营销渠道及供应链管理( 6)

1、.：.；第11章 营销渠道及供应链管理多次熟读此章并结合对其他一些学习资料的学习，搜罗到1个比较有意思的话题与大家分享：渠道经理的5个角色渠道经理本是IT行业常用的，不过如今看来也答应以为我们所自创，当然以下文章并不是我写的第一种角色： 销售管理渠道经理对于一个IT公司来讲是很重要的角色之一，他不同于销售经理，也不是市场经理，但是又要与这些部门，甚至公司内部更多的部门有着亲密的协作，所以渠道经理在面对渠道和公司的时候又承当着很多不同的角色，大致来讲有5种，即销售管理、业务管理、关系管理、市场营销管理，和供应链管理。 首先，我们来看渠道经理的第一种角色：销售管理。 作为一名渠道经理，最首要的职责

2、就是管理好手下众多的代理商，从某种意义上说，渠道经理就像一个销售管理，由于他管理着众多代理商的sales，这是一个虚拟团队。 角色战略1 在渠道部署的方针战略上，渠道经理同样要像销售经理那样制定全年开展方案，而且渠道的开展方案一定要配合公司的销售方案，要从渠道的角度思索到市场、行业、人员和资金的种种方案和管理。 2 要根据客户需求，平衡产品系列。根据代理商们不同的行业市场，不同的产品需求给予相应的支持。 3 要适时审核。方案的制定一定要根据公司或渠道的实践情况，不能满纸空谈，耗费人力财力做出的方案，结果在开完总结会之后就抛在脑后，而且也不按照方案的内容定期对任务进展审核，这样的方案还不如不做。

3、 角色战术 1 订单的维护和跟踪。在订单尚未敲定的时候，厂商要协助 代理，为代理提供必要的支持，击败竞争对手，以保证本人公司的产品可以中标；另外，即使在竞标中本人的产品曾经中标，渠道经理就能万事大吉了吗，不是！渠道经理一定还要对订单进展跟踪，防止飞单。例如虽然这家代理用了他的公司品牌产品，但却是走私的水货，利润当然没有他的份，所以渠道经理一定要小心。 2 渠道冲突管理。这是渠道经理经常要面对的问题，渠道冲突主要分为3种，即渠道管理破绽、折扣的分歧、支持力度问题。 渠道经理在代理竞标的分析中，也会出现破绽，影响到销售。比如，某厂商旗下有两个方案供应商A和B，这个厂商又有两个关系很好的sales，

4、a和b分别来支持他们，而这两个方案供应商又同时竞争一个单子。结果，为了保证B供应商可以在竞争中夺标，a这个sales就找到了A供应商，对他说：“只需他不投我们的产品，我就给他10万块钱，这样他就是白白赚了利润，何乐而不为呢？于是A供应商答应了a的要求。本来以为这下B供应商就一定能中标的a、b两个sales万万没想到，最后的中标公司却是A供应商，而且人家用的是另外一家厂商的产品。Sales恼火之余找到A供应商质问，可是对方却说：“他不是说我只需不投他家的产品，就给我10万吗，我如今就是没投他家的产品啊，拿钱来吧！ 渠道经理经常有支持错渠道的例子。例如，某省的一个交通部门要上信息系统，然后有几个集

5、成商同时来争，其中一个集成商是该省高速公路担任部门的三产公司，另一个是交通部门的某信息化所，他们都说本人用户关系亲密，可以影响该工程的担任人，或者资金来源。渠道经理听信其言，便放弃了其他，转而大力支持这两个渠道。可最后万万没想到却是另外一家集成商得了单子。由于，其实这个工程的钱和人都是由省政府提供和委派的，不是那些中央部委。所以和省政府关系最亲密的，才是最能够得到单子的渠道。 为了防止以上分析渠道错误而导致的损失，公司可以制定一套渠道分析法那么，让渠道经理在做一次单子的时候，按照一步一步的条款进展，条款中从头到尾有很多问题，比如：“他见到这个工程的关键担任人了吗？“他和关键人物进展沟通了吗？等

6、等，这样一来就使得渠道分析更有根据，防止了很多费事。 3做销售预测，访问协作同伴，在必要时为协作同伴提供大折扣买卖。综合来说，就是少做盲目的举动，让任何行动都有的放矢。第二种角色：业务管理 渠道经理对业务的管理应该不仅仅局限于对本人公司的管理上，由于只需渠道协作同伴的共同开展才是整体前进的意味，所以，厂商或者分销商的渠道经理一定要对渠道协作同伴进展合理的管理和挑选，提高协作同伴的综合业绩。 角色战略 1 就行业的开展为协作同伴提供建议。假设简单地说Sales Manager更关怀的是单子的问题，是number的问题，那么对于渠道经理来讲，更重要的应该就是business，是行业的开展情况了。而

