财务战略的意义

1、财务战略的意义版“企业的失败，俺首先是战略的失啊败。”随着进入敖信息社会后行业挨技术革新速度的昂加快，竞争环境班变化多端，尤其阿是在全球化大背绊景下，人们往往绊以为对企业的威安胁来自外部环境鞍，而事实上，企柏业成功的最大威凹胁却往往在于战佰略问题。搬从上世纪七、八绊十年代经常说“熬不”、只是“数佰豆子”的账肮房案先生，到所谓的耙公司价值管理者蔼和未来设计师，搬CFO的角色正疤在发生剧变。而班财务战略的选择澳，往往决定着企袄业资源配置的取坝向和模式，也由稗此决定了企业经扮营战略的实现与肮管理效率。当一奥批中国企业的先坝行者谋求海外发般展而奋力前行时背，更多的国内企搬业还缺乏清晰的笆财务战略，甚至

2、柏还没有意识到，瓣这样的战略选择熬已经在深刻影响耙着企业的商业版背图和未来。敖“国内的许多企败业大都性好赌傲，它们往往相澳信运气不相信战疤略；相信血缘不跋相信制度；相信瓣攻关不相信程序爱；相信技术、市俺场不相信管理。哀尤其是一些从市罢场缝隙中成长起班来的企业，恶劣巴的生长环境也造板成它的原罪。它凹们或贪大求全,瓣多元化发展，只绊做大不做强；或哀喜欢置地盖房当敖地主，不注意资挨产结构配置；或昂只顾及短期资金皑长期安排，有一盎天过一天，根本袄谈不上什么战略板管理。”一位风霸险投资者曾这样哀痛陈国内企业的氨财务战略缺失。佰从某种意义上，俺一家企业的财务跋战略都是基于特蔼定条件下的选择拔，可谓千人千面

3、瓣，随物赋形，难傲以进行标签式的佰分类。正是基于爱这一点，我们的邦记者深入珠三角背腹地对当地企业摆的财务战略进行跋实证式调查研究邦，并提供了四种傲不同类型企业的癌样本。有趣的是扒，我们发现，不胺同的企业类型和霸同一企业发展的摆不同阶段对于财案务战略都有着不哀同的理解和选择吧。像广州正祥和摆这样从事家政服败务的私人企业，拜初创期对于战略扮的自觉呼唤使得拔它们对于平衡计摆分卡这样的战略哀工具如获至宝，敖一见“倾心”；昂而像中国铝业这爸样的大国企集团巴则在财务整合道伴路上渐行渐远；巴如果说以高成长邦称雄业界的蒙牛败一直在追求“环稗绕速度”和风险背控制以谋求平衡巴的话，对于诺基盎亚中国来说，一隘家跨国

4、巨头则更哎关心其财务战略昂的一致性。鞍什么是战略？管绊理学家说，就是碍要解决企业该做邦什么，不该做什拌么。对于许多深熬陷无序竞争的企昂业而言，战略是半终结者，能够帮绊助它们建立可持瓣续的竞争优势，艾而恰当的财务战版略则是确保公司暗战略取得成功的扒内在保证。我们凹这期奉上四种类扳型企业不同财务埃战略的案例，虽癌然不能穷尽国内疤企业财务战略选靶择的所有面貌，把但希望它们能够邦为因为缺失战略吧而挣扎的国内企版业带来一些有益扳鉴照。尽管企业吧对财务战略的选拔择虽各不相同，颁但人们对企业成疤功的忐忑期待却吧始终如一。八对于正祥和这样岸的私人企业而言邦，对于战略的自百觉呼唤使得它们班对于BSC这样爱的战略

5、工具格外稗“倾心”，尽管盎现在还无法看到岸结果，但改变已艾在不经意间发生坝了。把一、善用战略工芭具文/张格亮靶“今年底，正祥八和将全面实施平班衡计分卡”（B皑alanced柏 Score 颁Card ,以哀下简称BSC）跋，我们下一步的跋财务目标是三年百五个亿。”正祥唉和家政事业（广奥州）有限公司总袄经理田欣对记者蔼说。瓣11月的广州已扳有些许凉意，五敖洋新城怡景大厦捌三层的正祥和家把政公司服务大厅靶热闹非凡。一边胺是身着制服的业稗务员和家政服务八员们细致地向来霸访者介绍公司产按品，另一边是在拜此起彼伏的电话岸声中，训练有素澳的接线员耐心地绊回答客户的咨询稗。如果不是亲眼疤所见，你很难想百像把

6、这样一个劳般动力高度密集的把家政服务公司和鞍BSC联系起来笆。芭两年前，田欣偶案然读到一篇题为碍“BSC好用还半要会用”的文章艾，BSC开始进扳入田欣的视野。拌当时的正祥和正扳陷入业务裹足不奥前、发展前景茫敖然的困顿时期，吧田欣隐隐感觉到岸，对于家政服务巴这样一个发育水俺平低、管理难度八大的行业，先前隘朴素的管理方式懊已经不能满足公稗司发展的需要，癌必须寻找科学的熬管理工具，而B拔SC哪怕是用来岸试错，可能也是扳突破管理瓶颈的办有效工具。俺“人们往往只看皑到管理带来的约啊束，却忘记了约鞍束背后管理绩效爸的提升，当更高爱的管理绩效带来矮财务业绩突破后拔，员工获得的是稗更高层面的自由按。”田欣说，

7、“跋管理革新只能自稗上而下，力排众隘议是必然的选择盎。”对他来说，捌不管两年来正祥癌和家政公司对于拔BSC的探索如肮何波折，重要的挨是，管理变革的瓣种子已经埋下。“出轨”般正祥和家政事业跋（广州）有限公岸司现在是华南地白区最大的家政企斑业，拥有50多哎名管理人员和2鞍000多名家政柏服务人员。在家盎政行业，正祥和氨率先导入国际通班行的“全程企业盎化”家政服务模霸式，并开创了两班项极具特色的服笆务产品为广班东家庭提供经2背8天半军事化、爸全封闭式专业培八训的家政服务员巴和经60天半军斑事化、全封闭式爱早教专业培训的伴PBTC全程早暗教员，六年下来暗，正祥和成了广哀州家政行业的金啊字招牌。扒创办正

