管理学-原理与方法 复旦大学出版社

1、第一章管理与管理学一管理的定义与内涵1、管理定义：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 法约尔提出的观点是管理的职能，西蒙提出的观点是管理就是决策。2、管理的内涵：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理 职能进行协调的过程。（一）管理是人类有意识有目的的活动。管理的目的首先就是为了通过群体的力量实现组 织目标。（二）管理应当是有效的。管理不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。（三）管理的本质是协调。协调包括两方面的内容：一是组织内部各种有形和无形资源（如 人、财、物、信息、技术、专利等）之间的协调。二是组织与外部环境的协调。（四）协调是

2、运用各种管理职能的过程。协调的有效进行所要运用的，就是计划、组织、 指挥、控制等管理职能的过程。3、管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新五个职能4、亨利、明茨伯格：管理者的角色人际角色：代表人、领导者、联络人信息角色：监督者、传播者、发言人决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者5、罗伯特卡茨：管理者的技能技术技能：运用管理者所监督上网专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力二管理思想的发展一、泰罗的科学管理理论：（通过做了什么实验，得到什么结论）1、泰罗的科学管理理论泰罗是

3、“科学管理”理论的创始人，理论观点包括1、科学管理的根本目的是谋求最高工作 效率。2、达到最高工作效率的重要手段、是用科学的管理方法代替旧的经验管理。3、实施 科学管理的核心问题，是要求管理人员和工作人员双方在精神上和思想上来一个彻底变革。泰罗提出的管理制度（实施）1、科学的方法对劳动要素作出的观点2、科学地挑选员工，并加以训练、教育、发展及技能3、培养工人和管理者之间的合作精神。4、工人和管理明确分工5、使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。2、评价负面评价对资本家来说，1）这个方法给工人更多的好处，提高了工资2）管理人员分离出来，增加了非生产人员的开支3）用科学

4、化、标准化的管理方法取代了资本家按个人旨意、经验进行管理的传统方法后， 会影响资本家的权威对工人来说1）把工作执行与工作计划分开的做法损害了劳动者的权利2）劳动分工越来越细，一个工人的工作很容易被其他人代替3）实行差别计件工资制，工人的工资完全由管理人员根据产量确定，失去工人“集体同资 本家谈判决定工资的权利”4）把工人看做会说话的机器，是他们在体能和技能上手最大限度的压榨正面评价1）冲破了传统落后的经验管理方法2）采用了科学的管理方法和操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展3）管理职能与执行职能的分离，使管理理论的创立和发展了有了实践基础二、法约尔的组织管理理论（大致是什么，五大

5、职能，十四项基本原则）五大职能：计划组织指挥协调控制十四项基本原则：分工2.责任与权力3.纪律4.统一命令5.统一领导6.员工个人要服从整体7.人员的报酬要公 平8.集权9.等级链10.秩序11.平等12.人员保持稳定13.主动性14.集体精神三、行为科学学派：霍桑试验（代表人物：梅奥）观点：1.企业的责任是“社会人” 2.满足工人的欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的 关键3.企业中实际存在一种“非正式组织” 4.企业应采用新型的管理方法霍桑实验（4个）照明实验：实验组发现无论灯光增或者减，产量都增加。说明：工人由于受到关注而高兴， 工作更加积极。福利实验：提高福利，短时间内生产率提高，时

6、间一长，生产率降低。说明：福利激励性 是短暂的具有时效性。访谈实验：规划谈话/不规范谈话，影响员工不仅是物质因素，还有情绪。结果：员工生 产率大幅度增加群体实验：实行集体计件工资制，以小组的总产量为依据对每个工人付酬，并强调互相协 作。说明：正式组织中存在“非正式群体”，群体规范对人们的行为起调节控制作用。产量 只能维持中等水平。四、需要层次理论（代表人物：马斯洛）哪几个层次：1）生理的需要2）安全的需要3）感情和归属的需要4）尊重的需要5）自我实现的需要观点：1、人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要，能够影 响行为2、人的需要有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个

7、需要才出现。五、双因素理论（代表人物：赫兹伯格）1）保健因素：意思是这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。保健因 素对职工起不到激励的积极作用。2）激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不 会造成职工的极大不满。六、XY理论X理论的观点（代表人物：麦格雷戈）：1）人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；2）由于人有厌恶工作的特性，因此对于大多数人来说，仅用奖赏的方法不足以战胜其厌恶 工作的倾向。必须要进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够努 力去完成给定的工作目标3）一般人都胸无大志，通常满足于平稳地完成工

