PET铜箔公司经营管理手册（范文）

1、泓域/PET铜箔公司经营管理手册PET铜箔公司经营管理手册目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110811475 一、 公司简介 PAGEREF _Toc110811475 h 2 HYPERLINK l _Toc110811476 二、 产业环境分析 PAGEREF _Toc110811476 h 3 HYPERLINK l _Toc110811477 三、 储能：5G基站快速扩张，储能需求增长显著 PAGEREF _Toc110811477 h 5 HYPERLINK l _Toc110811478 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc1108114

2、78 h 6 HYPERLINK l _Toc110811479 五、 决策的原则 PAGEREF _Toc110811479 h 7 HYPERLINK l _Toc110811480 六、 企业经营决策的程序 PAGEREF _Toc110811480 h 10 HYPERLINK l _Toc110811481 七、 德尔菲法 PAGEREF _Toc110811481 h 15 HYPERLINK l _Toc110811482 八、 盈亏平衡分析法 PAGEREF _Toc110811482 h 17 HYPERLINK l _Toc110811483 九、 决策的定义 PAGERE

3、F _Toc110811483 h 18 HYPERLINK l _Toc110811484 十、 决策的重要性 PAGEREF _Toc110811484 h 19 HYPERLINK l _Toc110811485 十一、 企业经营计划概述 PAGEREF _Toc110811485 h 20 HYPERLINK l _Toc110811486 十二、 企业经营计划的方法 PAGEREF _Toc110811486 h 27 HYPERLINK l _Toc110811487 十三、 企业提高生产效率的方法 PAGEREF _Toc110811487 h 32 HYPERLINK l _T

4、oc110811488 十四、 生产作业计划 PAGEREF _Toc110811488 h 35 HYPERLINK l _Toc110811489 十五、 生产计划 PAGEREF _Toc110811489 h 42 HYPERLINK l _Toc110811490 十六、 项目概况 PAGEREF _Toc110811490 h 45 HYPERLINK l _Toc110811491 十七、 组织机构及人力资源 PAGEREF _Toc110811491 h 48 HYPERLINK l _Toc110811492 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc110811492 h 4

5、8 HYPERLINK l _Toc110811493 十八、 发展规划 PAGEREF _Toc110811493 h 50 HYPERLINK l _Toc110811494 十九、 项目风险分析 PAGEREF _Toc110811494 h 58 HYPERLINK l _Toc110811495 二十、 项目风险对策 PAGEREF _Toc110811495 h 60公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：张xx3、注册资本：710万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-5-15

6、7、营业期限：2015-5-15至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。产业环境分析立足创新驱动发展战略，加强科技创新和全面创新，培育创新沃土，激发全社会创新活力和创造潜能，以“

7、四创联动”为路径，发挥优势创抓机遇，抓住机遇创造需求，根据需求创新供给，围绕供给创优机制，加快培育新的发展动能，不断增强山西发展的活力和后劲。适应和引领经济发展新常态，坚持发展是第一要务，落实宏观政策要稳、产业政策要准、微观政策要活、改革政策要实、社会政策要托底的要求，着力加强结构性改革，激发创新创业活力，推动大众创业、万众创新，释放新需求，创造新供给，在挖掘有效需求中厚植发展优势，努力实现有质量、有效益、可持续的增长。着力加强供给侧结构性改革。以全面深化改革为契机，更加重视供给侧结构性改革，全面提升供给质量，促进投资、消费、出口协同发力，统筹三次产业协调发展，加速发展动力转换。发挥有效投资对

8、经济增长的关键作用。以投资负面清单为抓手，引导和有效调控全社会投资，实施有扶有控的投资引导政策，调整优化投资结构，努力保持投资合理增长，提高投资的质量和效益。深化投资体制改革。充分发挥市场对资源配置的决定性作用，保护投资者的合法权益，促进生产要素的合理流动和有效配置。持续扩大有效投资。做好统筹兼顾，推动经济社会发展补上短板、突破瓶颈。通过实施一批重大工程和重大项目，抢占提高竞争力的战略制高点，提供更优质、更多样的公共产品和服务。优化投资环境。落实国家及省鼓励引导民间投资的各项政策，进一步放宽民间投资市场准入，加大对民间资本参与基础设施和社会事业领域建设的支持力度，积极吸引社会资本更多参与重点项

9、目建设。发挥消费对经济增长的基础性作用。坚持消费者优先，以新消费为牵引，催生新技术、新产业，努力把城乡居民潜在的消费需求转化为现实的消费需求。完善消费政策。坚持“长期政策与短期政策相结合，政府支持和市场引导相结合”，着力完善鼓励合理消费、可持续消费和保障消费者权益的体制机制。充分发挥新型城镇化对消费的引领作用，在总结家电下乡、建材下乡、节能产品惠民等鼓励消费政策经验的基础上，进一步完善鼓励居民合理消费的财税、信贷等政策。支持社会力量举办各类服务机构。积极落实国民休闲计划和带薪休假制度。培育新的消费增长点。以新消费引领经济提质增效、转型升级，加快培育形成新供给、新动力。引导消费朝着智能、绿色、健