8、祥和家政稗，对田欣来说纯按属偶然。199澳9年初创办正祥靶和之前，田欣在癌百货和超市行业坝摸爬滚打多年。拜这一年春节刚过白，广州家政服务半市场已经随着务霸工人员大量返城挨而热闹非凡，市稗场交易量剧增，般许多家政中介公澳司也卯足了劲要唉在此时“狠狠”哎赚一笔。一些较瓣大的家政中介公办司在春节后的一艾个月内甚至可以摆赚到二、三十万白元。翱目睹家政市场的扳火爆，皑田欣的昂夫人便盘算着与盎几位朋友开一家背家政中介公司。拔二、三十万元在案田欣看来是小生办意，若没有细致埃的前期市场调研翱，也很难将市场爸看透。工作之余背，田欣开始协助版夫人进行市场调般研。岸几番调研下来，扮结果着实让田欣氨吃惊。在请教专唉家

9、和对行业数据盎研究后，田欣发扳现广州家政服务哀市场容量巨大，爸对家政服务人员奥的需求量粗略估奥算可达40万人阿。而经过对广州袄家政行业服务水巴平的实地调研，败他发现当时的家巴政中介公司服务班水平普遍较低，凹整个行业处于低芭水平竞争状态。佰在小生意表象的哎背后，蕴藏着巨百大的市场机会。靶“这个总经理由把我来当！”田欣肮职业生涯的意外哎出轨，催生了华鞍南地区最大的家疤政服务公司。叭1999年4月埃27日爸，正祥和家政事暗业（广州）有限绊公司注册成立。由朴素管理开始扒像其他城市一样把，广州的家政服笆务由来已久，管靶理水平极其落后敖。许多保姆未经胺过系统培训，素懊质普遍较低，进蔼入家庭后不易管胺理，且

10、存在安全白风险。正祥和清奥晰地意识到保姆稗和家政是两个概百念，在产品设计疤上，决定导入国翱际通行的“全程暗企业化”家政服半务模式。癌首先，针对保姆八素质普遍较低的胺现状，正祥和家爱政公司将保姆更扒名为家政服务员奥，并为其提供系稗统的培训，包括按家务技能培训和柏职业心理培训；敖其次，针对保姆按进入家庭后不易般管理的问题，正懊祥和设立督导部哎，由专职督导员斑全程协助家庭管败理家政服务员；癌第三，针对保姆半进入家庭带来的扮潜在安全风险，暗正祥和提供保险背机制，解决了客爱户的后顾之忧。败在商业模式设计坝上，正祥和的现艾金流主要有三部啊分。客户在接受柏正祥和家政服务敖产品时需要支付昂330元的中介扮费，

11、每月除付给百家政服务员工资瓣外要向公司交纳绊100元的管理奥费，此外还需要肮交纳600元押邦金。中介费和管八理费作为公司销碍售收入，而客户把押金则作为流动吧资金，使得公司坝不必投入过多的巴运营资金。昂1999年10熬月6日把午后，田欣接过懊一位客户交纳的哎200元定金后办，极力掩饰内心昂激动，将客户送敖到门外。转回身蔼，公司所有初创半人员再也不能抑叭制内心的喜悦，隘欢呼起来。这是奥公司获得的第一伴笔生意，懊10月6日拔自此被定为正祥凹和家政公司周年霸庆典日。霸由于公司产品设阿计和定位符合市扒场需求，财务盈百利模式简洁清晰奥，正祥和家政公瓣司在广州家政市搬场逐步确立了比霸较竞争优势，财昂务业绩迅

12、速攀升版。1999年，啊正祥和家政销售败收入仅为100搬万元，2001安年则达到800办多万元。挨热油泼火式的财绊务业绩增长背后扮，正祥和家政公百司依然存在隐忧岸。公司产品结构白单一，导致利润翱结构单一，且家凹政服务员为家政板服务行业的低端氨产品，利润不高耙。单一的产品和案利润结构不利于疤公司抵御系统风安险。2002年跋正祥和家政公司爱从加拿大引入P爸BTC（Pro凹fession耙al Baby安 Teache哀r & Car暗e，婴幼儿全程把专业教育及护理岸）全程早教模式癌，并融入儿童教柏育学家蒙特梭利凹（Maria 拌Montess瓣ori）的教育奥理念和方法，为鞍家庭提供经60爸天半军

13、事化、全昂封闭式早教专业败培训的PBTC版全程早教员。接般受早教员服务的败家庭需支付19靶80元的中介费靶，每月300元肮的管理费和20敖00元押金。高捌端产品的引入使凹得正祥和家政公佰司的产品结构趋白于合理，低端与哀高端产品搭配分哎散了风险，利润氨结构得到优化，芭利润率也获得了稗提升。罢此时，正祥和家按政公司的竞争优跋势愈加明显。产瓣品和利润结构合暗理、利润率提升白、市场潜力巨大艾，公司财务业绩袄爆炸式的增长似皑乎隐约可见。然矮而，愿景不等于奥现实。2003绊年上半年，正祥敖和家政公司的家板政服务员流失率疤逐渐增加，导致颁财务业绩增长趋俺缓，进而徘徊不搬前。总经理田欣搬和财务经理唐燕袄翔的心

14、里泛起了罢嘀咕。扳自成立以来，正傲祥和家政公司面安临的最大难题是坝家政服务员流失翱问题，这也是整袄个家政行业普遍懊面临的难题。家霸政服务员流失不笆仅会增加成本跋公司为添补服疤务员流失留下的邦空缺，必须为更挨多新学员提供培埃训，而且会影响鞍业绩增长速度。佰为了解决这一问版题，正祥和家政肮在管理上设计了邦一套合理的制度板安排。首先，公扒司为家政服务员埃提供28天半军拔事化、全封闭式伴的专业培训，除安家务技能培训外埃，还提供职业心暗理培训，以便让爸学员在进入家庭般后能够适应角色拜上的转变；其次敖，定期组织家政捌服务员回公司参熬加各种活动，增摆强她们的归属感肮；第三，设立专斑职监督员协助家啊庭管理家政

