2956-企业制造管理如何实现高产出

1、企业制造管理如何实现高产出劉常勇中山大學企管系教授壹、前言貳、高產出製造管理的關鍵性成功要素參、採取行動方案壹、前言台灣經濟依賴外貿比例甚高，因此出口外銷金額的成長與我國經濟成長率密切相關。服務業多以內需為主，因而製造產品佔外銷比重極高，而一國產品之所以能夠外銷，必然是因其在國際市場上有較高的競爭力，所以製造業生產力的提昇，關係到台灣未來經濟成長甚鉅，是我們必須要加以正視的。日本是世界上具最高貿易順差的經濟強國，許多研究顯示製造業的高生產力是主要原因。因此世界各工業國掀起了一陣Toyota Production System, JIT, TQC 的日本式管理的熱潮。當我們冷靜下來，仔細探討這些

2、成功的製造管理制度的內涵，我們發現其中並無日本式的奇蹟或特定的文化背景因素，事實上這些成功制度的背後，都是共同依據一些根本的生產管理理念。問題是，在過去我們將這些理念當做個別的理論教條，從未認真的思考如何將他們整合與實踐，然而豐田汽車公司首先知覺到這項成功的要訣，於是他們用了30年的時間發展出舉世聞名的豐田生產系統。豐田生產系統是高產出製造管理的一個成功的個案，許多其它公司企圖從外表來抄襲這項制度，結果遭致失敗，原因是他們忽略了這個制度所依據的根本條件。我們以為一項好的製造管理制度，必須符合三項條件；第一，它必須是依據高產出製造管理的理念；第二，它必須是符合這個公司的環境與需求；第三，它必須是

3、一個不斷追求改善的製造管理系統。如果全盤抄襲在其它公司實施成功的制度，而忽略制度背後的理念，以及自己公司的條件，這就是為什麼會失敗的原因。本文將不討論這些聞名的成功制度，我們將回歸根本理念，探討所謂的高產出製造管理。高產出乃英文之 High Performance，其意義為高效率與高效果。在企業目標上，即為低本钱、高品質、高度顧客滿足、高員工士氣，以及高利潤。高產出是製造管理追求的理想目標，高產出製造管理則是製造業追求的理想境界。本文將提出達成高產出製造管理的20項關鍵性成功要素。並逐條討論分析其內容，最後我們還將設計一套可以達成高產出製造管理的執行步驟，以供有意實施的企業單位參考。20項關鍵

4、性成功要素分別為： 製造本钱Manufacturing Costs 生產與行銷Manufacturing and Marketing 產品開發Product Development 國際化市場Global Marketplace 生產前置時間Lead Times 生產批量Production Lot Sizes 不確定性Uncertainty 平衡Balance 生產與存貨控制Production and Inventory Control 10庫存管理Inventories 11應變性Adaptability 12品質Quality 13維護管理Maintenance 14物料流程Mater

5、ial Flow 15物料追蹤與管制Material Tracking and Control 16人力資源Human Resources 17工作團隊Team Players 18簡單化Simplification 19自動化Automation 20製造策略Manufacturing Strategies我們曾研究發現，所有成功的製造管理制度，其內容與精神都不超出以上所列20項要素。因此我們相信，製造管理者充分認識以上20項要素，並配合企業的內外部環境與需求，排定實施的順序與設計執行方案，必可使該企業達成高產出的製造管理目標。貳、高產出製造管理的關鍵性成功要素一製造本钱降低製造本钱是高產出

6、製造管理追求的首要目標，事實上許多企業均在進行降低本钱的工作。但因態度與觀念的差異，有顯著不同的結果，企業一般在降低本钱的工作上易犯兩個毛病，一個是在維持現行制度下進行本钱降低工作，他們所能改善的範圍十分有限，每年僅能節省幾個百分比的費用，改善的項目較鎖碎細節，例如文書費用的減少，局部調整生產線，節省廢料之產生。另一個是僅間斷性的針對特定的問題，進行降低本钱工作，其結果往往導致另一個部門的本钱上升，對於總本钱降低並無顯著貢獻。正確的降低製造本钱的態度，應是自製造系統的全面性來研判，而且是一項持續不斷的工作，追求降低本钱的最終目標不僅是至10，而是50至60。也因為追求50以上的本钱降低，我們就

7、必須進行全盤性與徹底的改善方案。近20年來，製造業為生存在國際市場上剧烈競爭，每年因產能過剩與競爭力缺乏而關廠的廠家不計其數，這導致不斷降低製造本钱成為成熟產品市場生存的不二法門，所以企業經營者必須要把製造本钱當成一項重要的成功因素來看待。較低的本钱不但有助於競爭力與市場佔有率的增加，同時也有助於提昇需求，使產能充分運用。假设將傳統的製造管理與高產出製造管理相比較，我們立即發現傳統的製造系統製造太多的不必要本钱參考圖，而高產出製造管理不但要徹底消除不必要的本钱，同時也要不斷的減少必要的假本钱。一般我們可把製造本钱分為直接人工本钱、材料本钱、製造費用三大類，雖然不同產業之間的本钱結構有所差異，但

8、大約直接人工本钱佔20，材料本钱與製造本钱各佔40。我們以為本钱降低方案的比重也應該依上述比例分配，但許多企業過於強調直接人工本钱的減少，而忽略製造本钱的降低。事實上，在生產自動化的趨勢中，直接人工本钱與材料本钱的比重已逐漸下降。必要的真本钱(25%35%)必要的假本钱(35%40%)不必要的本钱(25%45%)必要的真本钱：具生產力的本钱必要的假本钱：不具生產力，但在現行制度下必須支付的本钱不必要的本钱：因品質不良、資源閒置、管理不當，所造成不必要的本钱支出，是一種浪費。圖傳統製造系統的本钱組成降低本钱工作的第一步，就是建立本钱資訊系統，了解組成製造本钱的每一小項本钱，往往了解製造本钱的組成