10、康、安全方向转变，以扩大服务消费为重点带动消费结构升级。扩大品质消费，稳定住房、汽车等大宗消费，发展教育培训消费，培育健康养老消费，刺激信息消费，升级文化旅游消费，鼓励绿色时尚消费，提升农村消费。继续开展“山西品牌中华行、丝路行、网上行”“山西购物季”“美丽山西休闲游”等专题促消费活动，在全国主要城市和我省旅游景区建立山西省品牌产品展销中心。发挥出口对经济增长的促进作用。增强对外投资和扩大出口结合度。积极扶持培育外向型龙头企业、拳头产品。加快培育和完善外贸综合服务体系，畅通国际物流通道，积极促进与天津港、青岛港、连云港、欧亚大陆桥等国际物流通道的互联互通。努力稳定传统优势产品出口，推进以质取胜

11、战略，优化外贸结构，加快培育以技术、品牌、质量、服务为核心的外贸竞争新优势。巩固旅游、建筑等传统服务贸易出口优势，发展版权贸易，积极推进山西特色文化产品和技术服务出口，拓展商贸物流、跨境电子商务等出口业务范围。储能：5G基站快速扩张，储能需求增长显著锂离子电池在电化学储能中应用占比较大。电力储能可划分为物理储能和电化学储能。目前物理储能中的抽水储能占主导地位，2021年中国抽水储能占比达86.3%。锂电储能属于电化学储能，2021年中国电化学储能占比达12.5%，其中锂离子电池储能占比达89.7%。锂离子电池储能为主要的电化学储能方式。锂离子电池储能具有充电速度快、放电功率高、系统效率高等优点

12、，是未来储能的重点发展方向。近年来电化学储能装机规模逐年提升。国际方面，2016-2020年，全球电化学储能装机规模从2016年的1769.9兆瓦增长至2020年的14247.3兆瓦，年均复合增长率为68.4%。国内方面，2016-2020年，中国电化学储能装机规模从2016年的243兆瓦增长至2020年的3269.2兆瓦，年均复合增长率为91.5%。电化学储能装机规模快速扩张带动锂电池需求持续增长。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。

13、随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。决策的原则企业经营决策是一项非常

14、复杂且重要的工作，它考虑的因素很多，既要考虑企业内部问题，又要考察企业外部环境。因此，要做出合理的决策，通常应遵循以下六个原则：决策目标明确性原则、决策的民主原则、决策的可行性原则、决策的满意性原则、决策的系统性原则、决策的反馈原则。1、决策目标明确性原则没有目标，决策只能是盲目的，目标模糊的决策注定是要失败的。因此，在决策前，一定要搞清楚为什么进行决策、为解决什么问题而决策。值得一提的是目标具有多重性、层次性的特点，所以在决策时既要考虑眼下问题的解决，又要考虑整个组织的目标。2、决策的民主原则决策的民主原则就是要坚持集体与个人相结合的原则，就是要充分发挥专家和智囊的作用，调动各方面的积极性和

15、主动性，使决策建立在广泛民主的基础上，并在民主的基础上进行集中。这样一方面可以充分发挥各方面的专长，提高决策质量，防止个人决策的片面性；另一方面又为今后决策的实施提供了保证。3、决策的可行性原则再完美的决策若不可行也只能是空中楼阁，因此，可行性原则要求决策者在决策时，不仅要考虑到企业的内部实际情况，还要顾及社会、政治、道德等因素；不仅要估计有利因素和成功的机会，更要预测不利条件和失败的风险；不仅要静态地计算实际与可能之间的差距，还要对各种影响因素的发展变化进行定量和定性的动态分析。4、决策的满意性原则西蒙认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性，所以，没有最优的决策，只有令人满

16、意的决策。决策的“满意”原则是针对“最优化”原则提出的。“最优化”的理论假设是把决策者作为完全理性化的人，他以“绝对理性”为指导，按“最优准则”行事。但由于组织处在复杂多变的环境中，要使决策者对未来一个时期作出“绝对理性”的判断，必须具备以下条件：决策者对相关的一切信息能全部掌握；决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测；决策者对可供选择的方案及方案实施的后果完全知晓；决策不受时间和其他资源的约束。显然，这四个条件对任何决策者，无论是个人还是集体，也不论素质有多高，都不可能完全具备。因此决策不可能是“最优化”的，而只能要求是“令人满意”或较为适宜的。5、决策的系统性原则性现代企业是一个

17、复杂的、有多种相互联系的子系统共同构成，要使整个系统良好运转，就必须全方位考虑。系统理论就是把决策对象看作一个系统，并以这个系统的整体目标为核心，追求整体效应为目的。为此系统原则要求在决策时，首先应贯彻“整体大于部分之和”的原理，统筹兼顾，全面安排，各要素和单个项目的发展要以整体目标满意为准绳；其次，强调系统内外各层次、各要素、各项目之间的相互关系要协调、平衡配套，要建立反馈系统，实现决策实施运转过程中的动态平衡。6、决策的反馈原则反馈原则能让决策者了解决策是否可行以及实施过程中发生的一切变化，以便及时做出调整。由于事物的发展和客观环境的不断变化，决策者受知识、经验、能力的限制，致使决策在实施