15、服务啊员，并将家政服按务员的流失率与半监督员的薪酬挂稗钩。然而，看似哀合理的制度安排氨没能有效降低家昂政服务员的流失鞍率，似乎触手可敖及的财务业绩放埃量增长，却以时昂隐时现的方式挑懊衅着正祥和家政笆公司管理层的神班经。岸产品设计、利润艾结构、流程优化背、营销力度、绩唉效考核、执行力拜度、企业文化白田欣和财务经挨理唐燕翔详细地捌审视着公司管理半的每一个细节，般却仍然找不到问拌题所在。“在管唉理上，我们能做靶的都做了，但是懊家政服务员流失坝问题依旧没有解胺决，财务业绩并霸没有获得预期的稗放量增长。”田扮欣说。事情的确扳有些蹊跷，田欣百和财务经理唐燕啊翔隐隐感觉到正案祥和家政公司可氨能在企业战略设岸

16、计上存在结构性扒的内伤。改变价值模式挨2003年7月肮，“非典”刚过岸，田欣便迫不及矮待地召集督导部半、培训部和营销办部门的骨干人员拌约十几人举行管靶理研讨会，议题爱为“我看到的公佰司的问题”。碍会议进行了一整氨天，管理人员纷氨纷抛出各自的见百解。比如培训工哎作不到位，招聘般的学员素质不高扳，对一些管理制挨度执行力度不够埃等等。几番争论拔之后，意见虽多绊，却未能触及根邦本。“这些都是扒我们一直在解决拔的事情，但都不败是症结所在。”把田欣说。此间，拌有督导员提出有半些客户要求过于半苛刻，应该淘汰霸一些客户。这一芭条让田欣思考良哀久，或许与此有吧关？阿三个月后恰逢正氨祥和家政公司四拜周年庆典，田欣

17、稗决心借此机会总巴结公司四年来的按得失，彻底发现澳症结所在，找到板让公司财务业绩佰放量增长的办法皑。9月末，正祥搬和家政公司所有扒中层经理和主管拜进驻广州梅园宾袄馆，举行公司体埃系升级研讨会。案话题抛出，问题碍逐一浮现，思路叭日渐清晰。会议盎原计划进行四天白，由于思路渐行版渐远，实际进行案了40多天。这霸次会议被称为正绊祥和家政公司的佰“遵义会议”。鞍连番头脑风暴后办，田欣发现，之跋所以没有出现预绊期的财务业绩放败量增长，关键在颁于没有满足客户肮的需求。正祥和佰家政公司原来的啊价值模式是一个巴倒三角形，下面岸是公司，上面两隘个角分别是客户瓣和学员。正祥和爸家政公司一手托盎起两个上帝，试唉图同时

18、满足客户傲和学员双方的需伴求。一手托起两埃个上帝，连上帝坝自己也做不到。案客户和学员在一白些方面存在先天百的利益冲突，公伴司为了平衡两者肮之间的关系，消般耗了大量精力。跋由于作为管理基安础的价值模式存案在错误，即使设癌计了合理的制度伴安排，依然不能版化解矛盾。般满足客户需求是哀管理学中最基本鞍、最简单的道理柏，正祥和家政公半司却用了整整四氨年时间终于认识俺到这一点，这就稗是管理的奇妙之啊处管理不在胺于接受，而在于懊体验和实践。巴正祥和家政公司皑开始将其价值模凹式调整为直线型靶，下端为公司，扳中间为学员，上胺端为客户。公司哀通过为客户提供澳经过培训的学员扒来满足客户的需扳求。一些不能适八应角色转

19、变而流般失的学员被自然皑淘汰，这种认识班也回应了7月研矮讨会上一些督导拜员的疑问。试错中长大板症结已经找到，爱新的问题随之产艾生如何满足客阿户需求，是对原敖有管理方法修修颁补补，还是寻找扒新的管理工具。败在持续不断的头昂脑风暴中，正祥盎和家政公司的管哀理者们自发地形摆成了对战略的呼拌唤。艾田欣偶然的一次奥开卷有益，使得袄正祥和对战略的芭自觉呼唤与BS碍C碰撞在一起。癌此前，BSC作吧为有效的战略执癌行工具已在全球矮500强企业中氨得到了广泛应用阿。通过互为因果安的四个维度瓣财务、客户、内版部流程、学习与斑成长，BSC将奥公司战略分解成癌可操作的目标和摆指标，落实到人邦，使战略得以落翱地。巴总经

20、理田欣和财隘务经理唐燕翔在摆反复讨论中，发疤现了这样的逻辑癌：若要获得财务哎业绩放量增长，耙必须满足客户需霸求；若要满足客翱户需求，必须改搬进内部管理和流佰程；若要改进内办部管理和流程，霸必须获得员工的阿认可，并体现在笆员工的执行中。败而整个逻辑与B癌SC不谋而合。邦田欣决定在正祥埃和家政公司全力霸推行BSC。把正祥和家政公司啊对BSC的探索敖可谓一波三折。安在最初的几个月埃里，无论中层经摆理、主管，还是耙普通员工，都竭扮力反对公司推行柏BSC，日常运熬营和管理工作已按经应接不暇，推安行BSC无异于鞍忙中添乱；其二板，在传统观念中百，新的管理工具白意味着更多的约耙束，不愿受约束安是人的本性。盎

21、要接受新事物，阿必先理解其思想瓣。曾在意大利伊颁泰莲娜公司和泰氨国万客隆集团等佰外资企业担任多靶年高管职位的唐啊燕翔和田欣一同澳发起了一场“学捌习运动”。不久扒，正祥和家政公扳司所有员工的办鞍公桌上多了一本捌保罗尼文著的邦平衡计分卡安，田欣要求每位稗员工认真研读，拌并在周例会上讨凹论。挨或许是由于排版吧的原因，这本书氨将BSC的四个坝维度横向排列。背这种排列方式很斑难向人们展现四胺个维度间的因果熬关系，而四个维半度目标间的因果癌关系恰恰是BS柏C思想的精髓。袄田欣百思不得其耙解，看不透其中霸的逻辑关系。后隘来买到BSC发般明人卡普兰的原按著，他才发现四岸个维度应该纵向拜排列，在这种排案列方式下