9、有助於建立降低本钱的改善方案。因此以下根本本钱問題我們有必要加以了解：直接人工本钱、材料本钱、製造費用各為多少？製造費用的組成為何？其中固定本钱與變動本钱的比例如何？我們是如何計算製造費用？存貨儲存本钱是如何計算的？是否合理？本钱的分項歸類是不合理？例如包裝材料應歸何類？不良品、廢料的本钱應如何歸類、計算？生產損失本钱如何估算？是否合理？不良品的重做與修理是如何進行，本钱的估算與分類是否合理？超時工作是如何計算費用？如何定義直接與間接人工？直接人工本钱以及管理本钱應如何分配於各項產品本钱之中？能源、保險、維修、倉儲費用如何計算？如何歸類？一旦對於製造本钱的全盤結構有一清楚了解，就較容易找出改善

10、的目標與建立全公司的共識，降低本钱的方案可能涉及其它19個關鍵性成功要素，而明確的本钱資料，以及大幅度降低本钱的目標，將有助於引導與整合這些關鍵性成功要素，共同追求高產出的境界。 二生產與行銷傳統上生產與行銷是兩個對立的部門，往往意見與目標無法一致，但是除非生產與行銷密切配合，否則高產出製造的理想將無法達成。所以我們將生產與行銷之結合，視為第二項關鍵性成功因素。也就是說，製造部門有必要了解市場區隔，了解顧客的需求與滿意程度，了解包裝、運送，了解競爭者的產品。製造部門不能再躲在工廠之中，必須透過與行銷單位的結合，來了解市場。以下介紹一個如何消除生產與行銷部門隔核，並進一步建立合作關係的根本步驟。

11、首先我們假設一家公司的行銷營業單位與生產單位有許多衝突的歷史，這時應由公司最高主管邀集行銷與生產兩部門主管聚會，來消除衝突的根源。了解對方的立場，並建立共識，是解除衝突的方法。因此最高主管可設計以下表格，要求生產與行銷主管分別填寫，做為發覺問題，了解對方的根本資料。最高主管將調查完成後的表格，分別交給兩單位主管參考，並強調公司的政策是不允許行銷與生產之間存有任何岐見，直到兩單位對表一的內容達成一致性的共識。產銷結合與共識，必須建立在市場需求導向以及企業競爭力的基礎，也就是產銷兩單位必須對企業經營理念與目標先達成共識後，再追求岐見的消除。這樣可以防止雙方消極的妥協與讓步後果。表一生產與行銷主管對

12、生產與行銷活動之觀點調查表請以生產部門的立場，描述生產活動的功能與表現請以行銷部門的立場，描述行銷活動的功能與表現請以生產部門的立場，描述行銷活動的功能與表現請以行銷部門的立場，描述生產活動的功能與表現填表人： 單位：消除衝突的下一步驟，為促進溝通與合作，而需求預測、顧客期望、與產品開發乃三個可以促進兩單位溝通與合作的界面。生產單位了解行銷預測的方法、過程、以及準確度，將有助於生產計畫與控制的品質，同樣也更可應變與及時交貨。行銷單位對於市場服務與顧客期望的資料，有助於生產單位設定品質標準與服務產能。另外多樣化的產品開發，也必須由生產與行銷兩單位密切配合方可達成！建立溝通與合作的基礎後，可進一步

13、發展兩單位利害相關的工作目標。例如行銷單位為達成較高的銷售金額，必須借助生產單位的降低製造本钱與提昇品質的活動。同樣的生產單位生產平穩化與提高產能利用率的目標，必須借助行銷單位市場定位、預測、以及促銷等的行銷手段方能順利達成！合則兩利，分則兩害，則是行銷與生產之間的關係，但除非由最高主管出面整合，一般而言岐見總難消除。溝通與合作，是建立互信的基礎，而後才能達到利益相關的互利境界。三產品開發傳統的產品開發程序如下圖，以階段性進行，造成許多問題，雖然行銷人員、產品設計師、工程師、採購人員、供應商，均參與此開發活動，但因大家保保持著獨善其身throwing it over the wall的觀念，造

14、成開發時間延長、設計重覆修正、資源浪費，以及本位主義橫行的不負責的心理。傳統的產品開發程序，缺乏共同合作，溝通與協調的基礎，是其最大缺點。因此我們有必要建立一個新的高生產力的產品開發計畫！ 傳統產品發展的缺點：1.顧客只是行銷人員收集資訊的對象，而非實際參與產品發展的過程。2.採分工的方式，沒有回饋，造成無人願對產品負全責。3.開發時間冗長。八十年代的產品開發新觀念群組技術：是一種分類、異中求同的技術，有助於簡化設計與製程之佈置。價值分析：針對材料與設計的分析，是一種降低本钱的手段。Failure Mode and Effects Analysis：一種系統的分析方法，可找出產品故障的原因，透

15、過重新設計來消除這些原因。Taguchi Methods田口方法：是一種製程控制的分析技術，可以找出製程上關鍵性可控制因素的變異性與品質之關係，是一種實驗設計的方法。同步工程 Simultaneons Engineering：又稱為Concurrent Engineering，是一種產品設計與製程設計同步進行的一種產品發展方式，目的是使設計出的產品易於製造。Design for Manufacturing：又稱為Integrated Engineering，將產品設計與製程設計整合起來成為一個工作團隊。不同於Simultaneons Engineering強調兩個工作團隊的協調合作。Desig

16、n for Assembly：將Design for Manufacturing擴大到包括 Assembly。Machatronics：將產品開發與製程自動化整合起來。由圖，我們可看到如何由傳統的產品發展觀演進至新的產品發展觀。圖可看出運用以上的程序，可以壓縮產品發展時間50以上；例如：AT&T將電話交換機的發展時間由年減為年，HP將印表機的發展的時間由54月減為22月。圖產品發展新觀念的演進 產品發展的時間橫軸 產 品 製程設計製造銷售 觀 念 市場分析產品設計材料採購材料供應 與 創 意 傳統的方式 產品發展的時間橫軸 產 品 顧客意見 觀 念 市場分析 與 創 產 品 設 計 意 銷 售