18、中可能会偏离预定目标，这就需要根据反馈情况采取措施，对原方案或目标加以相应的调整和修正，使决策趋于合理。企业经营决策的程序既然决策是一个过程，那么我们有必要探讨一下决策过程所经历的具体步骤：识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择方案、方案实施与反馈。1、识别问题决策是为了解决一定问题所进行的管理活动，所以，必须围绕一定的问题来展开。问题其实就是应有现象与实际现象的差距，管理者必须首先必须找出这个差距，并分析这个差距的来由，进而为消除或缩小差距想出办法。这就好比医生看病首先得诊断出病人到底生什么病，然后才能开药方。识别问题是一个非常重要的环节，只有准确的找出企业存在的问题并仔细分析问题

19、的性质、特点和影响面，才能做下一步工作，否则就会使决策面临失败，进而使整个企业面临危险。2、确定目标发现并清楚地认识了问题，是否要采取行动和采取什么行动，取决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择所依据的标准，也是衡量决策要实施的行动是否取得预期结果的标准。没有目标，决策工作就没有方向；同样的决策问题，假使决策目标不同，决策就会大不相同。目标具有层次性，所以决策目标不止一个而是多个，有的甚至是相互矛盾的，这时候通常的做法是：在满足需要的前提下，尽量减少目标个数。如合并类似目标、当目标之间存在从属关系时，可将次要的目标作为约束条件、将单项目标综合成一个目标等。将目标按轻重缓急进行排列，

20、把重点集中到“必须实现”的目标上。目标之间的协调。当目标之间存在矛盾时，应以总目标为基准进行协调。确定的目标应符合以下要求：全面详尽而有重点；明确具体，尽可能量化；易于分解，责任落实；先进合理，积极可靠，留有余地；各类目标可以相互制约，并协调一致；具有时效性。3、收集资料21世纪是信息制胜的时代，信息意味着商机。信息是决策的客观依据，在许多情况下，不能进行确定型决策主要是因为信息不完备；决策失误依然是信息不充分、不完备。所以，在做决策时，首先应该系统、完整、及时收集信息。决策者所掌握的情报和信息资料越多、越准确，则对决策越有利，做出的决策也就越合理。比如一房地产商要开发一个楼盘，他必须要了解某

21、些相关政策倾向、政府对本区的总体发展规划、这个楼盘周围的环境、顾客的需求等信息，他掌握的信息越多，对他做出明智的决策越有帮助，才能保证他开发的这个楼盘有经济价值。对收集资料的要求：广泛性。即凡与目标有关的信息资料，无论直接或间接，都要尽可能收集。科学性。即对收集来的资料必须采取科学的方法进行加工整理。客观性。即情报资料必须客观地记载对象、时间、地点和数量等。连续性。即要求情报资料能连续地反映事物发展的全过程及其规律性，尽可能连贯。对于信息的收集，一方面，要有针对性地进行收集、整理；另一方面，也要依靠平时的积累和储备，充分发挥诸如“信息中心”、“资料室”、“数据库”等的作用。4、拟定备选方案根据

22、发现的问题、确定的目标和收集的资料，需要设计出多个可行的、供选择的方案，可行方案应满足以下条件：实现的可能性。即从企业内外部实现的条件和实施的结果看能否保证决策目标的实现。相互排他性，即各方案必须有区别，各自独立。整体详尽性。即尽可能多地列出有可能达到目标的备选方案；方案可比性。即每一方案都应根据已确定的约束条件和评价标准及指标体系，用确切的定量数据反映方案的效果，以便比较和选择。拟定备选方案有如下三个具体步骤：分析研究影响目标实现的外部和内部条件，以及决策事物未来运动趋势和发展状况的积极因素和消极因素；将内部条件和外部环境的有利和不利因素、决定事物未来的趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，

23、拟定出适当的实现目标方案；将这些目标方案同目标要求进行粗略的对比，权衡利弊，从中初步筛选。管理者必须努力发掘出各种可能的方案，以免遗漏实现目标的最佳途径，所以，在拟定备选方案时，应广泛听取意见，集思广益。备选方案通常来自两种途径：一是经验。经验可能是决策者自己或决策群体自己的，也可能是别的管理者或别的群体的实际做法。二是创造。企业需要发展，就必须有新颖的、独创的方案，不是过去的再现，也不是别人的翻版。一个企业要确立核心竞争力，创造具有十分重要的地位和作用。5、选择方案每个备选方案从某一个角度来讲，都有其合理的一面，但从另一个角度来看，也有其缺陷，如何合理分析判断每个备选方案的利弊，应对方案进行

24、评估论证，这是决策中的关键工作。对决策方案的论证主要有：价值论证，就是指论证该方案付诸实施后能否带来价值和带来多大的价值。一方面是从社会、经济，当前和长远，物质和精神，投入和产出等多方面综合平衡方案的价值，并通过各方面的价值平衡，得出一个总的价值评价。另一方面是把决策目标和方案放在事物发展的过程中来看，看方案是否比过去进步，是否有助于今后的发展。可行性论证，就是指论证方案是否可以在实践中付诸行动，并取得预计的结果。首先研究该决策方案实施的时机是否成熟，能否利用机遇达到增加经济效益和社会效益。最后要进行系统可行性研究，对决策整个过程中能预见到的每个环节，对整个企业、甚至对整个行业的影响也需要进行