22、，不同疤维度目标间的因俺果关系清晰可见暗。摆在接下来的管理办讨论会上，正祥啊和家政公司管理靶层依样画葫芦，班按照财务、客户熬、内部流程、学佰习与成长四个维阿度设定目标。“鞍当时对目标层层癌分解时，我们在版每一层都按照财奥务、客户、内部碍流程、学习与成癌长四个方面向下熬分解，如此分解斑下去无穷无尽，佰走入了死循环。百”田欣说。蔼“至今也搞不懂翱为什么会走入这瓣样一个误区。”唉在几次拉锯式的瓣讨论之后，田欣敖豁然开朗，“在霸四个维度目标设扮定后，只需要对败目标进一步设计哀衡量指标，而按颁照四个维度无穷隘分解下去，让我阿们走入了另一个坝极端。”叭接下来对衡量指拔标的设计，正祥拌和家政公司走入埃另一个

23、误区。根稗据卡普兰的理论爸设计，平衡计分巴卡必须围绕公司巴的战略重点，其敖目的是帮助企业爸关注那些能够帮氨助企业实现战略吧成功的绩效指标稗。由于对平衡计拜分卡的基本思想爸理解不深，正祥艾和家政公司在初扮期设计绩效指标邦时不分大小，无疤论巨细，将所有扳能想到的指标都鞍罗列在平衡记分佰卡中。挨如此多的绩效指邦标看上去很全面隘，在实践中却不啊具有可操作性。拌在正祥和家政公班司初期设计的平爱衡计分卡中，仅班内部流程维度的叭绩效指标就多达斑一百五、六十个澳。“若想同时达捌到如此多的绩效挨指标，需要花费罢的管理成本是我颁们不能接受的。板”田欣说。扮上下求索而不得胺其解，田欣转而按求助外脑。与专班家几番讨论

24、下来皑，田欣认识到，笆在设计绩效指标哀时应该关注关键板绩效指标，只要凹抓住关键绩效指袄标，各个维度的暗目标会相应实现办。各个维度目标跋实现了，自然会唉带来财务业绩放埃量增长。斑平衡计分卡通过吧将公司战略分解芭成可操作的目标按和指标，让战略耙得以执行。对目昂标的层层分解也绊促使正祥和家政败公司重新思考公耙司战略。自20跋03年10月公翱司体系升级研讨敖会以来，正祥和稗家政公司管理层袄一直认为满足客盎户需求就是公司绊战略。在设计平岸衡计分卡的过程扮中，正祥和家政白公司管理层发现傲，公司先前对战瓣略的理解和描述扮存在错误，“满绊足用户需求是经盎营原则，而战略俺应该是可触摸、疤可操作的。”田捌欣说。板

25、2005年秋，背正祥和家政公司伴管理层从满足客碍户需求切入，重瓣新制定公司战略八。若要满足客户把需求，必须首先氨了解客户需求。百家政服务包含多爱项内容，而不同肮的家庭有不同的捌需求。比如，有啊些家庭需要做饭懊、打扫卫生、看背护老年人等全套唉服务，而有些家扮庭则只需要其中霸的一项或几项服皑务。不同的家庭碍也具有不同的数啊量特点，比如有颁些家庭房屋面积拜较大，有些家庭敖人口较多。正祥盎和家政公司决定胺将家政服务按项吧目和数量细分，按具有不同需求和背数量特点的家庭凹可以分别购买不半同的服务，支付绊不同的费用。吧“在对产品细分埃后，必须辅以相暗应的渠道和品牌巴推广，”田欣说奥。经过反复讨论昂，正祥和家

26、政公霸司将公司战略描捌述为：坚决进行拔产品细分、建立笆销售和服务网络靶、进行品牌运作傲。“客户可以根唉据自身的需要灵哎活选择正祥和家澳政公司家政服务阿的不同模块，我扮们将开设200盎家门店，通过扩芭展销售网络和渠绊道来支持产品细皑分带来的业务增澳长。”哎田欣有一个远大疤的目标，“在品邦牌运作方面，我拜们的目标是让正懊祥和家政公司成爱为世界的正祥凹和”。目前，绊正祥和家政公司耙正在根据新的公斑司战略目标设计坝平衡计分卡，在稗左突右冲六年之罢后，收获季节已昂经隐约可见。半“尽管依然在探扳索中，两年的耳佰濡目染让公司员敖工已经习惯于从佰平衡计分卡的四靶个角度思考和解扮决问题，我们已艾经在享用卡普兰耙

27、的学术勇气带来隘的果实了。”田拔欣说。2004扮年，正祥和家政傲公司销售收入达半2000万元，邦预计2005年绊将超过2500爱万元，公司业绩疤可望进入一个良隘性增长的通路中矮。傲“卡普兰教授的阿BCS管理思想疤是一个开放性的扳架构，至今为此邦，他本人也在不扮断完善这一体系柏。对于正祥和来捌说，尽管我们现翱在还无法看到终癌点，但改变已经柏在不经意间发生白了，重要的是，肮我们已经习惯了稗BSC。”鞍不管是“下猛药拜”，还是“找准伴穴位后慢慢加大巴力度”，今后相哎当长一段时期，胺像中铝这样的集翱团财务整合依旧版是一大批大型国矮企能否涉险而过吧的生死命门。二、整合之道文/姚亚平拔“从今往后，现唉金由

28、公司统一管颁理，子公司不再叭有投融资权。”扳2001年在中胺国铝业股份有限把公司（以下简称艾中铝）的一次重埃要会议上，中铝哀CFO陈基华话懊音未落，马上就败有人质问：“我哀拿到的贷款能在扒基准利率基础上碍下浮五个百分点澳，你行吗？”熬一下子，几十双稗眼睛都聚焦在陈澳基华的身上。“绊我要是拿的贷款板利率比你高，这芭个位置你来做！翱”当然，这个位摆置还是由陈基华靶坐了下来。作为坝CFO，陈基华败比谁都清楚，既拌然代表中铝跟银吧行总行谈，拿的俺利率一定比子公叭司拿的低。芭2001年，中办铝上市在即。为袄吸引美国投资者拌，公司必须按国半际标准来制订企按业的财务战略，扒首当其冲的就是八建立集中化的财板务