17、 製 程 設 計 材 料 採 購 製 造 材 料 供 應 新的產品發展方式 圖產品發展的時間橫軸以上的產品發展方式，將需要花費較多的人力與資金，但較少的製造本钱、產品品質高，以及可獲得快速上市的利益，因此仍將帶來強力的競爭力。圖描述產品發展過程中，各功能之互動關係。這種互動關係相對於傳統之拋過牆的做法，形成強烈對比。以下項要素與產品發展關係密切：培養團隊精神；簡化；整合；建立共識與了解整體系統。圖產品發展的互動關係四國際化市場自1970至1990年，世界的貿易金額成長10倍。今天的企業已不能再忽略國際化的市場，因為自由市場的競爭壓力，將造成不適者淘汱的結果。因此企業面對的環境，如今已是整個世界

18、了！台灣的外貿依存度很高，因此這點對台灣尤其重要！另因產品開發本钱增加，生命週期縮短，所以必須要擴大市場方有生存的空間。在國際化市場策略引導下，以下個主題必須要加以重視：1.產品發展國際化我們必須了解國際市場的多元化，因此產品發展也必須要適合各市場的需求，而非僅賣東西到國外市場。縱然像麥當勞追求產品標準化與品質一致性，當它在世界各地設置分店時，也必須選擇銷售適合當地口味的速食產品；例如台灣麥當勞多年來一直企圖說服總公司准許販賣適合中國人口味的中式速食。在顧客需求導向的國際化市場，所謂以一種標準化產品暢銷全球的時代，已經漸漸消逝。日本各汽車公司均在美國設置產品開發部門，以設計符合美國市場需求的日

19、本車。高產出製造管理瞭解這項國際化多樣化的產品發展趨勢，因此發展彈性的製造系統。2.製造國際化本钱是決定製造國際化的主要因素，雖然我們都希望將產品移到製造本钱較低的國家生產，但因此而增加的其它本钱也不可忽略，包括：庫存本钱、採購本钱、運輸本钱、聯絡本钱、品質本钱、環境本钱。事實上如果只考慮較低廉的勞工本钱，而逕行移轉海外生產，往往風險很大。然而面對國際化市場，生產製造活動也應有正確的國際觀，在正確認識製造國際化的各項本钱後，決定最適的海外投資決策。3.採購國際化許多企業產品之零組件來自於世界各地，因此地理時差、語言、文化背景、匯率、關稅與政府法規、包裝、運輸、品質控制等問題就很重要。傳統觀念認

20、為國際採購與國內供應系統有很大的差異，因此供應管理的觀念與方法往往無法應用於國際採購。然而高產出製造管理認為採購國際化是必然的趨勢，因此供應管理也必須要國際化。應使國內供應系統與國際供應系統結合成一個網路，並在網路中配合國際化市場需求，發展國際化的及時供應系統。面對日趨全球化的經營環境，製造廠商必須在國內與國外市場，直接與來自全球各國的領先公司競爭，同時其產品不但要符合全球的品質標準，也必須滿足各地顧客的要求。然而更重要的是，企業必須拓展更開闊的視野，而非只專注於製造作業上。面對這種趨勢，高產出製造的廠商發展整合性的全球經營策略，重點在認識市場、競爭者、本身的強弱勢、以及建立全球的經營目標。在

21、美國鋼鐵業排名第十的查普洛鋼鐵公司Chaparral Steel採以下幾種方法擴展其全球性視野：(1)有計畫的與歐洲和日本的鋼鐵製造公司建立關係，定期派遣考察團前往觀摩，交流各項作業經驗；(2)經常派員前往拜訪煉鋼設備製造公司，以便充分掌握最新製程科技的發展；(3)使各項產品品質符合日本和歐洲主要市場的要求；(4)定期將本身的生產績效與全球各低本钱製造廠商相比較，以便掌握本钱優勢。五生產前置時間圖詳述各項前置時間包含的範圍，其中加工前置時間是由領料加工開始，至完工入庫為止。生產前置時間由原料採購開始，至成品入庫為止。顧客訂購前置時間由顧客訂單發出開始，至顧客接收成品為止。 顧客訂單發出 訂單接

22、收與輸入 訂單處理作業 生產計劃擬訂 原料採購 供應商作業時間 原料接收 檢驗、搬運入庫 工令發出 顧 領料 客 搬運至工作站 訂 生 等待加工 購 產 加工 前 前 等待搬運 置 置 加 搬運，並以半成品堆置 時 時 工 搬運至下一工作站 間 間 前 等待加工 置 加工 時 等待搬運 間 是否以完成全部加工作業 否 是 搬運並入成品庫 儲存 移出成品庫 包裝裝運 運輸 顧客接收成品 圖前置時間定義詳圖削減顧客訂購前置時間為達成高產出製造管理的重要手段，但我們應如何削減前置時間？機械加工業的研究顯示，真正花在加工作業的時間僅佔全部加工前置時間的，而加工前置時間又僅佔生產前置時間的30，因此加工

23、作業時間佔生產前置時間僅達 1.5。某家製造業曾對其前置時間做過深入調查，結果發現22週長的顧客訂單前置時間中，僅有 121分鐘是花在加工與裝配作業上。因此引發管理階層廣泛的討論，然而他們所獲得的答案不外乎：我們都已盡力而為，也許它真要花22週的顧客訂單前置時間。生產工作急不來，必須按步就班，只要完成工作，長一點時間也沒關係。等待與延遲是必然會發生的，不必過度反應。可能22週的數字有誤，大部份的訂單都可以早一點完成。對這樣的數字，我們感到很意外。前置時間的估算意義不大，只要我們能準時完工即可。我不知道答案何在？許多人誤以為較寬裕的前置時間，可以提高工作效率以及較易控制工作進度。但是這是嚴重的錯