25、可行性分析。应变论证，就是指估计原有决策条件发生变化，提出相应的应变措施，对这些措施进行论证，论证的结果就是应变方案。制定应变方案是从最坏的可能性准备，而向最好的方向努力，即使最坏的情况出现时，也因事先做了准备，可以应付自如，不致造成损失或尽量减少损失。6、方案实施与反馈决策过程就是管理过程，它贯穿整个管理活动，所以，决策过程不仅是一个选择方案的过程，还要考察方案的全面实施。制定具体的实施措施，并使执行者了解和接受这个方案至关重要。在实施的过程中，通常会出现一些意想不到的新情况，这就需要及时把执行情况和变化了的客观情况反馈到决策系统，以便及时做出修正和补充，或者重新设计方案、重新做出决策，通过

26、“决策一执行一决策一再执行”的过程，多次反复并不断进行补充完善，最终达到企业的经营目标。以上决策的步骤只是决策过程的一个粗略的阶段划分，不能教条地予以理解和对待。在实际的操作过程中，可能存在各个阶段相互交叉的情况，或者省略某个阶段这都不足为奇。另外，对决策过程各阶段的划分也还存在其他的划分方法。比如，复旦大学的药明杰教授把决策的过程划分为四个阶段：诊断活动、设计活动、选择活动和执行活动。德尔菲法德尔菲法又名专家意见法，是在20世纪40年代由0.赫尔姆和N.达尔克首创，经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。它采用匿名发表意见的方式，即小组成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人

27、员联系。让小组成员反复填写问卷，调查人员经过一次又一次的征询、归纳、修改，最后汇总成基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法的具体实施程序如下：（1）根据决策的内容，写成若干条含义明确的问题，规定统一的评估方法。（2）根据具体情况，选择有关方面的专家，按照课题所需要的知识范围、课题的大小和涉及面的宽窄确定专家人数，一般不超过20人，组成专家小组。各专家之间不能沟通，对专家的姓名要保密，避免因专家相互讨论而产生一些负面的影响。（3）将准备好的问题发给专家小组的所有专家，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。（4）收集所有专家的意见，列成图表，进行

28、对比。（5）把对比的结果反馈给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。全部过程都需保密。（6）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便再次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。（7）对专家的意见进行综合处理。吸收不同的专家预测，充分利用了不同专家的经验和学识，最终得出结

29、论。由于采用匿名的方式，能使每一位专家独立地做出自己的判断，不会受到其他繁杂因素的影响。预测过程经过几轮的反馈，最终得出的结论比较科学和可靠。这种方法可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执己见，或出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时又能充分发挥各位专家的作用，集思广益；能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。主要缺点就是过程比较复杂，花费时间较长。盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。它根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，建立数学模型，分析企业的盈利或亏损状况，从而评价选择方案，这种方法是企业经营决

30、策的有效工具。该方法的基本做法是，把企业的生产成本分为固定成本和变动成本两部分，观察业务量（业务量通常是指产量、销售量或销售额）与单位变动成本的差额，假如前者大于后者，便存在“边际贡献”，当总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡，这时候，每增加一个单位产品，就会增加一个边际贡献的利润。固定成本是指在一定相关范围内，不随业务量变化而变化的那部分成本。比如，固定资产折旧、厂房、设备、企业管理经费、车间经费、计时形式的工人工资等。变动成本是指成本总额与业务量的变化成正比变动的成本，即当企业的业务量增加时，总成本随之增加。比如原材料、计件形式的生产工人工资等。进行盈亏平衡分析的主要问题是找出盈亏平

31、衡点，并进行分析。利用金额（收入或成本）与业务量（销售量或产量）的坐标系，可绘出盈亏平衡图，盈亏平衡点越低，方案盈利的机会就越大，方案的风险就越小，反之，风险就大。通过盈亏平衡分析可知：一是可以判断企业目前的销售量对企业盈利或亏损的影响；二是可以确定企业的经营安全率。经营安全率是反映企业经营状况的一个指标。要提高经营安全率，企业可采取相应的措施。比如，扩大适销产品的销量，降低单位产品变动成本，提高设备、厂房利用率等。了解并掌握一定的决策方法有助于管理者做出合理的决策，但是，在什么情境下适用于哪种决策方法需要管理者自己判断。决策的定义在日常生活中，人人都可能是决策者。例如：家里要购买哪种品牌的洗

32、衣机；周末去看电影，还是去郊游；吃了早饭去上课，还是不吃就去上课等，都存在合理决策的问题。从管理者的角度来说，工作的核心、企业成败的关键都系于决策，1978年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出：“管理就是决策。”既然决策如此重要，那什么是决策？简单地说，决策就是指做出决定。严谨说来，决策是为实现既定的目标，借助科学的手段和方法，在两个以上的备选方案中，选择一个令人满意的方案并付诸实施的过程。在上述概念中，有以下三个关键词：第一，目标。这是决策的出发点和归宿。任何决策都是依附一定的目标来做出，如果没有一定的目标或者目标模糊，那就无从谈起合理的决策。第二，两个以上的备选方案。决策的实质是选择，鱼和熊掌