7、就代理商来讲，无论是总代还是普通代理，他们最关怀的问题无非就是价钱，帐期，对行业和企业方向的开展，他们是没有很大把握和关注的。所以渠道经理应该把握这一点，为渠道协作同伴指明方向，提供建议，使之能与本人的企业共同开展提高，而不是不予协助 ，恣意淘汰。 2 向协作同伴告知本人的方向和目的，产品业务目的和战略。在企业内部发生变化调整的时候，能够其他领域的Manager不用向外界阐明什么，但是对于渠道经理来讲，就必需把变化告知渠道协作同伴，特别是关于产品方面和企业开展方向方面的变化，这样才干得到协作同伴的配合，变化才可以成为现实。比如EMC，原来他就是高端存储的代名词，无人不知无人不晓。但是后来EMC

8、又开发了低端的产品，而假设他不告知，不宣传，这个产品就只能躲在原来的产品之下，没有出头之日。 3 开发协作同伴的业务方式。很多渠道协作同伴都是有潜力开展的，能够一个单纯卖产品的代理睬开展成一个系统集成商，又会开展成软件开发商渠道经理要予以协助 ，协助 协作同伴就是协助 本人。 4 引荐适当的整体产品系列。对于不同地域，不同级别的代理，渠道经理要根据他们不同的需求给予整体产品的引荐。 5 保证他们拥有适当的协作同伴，覆盖相应的区域。可以说产品不是厂商卖的，也不是代理卖的，而是各个地域的集成商卖出去的，所以，要适当开展各个地域的协作同伴。 6 经过与渠道同伴的互动，降低效力本钱。假设没有协作同伴，

9、没有各个地域的代理商的话，厂商就要成立很多的分公司，建立很多的办事处，公司每天都要派人各地出差，所以，与协作同伴坚持良好的互动，对降低本钱有着很大的协助 。 角色战术 1 与协作同伴协作，在主要业务领域中实现最正确业绩，如价钱，存货，利润等。毕竟，渠道商追求的都是利润，假设厂商不让协作同伴有利可图，那么必将众叛亲离。 2 鉴定并招募合格的渠道协作同伴，提高市场覆盖范围。在招募协作同伴的时候一定也要留意质量，有这样一家分销公司，老板指派渠道经理在一个区域内招募5家代理，很快渠道经理就对老板有了回答，并阐明这5家代理如何如何好，老板当时没说什么，只是暗暗记下了这5家代理的名字。一个Q过去之后，老板

10、重新找来渠道经理，并把本人对这5家代理做的并不突出的业绩调查拿出来，结果渠道经理只能成认本人的失职。 3 确定可以为区域需求提供售前、安装和支持整套方案的强势渠道协作同伴。渠道协作同伴良莠不齐是很常见的景象，比如，有的代理擅长打单搞关系，有的在技术上是强项，有的代理那么有整套完好的处理方案，渠道经理要根据代理商不同特点给予不同支持，而且，开展一些全方位开展的强势渠道协作同伴对厂商来说意义艰苦。 4 与协作同伴一同改良市场营销方案，提高销售才干。渠道经理对代理商的分析不能仅看一单的效果，也不能仅看一Q的成果，应该从整体才干上综合进展评价。而且，还要从厂商角度，用厂商的资源来协助 代理商开辟市场，

11、比如搭建展台，方案营销方案等等。 第三种角色： 关系管理 关系管理的角色对于渠道经理来讲很重要，由于渠道经理最重要的任务之一就是要保证公司和协作同伴之间有巩固的协作关系，并保证各个层面上的信息流动畅通。 角色战略 1 在业务上坚持适当的信任。信任是协作的根底，厂商在保证本人信誉的同时也要对渠道信誉做到了如指掌。可以经过调查、对比的方式来检测渠道信誉；也可以采用更人性化的“top 10代理商俱乐部的方式，培育大家共同的兴趣喜好，共同的开展方向。 2 管理公司和协作同伴之间的沟通机制。沟通是关系管理的中心，没有沟通也就没有关系的建立。假设一个代理商很长时间都没有沟通，也许对方曾经倒闭，或者换了产品