24、誤觀念，因為(1)前置時間愈長，愈難因應市場變化與顧客需求；(2)較長的前置時間代表製造資源的積壓與浪費；(3)前置時間長，影響生產系統的控制能力，反而降低生產效率。削減各項前置時是高產出製造管理追求的一項主要目標。北卡羅萊納州的奇異電機公司致力於降低生產前置時間，成果非凡。其電氣控制盒為訂單生產型態，原來接單至交貨約需三週的時間，經改善作業流程與自動化後，以上時間縮短為三天。因生產前置時間縮短帶來的好處有，(1)原來兩個月的積壓訂單，現僅為兩天；(2)生產力提高約20，(3)生產本钱降低30，(4)投資報酬率提高20。有些人以為加速工作流量，可以減少生產時間，然而這僅能，治標故效用不大。以下

25、提供一項削減生產前置時間的正式程序：步驟一：正確的記錄目前的訂單生產前置時間，可參考圖做詳實的紀錄。步驟二：設法獲得競爭者的生產前置時間的資訊。步驟三：建立削減前置時間的目標。目標的設訂必須要有全員共識的基礎。步驟四：將削減前置時間的目標，分配至圖中每一個項目上，也就是將責任落實到每一工作項目。在分擔責任時尤其應注意瓶頸工作項目。步驟五：建立削減前置時間的工作團隊，團隊的成員由相關部門人員組成，給予改變工作流程，作業方法的權力，並對達成目標負起全責。在進行削減生產前置時間，應重視(1)求簡單化；(2)加強內外部的溝通與整合；(3)降低組織與作業上的不確定性。六.生產批量前節曾描述生產前置時間的

26、重要性，本節探討生產批量的問題，首先我們想要強調兩者之間的關係非常密切。圖為三個加工步驟共計生產50單位的生產前置時間圖，因為每個步驟的加工時間均為分鐘，在生產批量為單位，其生產前置時間為52分鐘。圖是以上問題的生產批量為50單位，其生產前置時間為 150分鐘。由以上兩圖我們可知生產批量增大，將會增加生產前置時間。圖更進一步顯示，當作業步驟增加，生產批量對生產前置時間有更大的影響。圖顯示生產準備時間setup time，生產批量，與生產效率之間的關係，我們發現假设要維持很高的生產效率，以及很小的生產批量則首先必須要削減生產準備時間。傳統的經濟生產訂購批量公式也顯示，當生產訂購準備本钱愈小，則經

27、濟生產訂購批量愈小，因此削減生產準備時間成為控制生產批量的關鍵工作。圖項分鐘作業，單位生產批量之生產前置時間圖 項分鐘作業，50單位生產批量之生產前置時間日本豐田汽車多年來致力於削減生產準備時間，累積以下四點心得以及六項技術。四點心得為：將準備作業區分為內部準備與外部準備，後者的準備工作不影響機器的運行，因此可以事前進行，而內部準備則必須先停止機器的生產，在機器上進行準備工作。儘量將內部準備工作轉換成外部準備工作。內部準備工作中的大部份為機器與模具的調整，因此我們應儘量減少調整作業的需求。完全削除生產準備作業的需要。如果我們能重組生產線，使各項作業有極高的相似性，則生產準備的需求當可降低，或者

28、改變產品設計，使其標準化，根本削除生產準備的必要性。由以上四點心得發展出來的六項技術分別為：1.外部準備動作的標準化。2.機器設備的標準化。3.快速定位裝置。4.運用輔助工具。5.準備作業同步進行。6.運用自動化技術。最後我們探討降低生產批量的作業程序1.記錄目前的批量水準。2.選定削減生產批量的對象。3.運用前述的豐田經驗，進行削減生產準備時間。4.計算製程中合理的經濟生產批量。5.評估與選擇適當的物料處理設備。6.為進一步降低批量，評估與採購可以削減準備時間以及提昇物料處理的各項設備。7.徹底執行以上的各項計畫與決策，以達削減批量的目標。圖生產批量對生產前置時間的影響圖批量大小與生產準備時

29、間對生產效率之影響七.不確定性高產出製造系統應是穩定、有次序、按步就班、整合與和諧的，因此必須要使系統的不穩定性與不確性降至最低。系統的不確定往往使管理人員疲於奔命，本钱上昇。因此一個好的製造系統應是防止系統不確定性，而非處理不確定性所產生的問題。建立作業標準有助於增加系統的穩定性，高產出製造系統對於以下生產管理相關的作業，訂下嚴格的標準：1.產品品質。2.交貨時程。3.交貨數量。4.製造時間與製程規範。5.機器故障率。6.生產準備時間。7.生產方法與零組件的精密度。8.產品包裝。嚴格的標準與確實執行，是降低不確定性的不二法門。一般而言，標準只是一種期望達成的目標，因此標準的建立，有必要先獲得

30、員工的共識，而後進一步建立大家對於達成目標的紀律，這裡所謂的紀律，乃指一種對於低於標準的不妥協心態。降低不確定性，首先要發覺造成不確定性的事件，而後選定目標事件，進行降低不確定性的程序。八平衡高產出製造管理非常重視生產系統的平衡，因為生產效率唯有在平衡的狀態下，方能達到最高點。傳統上，經常利用半成品存貨WIP 來製造假性平衡，然而這樣的做法，並無益於生產力的提高。例如某生產系統每天可產出1000單位，但其中某一工作站卻可製造2000單位的零組件。在此狀況下，工作站或製造大量的零組件存貨，或採一天作業一天休息，因此系統的不平衡只會造成生產本钱的增加。以下介紹在高產出製造理念下致力於生產平衡的重要