33、不可兼得，必须做出选择，没有选择就没有决策。如果只有一个方案，就不存在选择，也就无所谓决策。第三，过程。决策是一个过程，并非瞬间行动。决策的重要性一个正确的决策有助于公司茁壮成长，一个错误的决策却可以让企业一败涂地。1、决策是管理的核心西蒙说管理就是决策。尽管管理工作是多个方面的，但从某种意义上讲，也都是围绕着决策而展开的。不论是管理活动中的计划、组织，还是管理活动：中的领导、控制，都离不开决策。而且管理活动中的每一个具体环节都还有具体的决策问题。可以说，决策贯穿于管理过程的始终，存在于一切管理领域。因此，可以说决策是管理的基础。2、决策事关组织的生存与发展决策既要确定管理的方向和目标，又要为

34、达到管理目标提供行动方案，还要优化行动方案。决策选择的行动方案的优劣直接影响到目标实现的速度、程度和质量，直接影响到管理的效率。方案选择得当，就会取得投入小、收益大的效果，从而提高管理的效率，使企业蓬勃发展；否则，就会降低管理的效率，为企业带来重大损失，甚至直接威胁到企业的存亡。3、决策是管理者的最主要的职责有组织就有管理，有管理就有决策，任何管理和决策工作都是由人去完成的。不论管理者在组织中的地位如何，决策都是他们的主要职责。而且，管理者的地位越高，其做出决策的作用和影响也越大。特别是在当代社会，科学技术突飞猛进，新技术革命无不冲击着经济、社会的发展，这些活动的影响面越来越大，管理就越来越复

35、杂，许多新问题层出不穷。管理者面对各种尖锐的挑战和激烈的社会竞争，要高瞻远瞩，审时度势，统观全局，及时作出反应和决策。可以说，管理者每天都要采取许多行动，其中最主要和重要的行动就是做决策。企业经营计划概述（一）计划的定义在企业经营决策中，“计划”这个词无所不在，比如：一个企业要开发一款新产品需要做计划、管理层需要对公司大大小小的事情做好计划、一个普通的基层工人需要对自己的工作做好计划等。没有计划就会使整个组织处于被动，不断应付各种业务的状态，这对组织的发展十分不利。正所谓“凡事预则立，不预则废”，科学而周密的计划是成功的一半。计划的含义有广义和狭义之分。广义是指制订计划、执行计划和检查计划执行

36、情况三个紧密衔接的工作过程。具体来说，广义的计划包括调查研究、预测、决策、制订计划、执行计划和检查计划执行情况，而且是一个循环的过程。狭义的计划则是指制订计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。计划是对未来行动的事先安排，或者说是预先确定的行动方案。从上述定义中，我们知道，计划其实就是提前为企业解决这样一个问题：企业将来做什么一一确立目标以及怎么做确立实现目标的方法和手段这样一个活动。（二）计划的特点计划的特点可以概括为目的性、普遍性、预先性、首位性、创新性和指导性这六个方面。（1）目的性。计划是在决策目标确定后，

37、为实现既定的目标，对整个目标给予细化，进行分解，任何计划都是想要使每一个人理解组织所要达到的目标及其完成目标任务的方法，以便为之努力，最终实现决策目标。如果没有计划，行动就会盲目，容易产生混乱。（2）普遍性。组织内的任何管理活动都需要进行计划，这就需要组织内各个层次、各个部门任何一个管理者都要参与计划管理活动。虽然各级管理人员职责不一样，其工作对全局的影响程度也不同，但是，为了有效的、严密地管理，为了整个组织的蓬勃发展，所有管理人员都应该参与到这个过程中。（3）预先性。计划是对未来行动的事先安排，是关于组织未来的蓝图，所以，任何一个计划都不会是昨天的事情，而只能是明天即将发生的事情。一份好的计

38、划会是在总结过去，推测未来趋势的基础上完成的。（4）首位性。法约尔指出，管理职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。计划是管理的首要职能，是管理者行使其他管理职能的基础，组织、指挥、协调和控制职能作用的发挥要以计划为依据，所以，计划要贯穿到其他管理职能中去，其他管理职能目的也就在于促使计划的实现。（5）创新性。由于计划是面向未来的，是关于组织未来的蓝图；所以它常常要面临变化了的新环境，遇到需要解决的新问题，针对新的机遇或挑战，因此必须有创新的计划，比如技术创新、制度创新、组织结构的创新等。唯有这样，组织才能在不断变化的环境中生存和发展。（6）指导性。计划是企业管理活动的依据和先导，是组织中全体

39、成员的行动保持同一方向，共同努力的共同行动纲领。因此，计划具有指导性。（三）计划的种类计划的种类很多，可以根据不同的标准对其进行分类。1、按计划的期限可分长期计划、中期计划和短期计划。长期计划。长期计划又称战略规划，一般指3年以上的计划。它是企业的战略计划，规定企业的长期目标以及为实现目标所应采取的措施和步骤。比如：公司在未来10年将成为行业的领头羊，在15年内将走向世界等这样的表述就属长期计划。中期计划。中期计划的年限一般为13年，是企业近期的发展计划，介于长、短期计划之间，使长期计划与短期具体业务计划更好地结合起来。比如：公司将花两年时间为其上市做准备，这两年的准备工作就属于企业的中期计划