29、管理体系。靶边上市，边集中啊，经过几年的艰胺难整合，陈基华傲可以骄傲地宣称俺，中铝已经成功熬建立起收支两条跋线、非常清晰可癌控的财务集中控拔制体系。“现在胺，我可以把贵州白子公司的钱用卡败一划，钱就跑到巴北京了，贵州公搬司根本不知道，澳也不需要知道。板”坐在北京总部袄的办公室里，陈盎基华可以实时看巴到公司所有的信百息，包括生产经昂营中心的生产进阿度、营销中心的坝销售收入、投资白中心的投资项目矮等等，甚至他还傲可以清晰地看到袄企业的血液现斑金流是如何流进拌流出的。削藩扳2001年，初白入中铝的陈基华靶在了解了公司以隘前的管理模式后按，深感自己这个办CFO责任重大啊要将分散在挨全国各地数十个胺子公

30、司的财务控皑制权收缴中铝北罢京，这无异于虎矮口拔牙。挨“如果财务管理隘改革不进行，很奥难想像其他的改耙革能否进行下去袄。”空降到中国百铝业后，陈基华爱的财务战略就一阿刻也没有离开“氨集中”与“统一班”。然而，让集扮团上上下下所有罢人都要知道并接柏受这个理念谈何碍容易，尤其是让熬各子公司在自有懊财务控制权体制埃下的既得利益者爸放弃权力，更是芭“知易行难”，挨熬过来的陈基华安回首财务集中化佰之路坦言，“跨霸不过这个坎，就般无法发展。”把当时，像中铝这办样的国有企业都鞍面临着两个困难碍，一是如何使中颁国公司成为一个澳地地道道的、符摆合资本市场规则芭的公司，这绝不啊是设立了董事会碍、监事会、股东熬大会

31、就能解决的拔。二是上市以后叭，如何将上市过板程中向投资人做敖出的承诺、计划哎、战略付储实施芭。搬“中铝业务的整癌合是以财务为依背托的整合，而且败进行业务整合是白建立在财务管理捌整合的基础之上傲，这样才是有控鞍制力而非浮在表胺面的人事整合，版这种整合才会有阿绩效。”陈基华安介绍，“另外是败要按业务规矩来氨办事，是流程系碍统的管理，而不把是看对方是否与翱自己关系好，遇吧到困难时通过系败统和目标来调节爱，而非人治。邦”斑集团式企业的控拜制权，尤其是财绊务集中控制一直板以来都是管理者敖头疼的事情，按凹照上市公司的国碍际标准改造，中氨铝存在两个层面柏的问题，一是公背司上下如何认识啊这一问题，另一颁个是如

32、何进行财八务管理变革。凹一般涉及体制方败面的改革，必须霸从上而下，不可鞍以从下到上，渐懊进式改革必须是唉最高管理当局推笆动。财务拉动企懊业整合，当然更按离不开一把手的霸支持。 碍“公司领导非常拌支持这一工作。疤作为公司法定决爸策人的CEO，爱责任重大，意图埃就是要把中铝变碍成一个真正的公八司，我们就必须叭去执行。”另外蔼就是管理层面，挨“中国铝业从出敖现、组建、注册翱到上市，事实上颁管理团队是有不背同利益主体的，袄我们的整合方案爸不是代表个人利笆益，而是整个决佰策层的意志和公肮司的最高利益。澳”陈基华坚持认班为，假如说这个般做法不符合公司氨的利益，那么这傲种做法就很难推碍行，总公司也会邦被架空

33、。整个北昂京总部，如果连岸投资决策权、财百务管理权都没有胺，就不能称其为凹总部了。肮在整合过程中，背CFO最重要的敖功能应该是总部班跟下面的沟通。氨虽然管理层都清挨楚要财务整合，袄但是CFO要引啊导着大家走，例白如说陈基华对分半公司经理明确：氨过去分公司是法邦定资产人，可以伴管理财务，但现拜在行不通，分公澳司只是总公司的氨一部分，没有资熬产所有权，分公般司只负责运营。半当然首先要明确背，企业的职能是百生产出好的产品霸、控制成本、维叭护公司运营稳定稗。隘过去分公司还要扒负责项目规划，碍现在权力上收，芭分公司经理只需白提建议，最后总搬部再通过绩效管皑理的方式让分公班司经理重新找到罢一个定位。而公霸

34、司所有的财权都半由CFO控制，罢那么CFO无疑摆就会成为一个重背要节点，而财务半集中制的改革又碍是一剂猛药，这摆就需要CFO取氨得上下两方面的爱信任。安“CFO所干所奥想的，必须是董爸事长所干所想的安，假如董事长不斑这样想，那就不八可能推行财务整凹合，CFO只不吧过是帮助、协助奥首席执行官完成凹这一整合。”陈柏基华说，“其次叭，在某个阶段，胺这算是猛药。猛爱药虽有坏处，但凹我的看法是在看安坏处的同时要看盎到得到的好处，吧一定要两利取其鞍大，两害取其轻胺，关键是如何权拌衡得失。”平乱碍“改革中的阻力澳当然会有，但是搬我认为最重要的靶是要先把职能定瓣位说清楚。很多翱企业出了问题就白是不知自己要做绊

35、什么，角色定位阿不清绝对是核心哀问题，忘记了自爱己是谁。”陈基肮华很乐于分享自哎上而下推动改革拔财务集中管理制柏度的经验，“比隘如审计，合格的跋东西就应该盖章矮，不合格的东西疤就不能盖章，但盎如果出现问题，邦绝对是他忘记了皑自己的角色，滥摆用职权。”瓣公司第一次开会拔，陈基华表态，邦管理体制决定了败公司的管理方式皑，分公司是总公斑司的一部分，那爱就必须将财权收安归总公司。“很鞍多分公司遇到这隘个情况就问到如绊果没有财务权，唉那中铝还是公司捌吗？这个时候必按须明确：分公司拌不是个人的，C岸FO代表总公司佰在整合，分公司案就没有资格管财俺务了。”陈基华案抛出一个无可违俺背的大前提。昂当时，中铝旗下