31、觀念與方法：1.焦點小工廠focused factories焦點小工廠乃強調將類似作業性質的產品，集中於一處生產。因該產品群之作業極為相似，所以焦點小工廠不但較易達成平衡，同時也兼具效率。我們可以採用群組技術的方法，來尋找類似作業的產品群，並建立焦點小工廠。2.連續流動生產生產系統的平衡必須表現在生產線上產品之連續流動以及一致性的加工順序，致力於生產平穩方式，有時也必須借助少量的半成品存貨來緩衝工作站間的供需平衡。如果各工作站的加工順序無法達成一致性，則也必須借助半成品存量來緩衝平衡。3.標準化為達成生產系統的平衡，所有的作業都必須建立標準作業程序以及標準作業時間，作業無法標準化將是系統平衡的

32、致命傷。以下舉出豐田汽車公司建立作業標準化的步驟：先決定生產系統的產出率cycle time，由此可估算平均每站作業時間的上限。計算每個工作元素work element的時間。將工作元素依流程分配給各工作站，組成該工作站的作業內容，但其作業時間不得超過產出率上限。決定各工作站半成品存量的標準數量。由前述可知半成品存量純為平衡系統考量而設訂，如系統採批量生產，則可減少準備時間來減低半成品數量。將標準作業的各項規定文書化，並嚴格執行。4.克服瓶頸產能如果生產系統中某一設備的產能造成瓶頸，則勢必影響平衡，因此必須考慮建立適量的半成品存量於瓶頸設備前，以保證瓶頸設備有較高的使用率。最適的半成品數量可以

33、利用模擬方法獲得，不過我們仍需比較半成品存貨本钱與擴增產能的本钱。如前者較高，則應力求非瓶頸設備間的作業平衡與提昇瓶頸設備的效率，以降低半成品的數量。雖然半成品存貨有助於達成生產平衡，但半成品存貨的需求也顯示生產系統本身不平衡的事實。因此為達成真正的系統平衡，我們應首先深入了解現有系統之半成品存貨的數量，而後致力於以下分析工作：是否已採取必要的降低準備時間的手段？是否可以進一步減少生產批量的規模？是否可以減少糸統的不確定性？是否在生產系統中有效的建立各種焦點小工廠？生產線上的產品是否連續流動？加工順序是否一致？是否已建立標準化作業程序與作業時間？是否致力於消除瓶頸設備的限制？以上的分析與改善工

34、作是無止境的，雖然生產系統平衡的理想不易達成，但不斷的改善與追求平衡，則是高產出製造管理的目標。九生產與存貨控制生產與存貨控制是製造業花費心力最多的一環，但也是成就最少的一環。如何使用正確的生產與存貨控制方法，經常困擾廠商；原因之一是市面上流行太多的術語：拉的系統pull system，推的系統push system，看板制度kanban system，及時系統JIT，零庫存zero inventory，無庫存生產stockless production，豊田生產系統Toyota production system，物料需求計畫MRP，製造資源規劃MRP，最正确生產技術OPT。這些流行的制度，

35、在不同的企業實施的方式也大不相同，因此也造成選擇上的困難。在高產出製造管理環境下，生產與存貨控制具有以下特色：產銷合一的運作，使計畫的穩定性大幅增加，因此在產能均勻荷負的狀態下，進行平穩化生產，這使得生產與存貨控制工作簡化許多。因產品發展講求零組件的標準化與模組化，這使得零件數目大幅減少，並降低製程的複雜度，使得生產與存貨控制工作較易進行。因縮短生產前置時間與採小批量生產，這使得修改主日程計畫的需求大幅降低，此舉有助於穩定生產計畫。另外生產系統的穩定與平衡certainty & balance，也使計畫與控制工作較單純化。在高產出製造管理環境下，規劃生產與存貨控制需特別重視以下三要項：1.以直

36、接與透明的方式建立生產與存貨控制系統生產與存貨控制系統應有明確且易於了解的作業步驟，包括生產何種產品，多少數量，明確的生產計畫，以及衍生出來的物料需求計畫，產能需求計畫，生產與供應的詳細排程。直接與透明的好處在於易於溝通與控制。2.完整的製造計畫與控制系統高產出製造管理的製造計畫與控制系統如圖10包括三個部份，第一個部份是整個系統的前導Front End，它設訂生產的方向與目標，其中包括依據企業經營計畫而來的生產計畫，以及更詳細的依產品別而產生的主生產排程MPS。前導部份計畫的產生，必須與公司其它相關部門有充分的配合，以確保其可行性。第二個部份則是系統的主體Engine，主要的內容是物料需求計

37、畫與產能的細部規劃，目的是要使前導部份的計畫得以執行、第三個部份則是系統的後部Back End，它扮演執行與控制製造計畫與控制系統的各項計畫，因此詳細的工作排程與採購行動是重點。豐田式生產系統尤其強調生產平穩化，因此其主生產排程以能滿足生產計畫的平均生產速率來描述，物料需求部份則以現場看板來傳遞需求資訊。由於豐田生產理念適合於少樣多量的生產型態，因此與以MRP為核心的製造計畫控制系統可以相輔相乘。事實上，一旦高產出製造的各項要求都能達成之際，以上製造計畫與控制系統也將以平穩化，連續流動，以及極小的生產批量與WIP方式進行生產 。3.不斷的改進製造計畫與控制系統改進措施包括：不斷的縮短主生產排程

38、的時間單位大小time buckets)。作業排程之焦點單位focused departments為對象，取代傳統以機器為排程對象。重視及時供應管理，建立物料追蹤與控制的資訊系統。圖10製造計畫與控制系統十、庫存管理最近幾年生產管理界流行的新觀念認為庫存是邪惡的。人們認為庫存不但增加本钱，同時也掩飾了許多生產線上的缺失。但是庫存難道沒有正面的貢獻嗎？我們知道成品庫存有助於提昇顧客服務水準，半成品庫存有助於提昇生產效率，採購較多的原料，有助於獲得較大的折扣；這些都是傳統生產制度採用庫存的原因。但是也因為這些原因，才造成許多企業累積大量庫存的藉口。高產出製造管理的理念認為，降低庫存必須由造成庫存的