40、。短期计划。短期计划通常是指年度计划、季度计划或月度计划，是企业的业务活动计划或作业计划，是组织日常生产经营活动的依据。2、按计划的明确性程度可分指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一些重大方针，指出行动的重点，而不局限于具体的目标，也不规定具体的行动方案。这种计划只为组织指明方向，而不提供实际的操作指南。指导性计划具有内在灵活性的优点。具体计划规定了组织明确的目标以及一套可操作的行动方案，不存在模棱两可之处。比如：在未来1年里，公司某项产品的销售额要增加20%。因此，需要制定出预算分配方案，以及实现该销售目标有关的各项活动的日程进度表，这就是具体计划。3、按计划的影响程度不同可分战略计划和

41、战术计划。战略计划应用于整个组织，为组织设立总目标和战略方案，选定企业未来的经营方向和行动目标，它是组织未来发展的规划。内容主要包括组织在未来较长一段时间内的战略目标、战略重点、战略阶段和战略措施等，主要由高层管理者负责制定，具有长远性、全局性和涉及范围广等特点。战略计划对整个组织具有指导作用。战术计划是有关组织活动具体如何运作，也就是组织各项业务活动开展的计划，主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节，是实现战略计划的手段和方法。战术计划具有跨度短、覆盖范围窄、内容明确、有操作性等特点。4、按计划的内容分类可分综合性计划和专业性计划。综合性计划是指对组织活动所作出的整体安排，是指

42、导企业生产经营活动的纲领。比如：企业的年度经营计划等。战略计划一般是综合性计划，短期计划中也有综合性的。专业性计划是指为完成某一特定任务而拟订的计划，它通常是综合性计划某一方面内容的细化，如销售计划、生产计划、新产品开发计划和人力资源计划等。专项计划必须以综合计划为指导，避免与综合计划相脱节，它们是局部与整体的关系。5、按组织的职能可分生产计划、销售计划、财务计划等。从组织的横向层面看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都需要形成特定的计划。比如：企业从事生产，这就需要相应的生产计划；企业销售产品，这就需要相应的销售计划；企业有财务、人事等方面的活动，这就需要相应的财务计划、人事计划等。（四）

43、计划的意义为什么组织各个层面都需要做计划工作？这正是因为计划在管理中有着至关重要的作用。1、计划为组织成员指明方向，协调组织活动。良好的计划规定有明确的组织目标以及实现目标的方案，这就是组织成员行动的指南，正是由于有了这个指南，组织成员的力量才能凝聚在一起，朝着同一方向努力实现组织的目标，避免一盘散沙的情况出现。2、计划是降低风险的手段。计划是对未来事情的安排，而未来的情况是变幻莫测的，计划正是预见这种变化，并且设法消除变化对组织造成不良影响的有效手段。计划作为对组织未来活动的安排，必然促使管理者对未来的各种情况进行预测，预见未来可能出现的机会或威胁，考虑未来环境变化的冲击，并制定出相应的应对

44、方案，消除或降低组织未来活动的风险，变被动为主动。3、计划是减少重叠和浪费、提高效益的活动。组织在实现目标的过程当中，各种活动可能会出现联系脱节、前后协调不一的现象，利用良好的计划可以避免上述情况的出现。好的计划是从多条实现目标的途径中，通过可行性等多方面分析，选择最佳方案，避免重复性、浪费性活动，使组织的各项资源得以充分利用，从而降低成本，提高经济效益，实现组织的目标。4、计划是设立标准，以利于控制的手段。组织在实现目标的过程中离不开控制，计划和控制是管理的一对李生子，没有计划的活动是无法控制的，因为通过计划，管理者设立了组织目标，而在控制过程中，管理者就可以将计划的执行情况与组织目标进行比

45、较，以发现可能出现的偏差，通过纠正脱离计划的偏差，使活动保持既定的方向。因此，没有计划，任何控制活动都毫无意义；没有计划确定的目标作为测定的标准，管理者就无法检查其下属完成工作的情况，控制也就无法进行。所以说，计划为控制提供标准。企业经营计划的方法企业经营计划的方法有多种，如运筹学法、定额法、比例法、滚动计划法、网络计划技术法等。本书主要介绍两种常用的现代计划方法：滚动计划法和网络计划技术法。（一）滚动计划法滚动计划法是一种动态编制计划的方法。静态的计划方法往往是把一项计划全部执行完了之后再重新编制下期的计划。而滚动计划是把近期的详细计划与远期的粗略计划结合起来，采取逐期向前移动的形式。在移动

46、的过程中，需要考虑组织内外环境条件的变化，做到及时调整。长期计划一般按年度滚动，短期计划可按季度或月度滚动，即每季或每月编制一次计划，每次向前滚动季或一月，如此不断滚动，不断延伸。知滚动计划法的特点：动态性。随着时间的推移，计划不断向前延伸，并根据具体环境的变化做出适当的调整，属动态型计划；连续性。任何时候，企业都有远近结合的计划。它使企业长远目标与近期安排相互照应、紧密结合，保证了各种计划的连续一致和统一；近细远粗。即近期计划制订得详细、具体，较远期计划制定得较粗、概括。滚动计划法的优点十分明显：使计划更加切合实际。由于人们永远无法对未来环境的变化做出准确的判断，所以，计划越长，准确率越低，