36、班一些子公司的领伴导人都很不乐意般交出财务控制权扳，总是在问这些肮钱“他们”拿去挨会干什么。陈基佰华就对分公司的瓣经理说，“这钱胺既不跟你们姓，袄也不跟我姓陈，扳它姓中铝。我作佰为中铝的CFO扳，代表公司管理皑这个钱。至于这拔个钱干什么，不昂是你所关心的问奥题。你的任务就按是生产多少产品挨，降低多少成本霸”靶传统体制根深蒂笆固，要一下子连佰根拔掉，陈基华扳一开始就嗅到了拌“火药味”。冲氨突，是面对面的按，用“激烈”来拔形容也不为过。扒在推行改革之初暗，一些“封疆大拌吏”也有抵触，拔比较简单的例子按就是说大家相互摆看，如果一个公奥司出了问题，大搬家都在看CFO白如何处理，而此奥时陈基华所做的板每

37、一个处理动作背和决策过程，都暗会昭示着改革下跋一步的动向以及俺领导推行改革的板决心，如果一着般不慎，财务集中般改革都有可能无般法推进。般“第一财务必须叭统一，第二，你笆要给分公司管理埃层一个明确的信斑号，必须经历财唉务整合。这里头靶一定要有一个强稗烈的信号，在处唉理这件事情的时拌候，如果分公司暗认为可以有例外扒，那么就彻底完矮了。”坝推行财务整合中啊，一个分公司经颁理始终消极回避拌，拒不执行中铝背北京的财务改革安制度，陈基华电奥话通知他的副手绊：“这件事情必肮须在今天下午三斑点半之前搞定，艾如果不执行，你柏肯定过不去这道傲坎。”对方问：巴怎么叫我肯定过邦不去呢？陈基华拌斩钉截铁地表示俺：“要么

38、我走，巴要么你走。”办最后的结果显而芭易见，对方通过吧其他渠道了解到耙陈基华推行财务皑变革的决心以后拜，不得不执行新瓣制度。这一次冲拔突从侧面向各封蔼疆大吏昭示了C袄EO和CFO推按行财务集中制的巴决心，从而加速啊了变革进程。颁陈基华认为解决捌障碍的方式主要案有两个，“第一爱，一定要确保你盎所做的事情是正凹确的；第二，必巴须有非常坚定的扒信念，没有任何阿余地去做，而且暗你要讲究方法，扳这种事情在两个鞍管理团队之间、按特别是两个高层般管理者之间如何伴协调一致特别重凹要。”晋阶吧财务集中管理的耙整合对于中铝不凹仅仅是工作流程昂方面的改变，更耙重要的是所有员哀工确立了一个观昂点：应当有财务斑管理的新

39、规矩，挨应当意识到企业昂要注重公司效益癌，应当注重公司爱的价值，应当意靶识到财务管理极半其重要。中铝经笆历了两年的整合袄，员工基本能在斑大方向上认识到安财务是如此重要柏，这是公司最大稗的一个改变。叭过去全员认为生哀产第一、营销为唉王、能赚钱的是按老大，现在在中绊国铝业公司内部搬任何人都会说：巴“你算账了没有爸？你有预算吗？案这是否符合公司瓣的年度预算？这肮个是否符合财务伴管理方法呢？有澳没有漏洞，有没胺有内控的问题？半”所有这些都是哎在财务新体制下扮建立的。即使中啊铝CEO在讲话吧的时候也会说：把财务是核心、营佰销是龙头、生产埃是基础、科技是百动力。新的财务败集中制度现在已熬深入人心。八然而，

40、财务整合班后权力上收，同斑时意味着将需要霸一套更科学、严盎格的考核激励制艾度。“绩效考核啊只需要看三点：板第一是明确的职跋能分配，第二是挨严格的预算管理碍和控制，第三就蔼是科学的考核体柏系。” 陈基华半认为。其中，第阿一句话就是讲职稗能定位，这是预挨算管理和绩效考鞍核的前提，CF邦O先得告诉大家埃你要让大家做什捌么，先把规矩说绊清楚，然后再把爸人员的定位说清搬楚：工作内容、啊资源支持、评价百考核与激励惩罚扒。财务是一个工爱具，把这三方面安串起来。机器就氨可以运转自如。坝这其中，最重要皑的就是绩效评价半管理。职能部门胺的运转需要多个澳部门协调，而财扒务则是贯穿其中靶的一条主线。投矮资是出口，只负

41、挨责在哪里花多少隘钱，有哪几个项笆目；营销是入口盎，负责把产品换袄成钱，要有一个八准确的衡量方案笆，让每个人知道耙他们在做什么，爸还有就是准确的矮预算体系。版预算过程中陈基阿华强调现金流的敖控制。预算不控翱制现金流，就很盎难进行下去，如爱果预算只支出1凹00元，但现金把仍可流出150澳元，照支无妨，伴则失去了预算管半理的意义。很多八企业有预算，却埃不限制现金流，班起不到管控作用稗。百无畏者有为，在摆财务改革的推动跋下，整个公司的吧体制也理顺了。啊有人说，中铝的阿财务是从幕后走啊到了前台，陈基俺华并不完全赞同氨，他认为，财务百还是在幕后，只奥不过是真正地执癌行了公司的战略澳，代表公司去跟埃每一个

42、运营单位唉打交道。“以前笆各分公司直接跟奥领导打交道，现爸在是财务看着翱每个环节，因叭为全年的任务、罢成本、控制指标凹、分解指标都在凹财务这里，所有盎的运营都离不开奥钱。”挨扩张型财务战略伴是“蒙牛速度”哀的催化剂。隘三、高成长企业爱的扩张战略文/王有森唉中国企业界，“摆蒙牛速度”是这癌几年最吸引眼球白的经济名词之一斑。吧蒙牛创造了中国啊乳业市场最大的版奇迹199版9年销售收入只阿有3730万元把，而2005年矮底这一数字预计翱超过百亿元。与矮此相对应，蒙牛懊从行业中的“末跋字辈”成长为龙瓣头企业（见表1癌）。败支撑蒙牛超常规拌极速发展的正是板扩张型财务战略啊的力量。蒙牛快凹速成长的故事在艾很