39、原因著手。例如造成成品庫存的原因是顧客服務，則我們可以減少生產的前置時間，來提昇顧客服務水準。造成半成品庫存的原因是生產效率則我們可以減少生產準備時間來提昇生產效率。造成原料庫存過多的原因是採購折扣，則我們可以加強供應商管理，集中於少數供應商，以獲得較大的採購折扣。如果庫存是生產績效不彰的結果，那麼前述的高產出製造管理關鍵成功要素，將具有降低庫存的效果，例如：生產與行銷的密切合作，將使傳統以庫存緩衝產銷不平衡的需求消失。良好的產品開發，不但減少設計變更的問題，同時標準化的零組件，也可減少庫存。生產前置時間與生產批量的減少，對於降低庫存有很大的效果。減少不確定因素與致力生產平衡，使得傳統以庫存來

40、緩衝工作站的手段，不再具有意義。良好的生產與存貨控制，有助於建立明確的物料需求計畫，使得平安庫存的需求大幅降低。傳統降低庫存的方法，往往犯了治標不治本的毛病。如果僅用強制的手段降低庫存，則庫存本钱勢必轉嫁至它處，對生產績效絲毫沒有貢獻。圖11顯示降低庫存必須付出降低服務品質的代價，而提昇服務品質，恐將又走回增加庫存的老路，如此翻來覆去，永無改善之日。另一種降低庫存常犯的毛病，就是將庫存移轉到其它地方，例如中心工廠將庫存移轉到衛星工廠，倉庫將庫存移轉到生產線，工廠將庫存移轉給經銷商。這種減少一處庫存，而使另一處庫存增加，使得傳統生產系統，對於降低庫存幾乎束手無策。以管理的手段來降低庫存，也經常為

41、企業界所採用。例如高層主管下達降低庫存的政策，往往庫存水準也會配合政策而下降，然而生產系統由別處為此付出更多的代價，包括生產效率降低，服務品質惡化，更多的物料追蹤與控制人員，更多的趕工人員。更令人喪氣的是，當降低庫存不再是企業的重要政策時，庫存水準又立刻恢復到以前的水準。高產出製造管理則強調採取治本的方法。首先了解目前的庫存水準以及庫存產生的地方，而後就企業經營現況，考慮各項限制例如需求的季節變動，物料來源的穩定，瓶頸產能，決定合理的庫存水準。接下來的步驟包括：建立降低庫存的工作團隊，建立降低庫存的階段性目標，比較目標與現況的差距，並發覺造成差距的原因，衡量高產出製造管理的關鍵成功因素，是否正

42、確的被執行，其與庫存水準的關聯，擬訂降低庫存的方案，並做本钱分析，以確定合理的經濟效益，選擇可行的方案，將其納入整體降低庫存的計畫，並加以執行，確保新的庫存水準能在新的生產系統中正常運作。低的庫存水準差勁的顧客服務高的庫存水準良好的顧客服務任務降低庫存任務提高顧客服務水準圖11傳統的庫存與顧客服務水準的改善循環十一、應變性在快速變遷的企業環境，一個良好的生產系統必須具備相當程度的應變性，因此良好的應變能力也是高產出製造管理的關鍵成功要素。如何定義一個生產系統的應變性一直是困擾經理人的問題。一般來說，當企業對生產的需求有所改變，而原來的生產系統依然適用，則我們說此生產系統有很高的應變性。在高產出

43、製造管理，我們要求生產系統應具備能適應產品種類變化的彈性Flexibility，以及具備能適應產量變化的可塑性Modularity。1.彈性問題探討Flexibility生產的彈性乃建立於小的生產批量，多功能員工，通用型機具，以及群組佈置的焦點小工廠群focused factories。採小批量生產有助於快速轉換產品種題，因生產的準備時間已被大量削減，故仍可維持較高生產效率。多功能員工的培訓，是達到生產彈性化的重要條件。國家鋼鐵公司National Steel將原有78種的工作分類，整合為16種，擴大了每一職位的工作內容。幾年後，國家鋼鐵公司無論在效率、品質、利潤上皆有顯著的提昇。多功能員工不

44、但能適應產品型態的轉換，同時對於工作品質的維護以及溝通都有諸多助益。在購置通用型機具時應慎重分析，假设增加設備的功能，所付出的額外本钱與對生產彈性的貢獻，其本钱效益是否值得？經理人必須認知，為提高彈性是必須付出代價。至於如何平衡彈性與本钱，就必須仰賴經理人的經驗與理性的本钱效益分析。可塑性問題探討Modularity為因應產量變化的需求，因此產量亦應具可塑性。一般而言，產能的可塑性包括設備調整的可塑性，工作分配的可塑性，以及生產時間安排的可塑性。有關設備調整的可塑性，強調在佈置安排上使各焦點部問focused department能夠快速的擴張或縮減，以採中心通道方式佈置Spine appro

45、ach layout為最理想。工作分配的可塑性，必須基於多功能員工的前題，以型佈置方式，使得工作分配具有較高的彈性，可隨時調整，因應產出率變化的要求。單班生產，雙班生產，24小時生產其產能均有所不同，生產時間安排的可塑性即指以工作排程的調整來控制產能的變化。改善生產系統應變性的步驟至目前為止，並無一定的方法可以設計生產系統的應變性，所謂適當的應變性，也必須借助經理人的經驗來判斷。此處我們提出可以改善生產系統應變性的根本步驟：評估目前生產作業系統的應變性，指出有礙彈性與可塑性的作業與設計障礙。指出期望的彈性與可塑性，並建立明確的目標。提出可以達成彈性與可塑性目標的可行方案。評估與選擇可行方案。將