47、实施的难度也就越大，而滚动计划解决了这些问题。滚动计划法加强了计划的弹性，提高了计划的适应性。它能根据社会需求的变化来及时调整企业的计划，有利于经营目标的实现。提高了计划的准确性。滚动计划是一个动态计划，它定期地对整个计划指标进行分析和判断，并根据具体情况和条件的变化进行针对性的调整，使计划尽可能切合实际，真正起到指导企业生产经营活动的作用。滚动计划法的缺点在于加大了计划的工作量，但随着计算机的普及和辅助计算功能的加强，这一难点也得以很好解决。（二）网络计划技术法网络计划技术法（以下称PERT网络分析法）于20世纪50年代产生于美国，最初运用于国防导弹工程，后被广泛运用于组织管理活动中。它是根

48、据网络分析技术的基本原理转化而来的，是把工程项目当作一个系统，用网络图、表格或矩阵表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。对那些有多个部门、多种资源、多个环节所组成的大型工程项目，运用网络计划方法制定行动方案最为合适，可以达到减少时间的目的。1、PERT网络分析法的特点易掌握。这种方法无需掌握高深的定量分析方法，对于基层管理者很容易掌握。设计网络计划图可以清楚地获得计划中的关键作业，便于管理者对它

49、们进行监督、控制。系统性。通过箭线关系，能把整个计划中的各项工作之间的内在联系和制约关系清楚地表示出来，使管理者对他们各自在计划中所处的地位和作用一目了然，便于他们有条不紊的进行全面考虑和安排，处理好局部和整体之间的关系，从而实现系统整体效益的最优化。动态性。PERT网络分析法把计划执行过程看成是一个动态过程，可不断根据计划实施情况的信息反馈，调动非关键路线上的人力、物力和财力加强关键作业，确保预定目标的最终实现。可控性。利用网络技术编制的计划便于组织和控制，特别对于复杂的大项目，可分成许多子系统来分别控制。网络图提供了明确的活动分工以及相应的期限要求，这就为管理人员提供了控制标准；网络图对每

50、一道工序或作业的计算分析，给管理人员指明了计划中的关键工序和关键路线以及控制的重点，并为管理人员采取适当的控制措施指明了方向，有助于提高控制的效果。（2）网络图的组成部分网络图由箭线、虚箭线、结点和路线四部分组成。箭线。箭线代表一项工作、作业、活动，由箭头和箭尾组成，箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束。活动的时间一般写在箭线的下方。活动的名称可以用文字和代号表示，一般写在箭线的上方。箭线的长短与活动所需的时间无关，可长可短可弯曲，但不能中断。在网络图上，箭线把各个结点连接起来，以表明各项作业或各道工序之间的先后顺序和相互关系。虚箭线。虚箭线用带箭头的虚线表示，代表活动时间为零。结点。结点用

51、圆圈表示，表示某项活动的开始或结束。结点不占用时间，也不消耗资源，只是表示某项活动起点和终点。网络图中的第一个结点称为始点，最后一个结点称为终点，一般用双圆圈表示；介于始点与终点之间的结点称为中间结点，表示中间各项活动的开始和结束，一般用单圆圈表示。在绘制网络图时，对各个结点要按其先后次序进行统一编号，始点编号可以从“0”开始，也可从“1”开始，标示在圆圈里面。路线。路线是指在网络图中，由起点到终点各条可能的通道，由一系列首尾相连的结点和箭线所组成的。在同一个网络图中，往往有多条时间长短不一的路线，其中，在路线上的各项活动时间之和最大的路线，称为关键路线，它直接影响整个计划完成的时间期限，一般

52、用粗线或红线加以标识。除关键路线外，网络图上的其他路线均为非关键路线。（3）绘制网络图有3个步骤一是找到所需资料，弄清各项活动之间的关系，明确计划的各种要求。比如：明确各项作业之间的逻辑关系、各项作业的先后约束条件、哪些作业是平行并列关系等；二是绘制网络图。根据任务分解、作业时间和先后逻辑关系，用网络图表示法画出草图，然后在上述基础上，按照各工序在计划任务中的先后关系，进行规范法，形成正式的网络图；三是找出关键线路，即在路线上的各项活动时间之和最大的路线。企业提高生产效率的方法随着生产技术的进步以及市场竞争的激烈化，企业能否快速生产出市场所需要的产品将决定该企业在市场上的生存空间的大小。因此，

53、如何在最短的时间里生产出市场最为需要的产品，将是一个企业思考的重点问题之一。尤其在生产型企业中，提高生产效率又是重中之重。所以，本节内容将主要探讨有关提高生产效率的一系列方法。（一）改善人机作业效率企业要提高生产效率，首要任务就是要改善人机作业效率，即提高人和机器的工作效率。1、提高人的工作效率要提高人的工作效率，就必须采取措施激发员工的积极性和责任心，并不断鼓励他们提高自身的技术水平和相应管理能力，同时要求他们严格执行规章制度，杜绝安全和质量事故的发生。其主要方法有；第一，建立正确的报酬方案，激发员工积极性。第二，创造一个良好的工作环境。一方面，创建一个开放的学习环境，鼓励大家相互学习，相互