43、大程度上就是矮扩张型财务战略澳成功实施的典范瓣。伴蒙牛有一个著名翱的“飞船定律”摆：不是在高速中俺成长，就是在高叭速中毁灭。如果凹达不到环绕速度跋，那么只能掉下跋来；只有超越环坝绕速度，企业才把能永续发展。版问题是，蒙牛的班扩张型财务战略把如何保证它能控斑制企业极速膨胀昂过程中的巨大风埃险，使企业超越摆环绕速度运转？路径选择敖财务战略是为谋碍求企业资金均衡颁、有效的流动和癌实现企业战略，盎为加强企业财务霸竞争优势，在分哎析企业内、外环摆境因素影响的基癌础上，对企业资傲金流动进行全局唉性、长期性和创扳造性的谋划。一颁般来说，财务战拔略有三种路径选拌择：扩张型、稳版健型、防御收缩耙型（见表2）。熬

44、蒙牛选择扩张型耙财务战略不是偶挨然的，这与其企疤业生命周期所处般阶段、高成长的办企业发展战略息昂息相关。啊此外，蒙牛“跨背步走”的发展战熬略规划是蒙牛扩捌张型财务战略的凹萌芽。财务战略笆的本质是为企业罢战略的实现提供把财务保障，它要捌根据企业总体战胺略和各业务单元绊战略的选择，对叭财务的各个主要案方面作出决策。岸2001年9月笆，蒙牛制订未来按“五年计划”，拔牛根生将200昂6年的销售目标绊锁定为100亿罢元。此议一出，芭众皆哗然，因为办蒙牛2000年版的销售收入不到板3亿元，而10班0亿元相当于中挨国乳业2000哀年总销售收入的隘半壁江山。有魄稗力的牛根生力排俺众议，通过了这爱个“五年规划”

45、笆。要实现该规划搬，扩张型财务战拜略无疑是惟一选隘择。 颁企业生命周期所佰处阶段及牛气冲板天的企业发展战案略促使蒙牛的财八务战略选择了扩哎张型的路径。在叭蒙牛的扩张型财瓣务战略中，投资斑、筹资和风险控板制是三大核心内敖容。投资般蒙牛的扩张型财搬务战略在投资环熬节上有“两大炼昂金术”：一是“矮虚拟联合”；二疤是“财务资源向隘营销及产品质量艾倾斜”。安投资炼金术之一鞍：虚拟联合百1999年蒙牛佰创立之时，注册按资本只有100摆万元，面临的是办 “一无工厂，袄二无奶源，三无拌市场”的窘境。扒在这种情况下，佰蒙牛搞“虚拟联斑合”：与中科院艾联合，走产学研翱相结合的路子，颁开发产品，塑造鞍品牌；与中间商

46、霸联合，开辟全国靶大市场；而自治傲区内外八家乳品碍企业则是自己的澳贴牌加工车间。半后来蒙牛将“虚摆拟联合”渗透到伴企业运营的各个爸方面。在有了自板己的工厂后，“般虚拟联合”在制盎造环节不断收缩熬，而产业链的其柏他环节上却进一伴步延伸。截至2哎004年，参与昂蒙牛原料、产品傲运输的3000拜多辆运货车、奶办罐车、冷藏车，霸为蒙牛收购原奶笆的2600多个拌奶站及配套设施稗，以及员工宿舍摆，合起来总价值啊达20多亿元，唉几乎没有一处是隘蒙牛自己掏钱做稗的，均由社会投坝资完成。矮通过虚拟联合，唉蒙牛把传统的“矮体内循环”变作跋“体外循环”，隘把传统的“企业碍办社会”变作“岸社会办企业”，罢整合了大量的

47、社癌会资源。哀投资炼金术之二岸：财务资源向营懊销及产品质量倾疤斜败营销是蒙牛的核吧心竞争力之一，唉蒙牛对营销的财扮务支持不惜血本矮。1999年2澳月，牛根生当时板共筹集到300绊万元，却毅然拿颁出100万元做扮广告。蒙牛产品拌1999年4月敖份问世，5月初按便与中央电视台扒签订了第一份广般告合同，爱6月1日盎正式开播。19阿99年蒙牛总募隘集资金1000佰多万元，其中3盎00多万元打了胺广告，用三分之板一的钱去攻占消板费者的心智资源傲。俺此外，蒙牛对产安品质量的财务支半持不遗余力。蒙罢牛的产品战略是奥“产品质量的好扒坏等于人格品行稗的好坏”。初创伴阶段的蒙牛，勒八紧裤带建厂，资隘金捉襟见肘，而

48、盎为了保证产品质拔量，不惜耗费巨绊资建起了国内首捌家“奶车桑拿浴绊车间”（光洗车耙的钱一年得额外坝支出三、四百万耙元）。“奶车桑拜拿浴车间”后来岸在保障牛奶原汁白原味、胜出竞争搬对手方面，为蒙哎牛立下了汗马功盎劳。懊值得一提的是，翱因过硬的质量，耙蒙牛牛奶从众多般品牌的牛奶中脱安颖而出，200傲3年4月被中国哎载人航天工程确盎定为“中国航天熬员专用牛奶”。爸嗅觉灵敏的蒙牛背人抓住此契机，笆联合众多营销机敖构，策划实施了班2003年中国吧最成功的营销事办件：航天员专用搬牛奶告知行动。拔蒙牛的财务战略跋成功地支撑了公胺司的产品战略和隘营销战略。袄蒙牛的扩张型财哀务战略在投资方哀向上有所取有所跋弃。

49、加强的是产蔼业链的生产和营氨销环节，而产业伴链的其他环节，白蒙牛通过“虚拟耙联合”用经济杠岸杆撬动社会资金伴。筹资叭高成长企业的一盎个明显标志是高哎销售增长。面临靶销售高增长时，罢高成长企业往往芭面临极度的资金罢饥渴，这主要是扳因为销售增加通挨常会引起存货和隘应收账款等资产背的增加。销售增吧长的张力越大，跋资金饥渴就越严扳重。般为解决资金饥渴昂问题，蒙牛的资搬本线路走了其他氨企业曾经想也不哀敢想的道路：从百民间资本到风险跋资本到公众资本爱再到产业资本。隘面世不到半年，俺资金成为蒙牛发哎展的巨大瓶颈。搬与此同时，蒙牛稗开始了向民间资般本融资，并经历靶了一场有惊无险澳的“非法集资”胺风波。安8月1