8、作，而不喜欢具有压迫感的创造性的困难 工作Y理论的观点：1）人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定与这工作对他是一种满足还是一种惩罚2）在正常情况下人愿意承担责任3）人们都热衷于发挥自己的才能和优势决策1、决策的定义：决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方 向、内容及方式的选择或调整过程。2、决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则3、决策的类型可按不同的标准对决策进行分类（一）从决策的时间长短性，可把决策分为长期决策与短期决策（二）从决策的综合性看，战略决策、战术决策与业务决策（三）从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策（四）从决策的起点看，可把决策

9、分为初始决策与追踪决策（五）从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策（六）从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定性决策、风险性决策与不确定性决策4、决策的特点（1）目标性 （2）可行性 （3）选择性 （4）满意性（5）过程性 （6）动态性5、古典决策理论古典决策理论有称规范决策理论，是基于“经济人，的假设出来的，经济人都是理性的。应 该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。主要内容：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报（2）决策者要充分了解有关备份选方案的情况（3）决策者应建立一个合理的自下而上的执行命令的组织体系（4）决策者进行决

10、策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益6、行为决策理论理论提出“有限理性”标准和“满意度”原则主要内容：1）人是有限理性的2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。所谓直觉上的偏差，是指由于认 知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象3）由于受决策时间可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情 报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性 是相对的。4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。7、回溯决策理论彼

11、得、索尔伯格提出的内容：隐含最爱理论把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理 化。8、头脑风暴原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出 来（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好（4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力计划一计划的内容类型内容：WHAT：做什么？目标与内容2.WHY：为什么做？原因3.WHO：谁去做？人员4:Where:何地做，地点5.When:何时做？时间6.HOW:怎样做？方式手段类型：1）按时间长短：1.长期计划2.短期计划

12、2）按职能空间：1.业务计划2.财务计划3.人事计划3）按综合程度：1.战略性计划2.战术性计划4）按明确性：1.具体性计划2.指导性计划5）按程序化程度：1.程序性计划2.非程序性计划二、目标管理的基本思想（彼得德鲁克提出）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保 证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员制定共同的目标，确定彼此成果 责任，并以此责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人 员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是靠目标来管理，由

13、所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制， 而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。三、目标的性质层次性2.网络性3.多样性4.可考核性5.可实现性6.富有挑战性7.伴随信息反馈性四、滚动计划法：为什么使用：在计划工作中很难准确的预测将来影响企业经营所面临的经济、政治、文化、 技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。 而滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。特点：1.计划更加贴合实际，并且使战略性计划的实施也更加贴合实际2.滚动计划的方法使 长期计划，中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段

14、相互衔接。3.滚动计划的方 法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。第三章组织设计1、组织设计的任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织设计的原则：（1）因事先设职与因人设职相结合的原则（2）权责对等的原则（3）命令 统一的原则2、管理幅度的概念：主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。管理幅度的影响因素：1）管理者和被管理者的工作内容和性质（主管所处的管理层次下属工作的相似性计 划的完善程度非管理事务的多少）2）主管和下属的工作能力（主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握 问题的关键，给下属提供指导建议，缩短占用时间；

15、下属具备符合要求的能力，受到良好的 系统培训，可以自己去解决，从而减少请示的时间）3）工作环境（组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频率与幅度）4）工作条件（与助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性）3、组织结构图：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制部门化4、职业部门化优点：（1）职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准，带 来专业化分工的种种好处，可以使各部门的管理人员或专心致志地研究产品的开发和制造， 或积极努力地探索和开发市场，或分析和评价资金的运动。（2）有利于维护最高行政指挥的 权威，有利于维护组织的统一性（3）有利于工作人员的培训、相

16、互交流、从而技术水平的 提高局限性：不利于指导企业产品结构的调整，不利于高级管理人才的培养，因此使本来 相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现5、产品部门化优点：（1）能使企业将多元化经营和专业化经验结合起来（2）有利于企业及时调整生产方 向（3）促进企业的内部竞争（4）高层管理人才的培养局限性：需要较多的人去管理各个产品部，过分强调单位利益，影响企业的统一指挥，导致 管理费用的增加，提高待摊成本，影响企业竞争能力6、区域部门化的优缺点：类似于产品部门化7、集权与分权集权的定义：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权定义：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散集权

17、的影响因素：1、组织的历史2、领导的个性3、政策的统一与行政的效率分权的影响因素：1、组织中促进分权的因素：（1）：组织的规模（2）活动的分散性（3） 培训管理人员的需要2、不利于分权的因素：（1）政策的统一性（2）缺乏受过良好训练的 管理人员8、正式和非正式组织的差别：组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。非正式 组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织：是组织设计的结果；非正式组织：伴随着正式组织的运转而形成的正式组织的活动以成本和效率为主要标准；非正式组织以感情和融洽的关系为标准第四篇领导1、领导的内涵领导就是指指导、带领、引导和鼓励部下为实现目标