54、帮助，并不断提出改进措施和一些新的想法等。另一方面，切实改善员工的工作环境，尤其工作环境中的温度、湿度、通风、照明、噪声等物理因素。因为它们将直接影响工人的工作情绪和工作状态，从而影响到工人在生产率、产出品的质量和事故上的工作绩效。2、提高机器的作业效率要提高机器的作业效率，就必须及时采购新设备，满足生产需要；同时，还要持续不断地进行技术改造，提高设备的加工能力；最后，一定要做好设备的日常维护和保养工作，减少故障停机时间。（二）实现流程效率最大化企业提高生产效率的方法之二，就是要实现流程效率最大化。所谓流程效率最大化，就是要保证流程设计合理，以减少不必要的重复工作和空闲时间。因此，流程效率最大

55、化的基本思路就是：对原有流程进行仔细的分析和研究，找出其中存在的问题，然后对其进行优化，从而减少重复劳动和时间浪费。其具体实施步骤一般有以下几步：第一步，树立标准。这一步的主要工作是，对本企业的流程提出一个新的标准，即期望它达到一个什么标准。并在同行业或者本企业内其他生产部门，找到一个可以参照的模仿对象。然后进行量化，确立该企业该生产部门的具体流程标准。第二步，充分准备。该阶段要做的工作就是让管理者和员工做好充分的准备工作，包括心理上的决心要坚定，以及现实中的条件，如技术、知识、设备等，检查它们是否跟得上新的流程标准的要求，若不然，就应当加强培训学习以及更换新的设备等。第三步，具体实施。在实施

56、阶段，一定要全盘规划，有计划有步骤地分阶段实施。既不能一口吃个胖子，也不能有始无终而中途放弃，一定要一步一个脚印，踏踏实实地实行计划。第四步，检测修正。对新的流程建立考核标准，看它是否比原来更具效率，并以此为依据不断对其进行修正和调整，直到效率最大化为止。（三）提高生产系统效率企业要提高生产效率，非常关键的一点，还在于提高整个生产系统的效率。要提高整个生产系统的效率，又可以通过以下两种途径来实现：1、提高现有生产系统的效率所谓提高现有生产系统的效率，最主要就是在现有生产系统的基础上提出改进，并运用一些科学的管理方法去实现目的。其方法主要有：重新设计工作，进行动作研究，实行工作抽样，以及加强现场

57、管理和建立工时标准进行作业测定等。2、配合现代管理技术，引进先进生产系统目前，先进的现代管理技术如准时生产、敏捷制造等。要实现其生产效率，还得具备相应的生产系统条件。因此，为了提高和改进生产效率，有必要跟随时代的潮流，适时地引进一些先进生产系统和管理技巧。例如，可引进准时生产系统，使自己的企业能够满足准时生产的条件，这样也就无形中提高了原有的生产效率。生产作业计划生产作业计划是生产计划的具体执行计划。它具体、详细地规定了各个车间、工段、班组、每个工作地在较短的时间内（月、旬、周、轮班、小时）的生产任务。因此，它是站在企业的每个生产单位或工作地的角度解决“生产什么、生产多少、何时完成”的问题。因

58、此、生产作业计划是生产计划的继续、延伸和补充，与生产计划构成一个紧密的体系。1、成批生产的期量标准成批生产类型在生产中占有较大的比重，而且其期量标准在相当程度上包含了单件小批生产类型的期量标准，故成批生产的期量标准具有一定的代表性。由于成批生产时按一定时间间隔依次成批地生产多种制品，因此，如何妥善安排生产的轮班，是其生产作业计划所要解决的主要矛盾。成批生产的主要期量标准包括：批量、生产间隔期、生产周期、生产提前期等。第一，批量与生产间隔期。批量是指相同制品一次投入或产出的数量。也就是消耗一次从准备到结束时间所连续生产运作的同种制品数量。生产间隔期又称生产重复期，是指相邻两批相同制品投入或出产的

59、时间间隔。批量与生产间隔期这两个期量标准对企业的经济效益有很大影响：增大批量，延长生产间隔期，会减少设备调整次数和费用，提高设备利用率，有利于生产组织，保证产品质量；但同时也导致延长产品生产周期、增加在制品数量、增加资金和生产面积占用的缺点；反之，减少批量，缩短生产周期，将出现与上述相反的结果。因此，合理确定批量和生产间隔期具有十分重要的意义。第二，生产周期。生产周期是指从原材料的投入生产起到最后完工为止的整个生产过程所经历的全部日历时间。确定生产周期，一般首先根据生产流程确定各工艺阶段的生产周期，然后以批为基础确定产品的生产周期。第三，生产提前期。生产提前期有投入提前期和出产提前期之分，是指

60、一批制品（毛坯、零件、产品）在各工艺阶段投入或出产的日期比成品出产日期提前的天数。同时，生产提前期和生产周期有着密切的关系，且它是以产品最后出产时间为基准，按反工艺顺序，在确定了各工艺阶段的生产运作周期的基础上确定的。2、大量大批生产的期量标准大量大批生产的特点是产品品种少、产量大，工作地专业化程度高，通常有条件组织流水线生产。所以，大量大批生产的期量标准与组织流水线生产有关，一般主要包括节拍、流水线标准工作指示图表、在制品占用量定额。（1）流水线标准工作指示图表。流水线标准工作指示图表是表明流水线上各工作地在正常条件下的具体工作制度和劳动组织方式的一种标准图表，是大量大批生产条件下编制生产作