46、可行方案轉變為行動方案，並獲得組織的協助。執行計畫，檢討成果，並建立下一期改善的目標。十二、品質品質是過去五年企業界最熱門的話題，上至政府，下至個別企業，無不主張提昇品質，是經濟發展，產業昇級，以及提高市場競爭力的關鍵因素。雖然品質意識已超乎時尚，而深值人心，但許多企業仍然不是完全了解品質的真義，也不知應如何正確的衡量品質。認識品質日本對品質的定義：品質就是顧客的口碑；美國人對品質的詮釋：品質就是生產符合規格的產品。事實上以上兩種定義都不甚完整，前者沒有說明何謂顧客的口碑，後者並不保證符合規格就能令顧客滿意。如果我們能將以上兩種定義綜合起來，那麼一個完整的品質定義就出現了：品質就是生產符合顧客

47、需求的產品。一般而言顧客對產品品質的認知包含以下幾項：產品主要功能性質產品特色產品交貨時的完美程度產品壽命期間使用時的可靠度產品壽命期間的可用性產品售後服務產品美觀程度顧客的口碑要了解品質，必須要了解何謂品質控制、品質保證，以及全面品管、品質控制探討應如何設計產品與製程，以生產符合顧客需求的產品。因此品質是無法以檢驗方式達成，品質也無法製造出來，只有透過設計與製程規劃才能確保品質。如果說品質控制是生產前的品質設計與規劃，那麼品質保證是指在生產過程與銷售服務過程中，確保設計的品質得以實現。至於全面品管乃結合品質管制與品質保證，使品質活動成為全公司各階層的使命，高產出製造管理強調的是全面品管的精神

48、。在過去的製造管理觀念，認為高品質即是高本钱，因此不願為提昇品質付出過多的本钱，而有所謂的適度的不良率觀念。現代因消費者對於品質的本钱不再昂貴，由圖12，我們可看出現代的品質本钱關係曲線已不斷的向右移動，因此最低本钱點的品質不斷提高。品質的本钱，一般可由以下四項本钱組成：預防本钱檢驗本钱內部失敗本钱外部失敗本钱其中內部與外部失敗本钱佔全部品質本钱的6090。在高產出製造管理特別重視預防本钱的投入，因為它的投入效益最大，且可產生品質本钱關係曲線右移的效果。高產出製造管理的理念是高品質即是低本钱。圖12過去與現代的品質本钱關係曲線十三、維護管理在過去，企業對於維護管理存有錯誤觀念，以為維護費用支出

49、只會增加本钱，因此主張儘量減少維護支出。在這樣的觀念下，維護工作僅止於對故障設備的修復，而毫無預防保養，人員訓練的投資，造成機器設備經常故障，妨礙生產工作的進行。維護管理並不僅是一種增加保障，它也是高產出製造系統的關鍵成功因素之一。我們知道如果機器設備經常發生故障，則生產系統的穩定性與平衡都發生失調，庫存水準也會因此面上昇。因此良好的維護管理、防止故障發生，是一項重要的管理決策。一般而言，生產系統的維護管理可分為以下五個層次：層次一：故障修復Breakdown Maintenance層次二：定期維護Rontine Maintenance層次三：調整維護Corrective Maintenanc

50、e層次四：預防維護Preventive Maintenance層次五：預先維護Predictive Maintenance傳統的維護管理僅止於層次一，但高產出製造管理則重視層次二、三、四、五。定期維護執行定期保養與零件更換；調整維護以測量校正來提昇機器性能與製造品質；預防維護採定期檢測，以消除未來可能的故障為目的；預先維護則以連續的偵測機器作業，並由一些徵候判斷可能引發的問題，並預先加以排除。高產出製造管理並強調將層次三、四、五的維護責任，移轉給作業人員，經由工作豐富化與訓練，使作業人員主導維護保養作業。如為自動化機具，則有專責維護人員負責各層次的維護工作。在高產出製造管理所強調有關維護管理的

51、根本原則使用具高可靠度的設備。對於瓶頸機具或關鍵性機具，一定備有替代機具。選擇以模組化設計的機具，便於維護。及時替換過時的設備。加強教育訓練，提昇維修人員的技術水準。對於自動化機具，儘量採用專家偵測系統，以預先發現問題。保持整潔的工作環境。建立電腦化的維護管理制度。對每一個機具的維修記錄,建立資料庫，便於分析診斷。良好的維護零件之庫存管理。維護單位與工程單位的良好合作，可使維護人員在事前即可獲得機具性能，使用情形等資料，便於日後維護工作之進行。建立維護專業在生產系統中的關鍵地位。十四、物料流程要研究物料流程，首先必須要知道是什麼樣的物料what，什麼時候when，從那裡流動到那裡where，以

52、及為什麼要流動why。只有在我們澈底瞭解以上問題後，我們才有能力知道物料流動需求，以及現行的物料流程是否合理。物料流動需求是規劃物料搬運系統的最重要資訊。然而依據長的前置時間，大的批量，高的半成品庫存，以及零散的設備佈置，所建立的物料流動需求，縱然規劃一個很有效率的物料搬運系統也無所助益。因此在高產出製造管理，認為必須先建立正確且有效率的物料流動需求，而後再求規劃物料搬運系統。要建立有效率的物流動需求，必須要先質疑目前的物料流動情形，例如： 1.這項物料移動是否必要？ 2.這項物料移動可否簡化？ 3.每項物料移動的數量可否增減？ 4.可否調整佈置，以減少移動距離？ 5.可否將加工作業與物料流動

53、合而為一？ 6.物料之收發位置是否合理？數量有否短缺？ 7.製程的變化頻率之多寡？ 8.物料移動路徑是否具彈性？ 9.現行物料流動需求是否具彈性？彼此間獨立程度如何？ 10.物料流動的順序可否改變？ 11.是否物料本身具有某種特殊性，造成移動的必要性？ 12.是否有何特殊物料流動需求必須加以考慮？當我們對以上問題一一加以探討，我們就有能力建立正確的物料流動需求。(一)設計連續型物料流動製造系統的根本原則將物料搬運設備以及單位運送量標準化，以提昇搬運系統效率。如工作站間存在間歇性物料流動情形，可考慮將兩站作業合一。前後兩站間之物料搬運程序使其儘量簡化。整合物料搬運系統與加工系統，簡化工件上下工作