18、而努力的过程。这个定义包括下列三要素：领导者必须有部下或追随者领导者拥有影响追随者的能力或力量领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标2、领导的作用在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，领导者要具体发挥指挥、协调和 激励三个方面的作用。3、领导与管理的差别（1）从本质上说：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权利的基础上对下属命令的行 为。（2）领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。（3）一个人可能是个管理者，但并不是个领导者。领导的本质就是被领导者的追随和服从， 它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。4、领导理论：管理方格，领导权变理

19、论管理方格理论是布莱克和穆顿提出的，列举五种典型的领导方式，横轴表示领导者对生产的 关心，纵轴表示领导者对人的关心。两个纬度，从对人的关心，对生产的关心。9.1型方式（任务型）。只注重任务的完成，不重视重视人的因素。这种领导是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题， 不能施展所有本领。1.9型方式（乡村俱乐部型）。与9.1型相反，即特别关心员工。持此方式的领导者认 为，只要职工精神愉快，生产自然会好，这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系 受到了影响，生产成绩会随之下降。5.5型方式（中庸之道型型）。即不过于重视人的因素，也不过于重视人的

20、因素，努力保 持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题总想用息事宁人的办法了事。此种方式比1.9型和 9.1型强些。但是由于老守传统习惯，从长远看，会使企业落伍。1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差。这种方式无疑会使企业失败， 在实践中很少见到。9.9型方式（团队型）。对生产和人的关心都达到了最高点。在9.9型方式下，职工在工 作上希望相互协作，共同去实现企业目标；领导者全心全意地关心职工，努力使职工完成组 织目标的同时，满足个人需要。应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工 作，关系和谐，出色地完成任务。从上述不同方式的分析中，显然可以得出下述结论：作为一个领导者，既要

21、发扬民主，又要 善于集中；既要关系企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工 作卓有成效。5、权变理论权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境 的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物即菲德勒设计了一种问卷（LPC）来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者 对最难合作的同事的评价。如果领导者对于这种同事的评价太多用第一的词语，则该领导趋 向于工作任务型的领导方式（低LPC型）；如果评价太多用善意的词语，则该种领导趋向于 人际关系型的领导方式（高LPC型）。菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型领

22、导来说，他比较重视工作 任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够确保完成， 他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系。如果环境较差， 他将把人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，他将追求完成工作任务，如图所示:菲德勒对1200个团体进行了抽样调查，得出了以下结论领导环境决定了决定了领导的方式。在环境较好的1,、2、3和环境较差的7、8情况下， 采用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。在环境中等的4、5和6情况下， 采用高LPC领导方式，即人际关系的领导方式有效。激励1、马斯洛的需要层次理论两个基本论点：1、人

23、是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需 要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。2、人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。（1）生理的需要（人们为了能够继续生存，必须满足基本的生活要求，如衣、食、住、行 等）（2）安全的需要（1、对现在的安全需要：对自己现在的社会生活的各个方面均有所保证如 就业安全、生产中的劳动安全、社会生活中的人身安全；2、对未来的安全需要，就是希望 未来生活如病、老、伤、残和失业后的生活保障等）（3）社交需要（在一种被接受或属于的情况下工作，在感情上有所归属，属于某一群体， 也因每个人的性格

24、、经历、受教育程度不同而有很大差别）（4）尊重的需要（自尊和受别人尊重，要得到别人的尊重，首先自己要有被人尊重的条件）（5）自我实现的需要（这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自 己的理想或报复1.胜任感方面，学徒工自己操作完成工作；2成就感方面）2、期望理论V、弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时， 个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决于以下三种联系的判断：（1）努力一一绩效的联系。（2）绩效一一奖赏的联系。（3）奖赏一一个人目标的联系期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻找获得最大的自我满足。期望理

25、论 的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是管 理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的感觉，而与实际情况不相关。不管实际情况如何， 只要员工以自己的感觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具 有吸引力的奖赏，他就会努力工作。目前国内企业对高层管理人员实行的期望激励就建立在 这种理论基础之上。3、公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯首先提出的，也称为社会比较理论。这种激励理论主要讨论 报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来谈判其所获报酬的公 平性，即横向比较和纵向比较。（P433）公式：4、强化理论强化理论是美国心理学家金纳提出的，该理论认为认得行为是其所获刺激的函数。如果这种 刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。根据强化的性质和目的，可以分为两大类型：（1）正强化所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利 于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善 工作关系等精神奖励。为了使强化能达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。连续的、固定的间断的、时间和数量都不固定（2）负强化所谓