12、，甚至换了厂商，渠道经理应该对这些变化及时掌握。 3 以完好而简约的方式提供重要信息。与渠道沟通的过程毕竟不同于客户，应该使得信息传送更简单明了。 角色战术 1 召开日常管理睬议，坚持各级联络。 渠道经理对日常要召开的会议要有规划性，除了随机召开的渠道会议之外，还要定期和渠道有所沟通、了解。如下图，渠道经理可以按照此图表的格式为本人制定会议方案。在每一个week，渠道经理最起码要和区域代理商坚持一个会议的交流，时间最少15分钟，了解一下代理商的实践问题，和区域开展情况；每一个月，渠道经理可以采用访问的方式和排名前20的top代理商坚持一次面对面的沟通，时间不用太长，可以是半个小时；每个季度，要

13、召开一次比较重要的区域渠道大会，到场的人能够要有公司的销售总监、市场总监、渠道经理，会议时间要相对长一点，大家应该围坐在一同，仔细研讨区域渠道销售情况；而年终的渠道总结大会就更应该是最重要的渠道大会了，时间能够会是1天，甚至2天的时间，公司高层和渠道经理都要出席大会，总结成果和阅历，确定未来的开展方向。 2 加强对协作同伴信息的了解。 假设渠道经理做不到这一点，会给公司带来很大的隐性危险。比如有这样一家分销公司，在某地的一个电力系统招标中，由于该公司的支持，当地一家代理商终于得到了订单，公司也给代理商赊了很多的产品，可是万没想到，代理商刚刚签了合同之后就倒闭走人了，公司因此损失了1700万。对

14、于这笔损失，公司老总对区域渠道经理很是不满，由于这家代理商就快不行的音讯早就在留传了，可渠道经理根本不予理睬和调查，结果得到了这样惨痛的教训。 3 更新描画协作同伴的数据库。 外表上，大家都以为厂商很注重数据库的管理，其实现实并不是这样，对于渠道的多样的变化，厂商数据库的更新总是跟不上的，所以导致了很多的不便，最明显的就是召开渠道会议的时候，本来是针对技术的培训，结果来的却是做产品的渠道，风马牛不相及。 4 通知协作同伴他的变化，包括产品和组织构造图。 同样，本人的变化假设也没有及时通知协作同伴，也会导致不用要的费事。比如，前一段时间有人告了一家电信运营商，由于该用户在运用手机的时候接到了该运

15、营商效力人员的一个，说这款手机不能再交话费了，手机也没法再用了，由于相应的效力曾经取消，用户只能再另外去买手机。该用户当然很是气愤，于是一纸诉状把该公司告上了法庭。为了防止这样的误解，渠道经理应该对公司产品和组织的变化及时告知渠道，以免呵斥不用要的误解和损失。第四，五种角色： 市场营销管理和供应链管理之所以渠道经理要扮演市场营销管理的角色，就是要经过市场确认他的产品曾经被客户认可。而且一次市场活动的最终目的是博得订单，所以在一次市场活动之前，方案是相当重要的一个环节详细的计算方式请见前一章内容。 角色战术 1 交流产品开发情况和市场规划。促进各个代理之间的沟通，以便使得产品开发得以更快速进展，

16、同时也要把握产品开发方向，做好市场规划。 2 引荐相应的营销方案。渠道经理在带着代理商开发市场的时候不能盲目，单纯从宣传本人的产品出发，而是要根据代理商的特点逐一给予合理的规划。比如，不同行业的代理，不同产品的代理，他们的市场营销方式和方案应该是不同的。 3 审查方案并监控进展情况。比如，在举行一次市场活动的时候，渠道经理不但要方案活动内容，约请人物，还要做好监视任务，比如约请，广告宣传。 供应链管理 供应链仅仅是物流，这是对供应链的了解误区，在广义上，供应链还包括钱流、信息流等等要素。渠道经理扮演供应链管理的角色，主要是为了保证与客户之间的产品、资金、支持、发票等流照射畅，由于渠道经理是直接

17、向代理商供货的人，所以，对供应链的了解相当重要。 角色战略 1 调整供求之间的供应链关系。供求的合理、平稳是渠道经理最应该把握的问题。就好似如今市场上最热的汽车一样，前一阶段由于太多人排队买车，导致经销商成了气候，本来是有产品的，可经销商却偏偏就不发货，导致汽车价钱日益飞涨。而如今，当消费者开场理性购买的时候，供过于求，汽车的价钱又开场回落。这就是典型的供求和库存的管理问题，渠道经理要擅长平衡供求之间的关系。 2 每月预测和季度审核，处理供应链问题。企业供应链是一个很大的问题，分析供应链的时候要思索的问题也很多，范围也很大。渠道经理要保证本人对渠道商的供货，就要每月做好预测，每个季度做好审核。 角色战术处理/提出与供应链有关的问题。处理问题和提出问题同样重要，而且，往往真正能提出问题和想到处理方法的人并不是企业老板，而是真正和客户在一同的Sales、真正和渠道商在一