54、站的問題。如果物料搬必須涉及人力，則應力求工作簡化以符合動作經濟的原則。在符合經濟的原則下，儘量以自動化搬運來取代人力。應重視空間運用的效率。物料流動與資訊流動同步。(二)建立有效率的物料搬運系統程序必須在高產出製造管理的各項關鍵成功因素均已合理化後，再透過新的物料流動需求，來建立物料搬運系統，其步驟如下：定義物料搬運系統的目標與範圍。在高產出製造管理理念下，建建立物料流動需求。提出能滿足物料流動需求的各類物料搬運系統方案。評估與選擇最正确物料搬運系統方案。發展實施方案，並獲得上級的支持。執行、檢討與改進。十五、物料追蹤與控制高產出製造管理之物料追蹤與控制系統具有以下特色：高產出製造管理強調連

55、續流程，因此需要有及時反應的物料追蹤與控制系統加以搭配。高產出製造管理對於物料追蹤與控制僅針對進出焦點部門之際，因此較傳統方式為單純。及時反應的物料追蹤與控制系統亦包含供應商。充分利用自動識別系統以及電子資料處理等技術，來達成及時反應的目的。高產出製造管理的物料追蹤與控制系統與傳統製造系統的最大差異在於反應時間。前者以分秒間的時間及時處理變動，反應最新情形，而後者則往往拖延數日。下表顯示兩者的差異。表二物料追蹤與控制系統的反應時間功能高產出製造管理的反應時間傳統製造系統的反應時間通知供應商有關訂單之變更以電子通訊傳遞變動資訊數秒郵寄更正之訂單數週接收物料之記錄以自動識別系統自動輸入數秒對照採購

56、訂單與接收傳票後，再以人工輸入數週檢驗接收之物料透過供應管理系統建立供應商的品質保證制度免接收接驗現場抽驗或全數檢驗數日物料由倉庫送至生產線以自動識別系統及時反應數分鐘以領料單與工作單做為輸入之依據數日半成品由焦點工作站送至下一個焦點工作站採小批量與連續流動方式，利用自動識別系統追蹤半成品的位置數分鐘以較大批量方式進行生產，僅能由完工之工作單反應半成品過去的情況數日通知客戶已完成訂單以電子通訊及時傳遞完工資訊數分鐘將完成品運送至客戶處數週十六、人力資源依據多項調查分析顯示，人皆有追求自我發展與成就感的動機，人也皆希望能有機會一展所長，充分發揮。因此工作環境能否激發員工的上進心，就成為主要影響因

57、素。高產出製造管理中須藉由員工強烈追求成就的動機，方能實現，同樣的員工也必須在高產出的工作環境下，才有機會一展所長。高產出製造管理的工作環境應具備兩項特色：以教育訓練手段，來達成員工發展的目的，並利用工作輪調及經常分派新任務，使員工得到更多發展及學習的機會；培養互信互賴的氣氛以及能激勵員工發揮工作潛能的環境。員工發展的內容包括：1.理念的發展。2.一般知識與技能的發展。3.專業技能的發展。製造管理理念的發展，目的在於培養全體員工的共識，以為未來溝通的基礎。要推行高產出製造管理，必須全體員工均了解高產出製造管理的理念。一般知識與技能的發展包括：1.與組織有關的一般知識公司的內部組織的一般知識製造

58、作業所涉及的技術製程、產品、市場、消費者的介紹市場競爭與競爭對手公司的強、弱點與機會、挑戰。2.與營運有關的一般知識 問題分析與解決方法計畫、管理、與控制如何降低本钱如何提昇品質創造力與溝通技巧電腦與資訊十七、工作團隊在動態的生產環境下，為達到系統的一致性，必須系統中各成員有共識，以工作團隊方式運作。生產系統的主要成員包括：供應商、製造商、與顧客。雖然合則兩利，分則兩害的道理，大家都已熟知，惟在運作中組織仍充滿了矛盾與利害衝突。因此勞資對立、顧客抱怨及唯利是圖的供應關係，充满於整個企業環境。高產出製造管理的高階經理，深知要建立工作團隊，必須要有以下共識：1.企業的敵人是競爭對手，而非自己的員工

59、、顧客，與供應商。2.必須要員工、顧客與供應商攜手合作才有可能實現高產出製造管理。3.必須消除組織內部的矛盾與對立現象。一與供商建立親密關係以期盼與顧客建立親密關係的心態，去與供應商建立同樣親密關係。高產出製造管理以下面方式與供應商建立親密關係：1.在充分溝通與互信的基礎，建立友誼關係。2.選擇有限的供應商。3.雙方發展長期互利的關係。4.雙方共同致力於提昇品質與降低本钱的工作。5.將供應商納入生產體係。6.雙方均認知穩定與及時供應是互利的。二組織內部的合作組織內部各部門應充分協調合作，例如產品發展團隊就應包括生產、行銷、設計、製程規劃、採購等人員組成工作團隊。高產出製造管理的許多關鍵成功因素

60、，均涉及許多部門的業務，除非建立共識，以團隊方式進行，否則績效難以顯現。三如何發展工作團隊高產出製造管理建議以下發展團隊的程序：1.拔舉領導人。2.選擇團隊成員。3.建立共識與目標。4.發展合作關係。5.擬訂工作計畫。6.由成功的執行計畫而建立更親密團隊關係。領導人是團隊發展的關鍵人物，領導人的理想將反映在整個團隊的目標。當然選擇適當的團員，也是必要的條件。建立共識包括：共同的看法、共同的價值觀、共同的期望、共同的信念、共同的責任，與共同分享成果。發展合作關係的目的，是為培養團隊默契與合作經驗。最後執行計畫，並由分享成功的果實中，建立更堅強的團隊關係。十八、簡單化一個系統是否簡單，完全因人而異