制的项目网络图第三节 项目活动排序 2箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。B用箭线图法绘制的项目网络图开始ADECF结束第三节 项目活动排序 四、项目活动排序的工作结果 1项目网络图 2更新后的项目活动清单第三节 项目活动排序 一、项目活动工期估算的概念 项目

7、活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。影响实际的活动工期的主要因素：投入活动中的资源，资源获得的难易程度；不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）；突发事件和其他识别出的风险；工作实践的有效性（效率）；错误的或者遗漏的工期估算。第四节 项目活动工期估算 一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算的过程：第四节 项目活动工期估算活动工期估算活动清单约束（SM）假设（SM）资源需求（CM）资源能力历史信息已识别风险（RM）活动工期估算估算的依据活动清单更新专家判断类比估算根据工

8、作量估算储备时间（应急） 二、项目活动工期估算的依据 1项目活动清单 2项目的约束和假设条件 3项目资源的数量要求 4项目资源的质量要求 5历史信息 6识别的风险第四节 项目活动工期估算 三、项目活动工期估算的工具和技术 1专家判断 专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。 2类比估算类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。第四节 项目活动工期估算 三、项目活动工期估算的工具和技术 3根据工作量估算 由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需

9、完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。 4 储备时间（应急时间） 指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。第四节 项目活动工期估算 四、项目活动工期估算的结果1估算出的项目活动工期2项目工期估算的依据3更新后的活动清单第四节 项目活动工期估算第五节 项目工期计划制定 一、项目工期计划制定的基本概念 项目工期计划制定也称为工期计划编制或工期计划开发。这个过程主要在项目活动定义、排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。 项目工期计划的开

10、发必须在制定成本预算过程之前完成。第五节 项目工期计划制定 一、项目工期计划制定的基本概念 工期计划制定项目网络图活动工期估计资源需求（CM）资源描述日历约束（SM）假设（SM）提前和滞后风险管理计划（RM）活动属性项目工期计划（CM，RM）支持细节进度管理计划资源需求更新数学分析（CPM，GERT，PERT）工期压缩（赶工，快速跟进）模拟（蒙特卡罗、假设）资源平衡项目管理软件编码结构 二、项目工期计划编制的依据 1项目网络图 2项目活动工期的估算 3项目的资源要求和资源描述 4项目日历和资源日历 5项目的各种约束和假设 6项目活动的提前和滞后7项目风险管理计划8活动属性第五节 项目工期计划制

11、定 三、制定项目工期计划的方法与工具 1系统分析方法系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如：关键路径法（CPM）、图形评审技术（GERT）和计划评审技术（PERT）。第五节 项目工期计划制定最早开工 最早完工浮动时间最迟开工 最迟完工最早开工 最早完工浮动时间最迟开工 最迟完工A活动B活动 三、制定项目工期计划的方法与工具 关键路径法（CPM）关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间。寻找关键路径时，必须首先绘制网络图（WBS活动清单排序），估计每一项活动的历时，然后

12、确定关键路径。第五节 项目工期计划制定 三、制定项目工期计划的方法与工具 计划评审技术（PERT）当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用PERT方法估计项目历时。PERT将关键路径法应用于加权平均历时估算。PERT根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计。PERT加权平均=（乐观时间+4最可能时间+悲观时间）/6第五节 项目工期计划制定 2模拟法 指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。概率工期第五节 项目工期计划制定 3甘特图法美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。 4项目管理软件法6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图第五节 项目工期计划制定 四、项目工期计划制定的结果 1项目工期计划 2项目工期的支持细节 3项目进度管理的安排 4更新后的项目资源需求第五节 项目工期计划制定第六节 项目进度的控制 一、项目进度控制的概念 项目进度控制是对项目进度实施与项目进度变更所进行的管理控制工作。进度控制项目工期计划绩效报告（COM）变更请求进度管理计划进度更新纠正错误经验教训进度变更控制系统绩效测量项目管理软件偏差分析