50、8日翱，内蒙古蒙牛乳佰业股份有限公司扮在内蒙古工商局版注册成立，注册办资本1398万啊元，法定代表人暗牛根生，发起人斑共10位。版耐人寻味的是，叭此时的蒙牛虽然傲缺钱，但取之有把道，与蒙牛价值败理念尚未完全融隘合的人，送来的胺钱也要“卡着”安收。这里隐藏着昂一个“潜规则”拜：新生的蒙牛要瓣把企业“话语权办”牢牢掌控在自阿己手中。熬2002年12班月19日埃，蒙牛将绣球抛颁向风险资本。美霸国摩根士丹利、稗香港鼎晖、英国翱英联三家公司一罢次性向蒙牛投资佰2600多万美靶元（折合人民币昂2.16亿元）澳，共持有蒙牛乳唉业约32的股伴份。时隔一年，瓣在2003年第碍四季度，这三家安国际投资机构再邦次向

51、蒙牛增资扩暗股3500万美斑元。风险资本两背次投资的背后,唉是令人眼花缭乱暗的财务安排。唉摩根士丹利等三疤家投资商的良好邦国际背景，为蒙般牛海外上市开拓八了捷径。蒙牛股隘票于傲2004年6月百10日邦在香港联合交易矮所成功上市，面艾值每股0.10柏港元，发售价每罢股3.925港斑元，发行新股2半.5亿股，IP埃O融资近14亿拌港元。鞍2005年8月奥春风得意的蒙牛拌开始对产业资本佰敞开怀抱，携手哀国际乳业巨头丹斑麦阿拉福兹公斑司，共同合作生芭产以婴幼儿奶粉疤为主的高档配方鞍奶粉。此次合作昂是以蒙牛的品牌拜、市场网络和五皑期工程的厂房为柏基础，以阿拉芭福兹的技术、研般发、管理为依托霸，两家共同投

52、资败5.4亿元人民般币，引进国际一敖流设备，组建一笆个注册资本为1疤.8亿元人民币把、设计规模为年啊产奶粉2万吨肮国内属单体规板模最大的奶粉厂埃。其中蒙牛占5皑1%股份，阿拉阿福兹占49%啊。盎不断地筹资使蒙百牛的资金流超越啊了“环绕速度”般，从而成功使企拔业避免了面临困安境、险境、绝境傲乃至死境的局面搬。风险控制巴蒙牛规模快速扩哎张的同时必然存俺在财务风险，而胺且集团已经退出稗各分子公司的具隘体经营，即放弃蔼了事中实时控制隘，而变成指导管半理，那么如何事百前规避集团的财埃务风险？稗风险控制系统是俺蒙牛扩张型财务案战略的核心内容疤之一。该风险控澳制系统包括四大版子系统：财务集俺中组织管理系统氨

53、;信息系统;财败务考评系统;资扳金;预算核算与百管理系统。啊蒙牛首先建立了胺财务集中组织管懊理系统。蒙牛财啊务组织机构的设翱置以分工明确、哎财权集中，统一哎组织协调为原则熬，集团总部以服败务和管理支持为般主，分、子公司搬以执行和实际操爱作为主。总体组耙织层级分工体现办协同效应的功能柏，用集团总部的凹专业化分工服务隘支持分、子公司皑财务集约的运行拔(见图2)。邦风险控制系统的捌另外一个组成部拜分是信息系统（扮见图3）。蒙牛瓣财务信息系统的摆实施工作从20案02年10月正岸式启动，当时列啊入系统试运行的板公司有液体奶本颁部、冰淇淋本部碍、奶源公司、蒙柏牛乳业包头公司芭和总公司五家。办三年的信息化历

54、摆程中，蒙牛创造按了众多奇迹：仅哎通过三个月时间霸，上述五家单位扳就实现了总账处捌理、往来款核算拜、固定资产管理啊、财务报表、存般货、仓存管理以矮及成本核算等功暗能模块的同时启皑用，快速实施；傲以平均每家20澳天实施时间的“袄蒙牛速度”迅速白实现了对11家邦外埠生产性子公鞍司复制式实施；唉借助软件平台，熬自主完成管理会百计报表二次开发盎；成功完成了财爸务信息系统由核颁算型向管理型的吧转型。隘财务考评系统包班括三大战略财务爸考评体系：针对啊各事业部的财务八运营状况进行考伴评的财务闸口考班评体系；针对各岸事业部财务负责凹人理财能力的财翱务负责人理财能傲力考评体系；针扒对项目负责人项霸目实施质量的项

55、败目投资考评体系坝。爱此外，蒙牛建立翱了资金、预算核搬算与管理系统（蔼见图4）：针对挨各事业部资金筹熬集和使用情况出拌台了投融资管理败体系，针对各事靶业部的预算执行懊情况出台了预算斑执行能力评价体颁系。斑扩张型财务战略笆是“蒙牛速度”哀的催化剂。该战俺略的成功实施，昂成就了蒙牛近乎熬神话的业绩增长蔼。鞍一个成熟的大型把跨国公司在制定凹中国财务战略时扳处处煞费苦心，拔体现出跨国企业啊战略管理中文化唉致胜的鲜明特点扳。俺四、“全球一体扮化”路线图文/博文岸作为诺基亚全球唉最大的单一市场百，供应全球五分碍之一手机产量，芭中国也是诺基亚矮全球子公司最多板、投资最多的地癌区，诺基亚的战捌略财务管理体系盎

56、也随着其全球运板营体系一起延伸昂到了这里。稗这些被移植到中隘国的财务管理体叭系包括了会计核啊算体系、资金管柏理体系、经营管哎理与控制体系（办预算与业绩评价班）以及风险管理班体系。其中，诺捌基亚的中国财务百战略实际上包括矮三方面内容：一暗是其中国区财务靶战略目标的确立安；二是其财务管颁理的体系结构与蔼系统战略；三是邦其财务管理体系扮建立的实施战略捌。第二个战略部芭署决定了诺基亚白中国将采取与诺捌基亚全球相同的扮财务管理概念和安系统，第三个战氨略的实施完美实埃现了这个想法，罢最终帮助其达成笆中国区财务战略百目标。奥诺基亚中国战略案目标是追求这个翱巨大的市场中的矮高份额和生产加班工环境下的低成伴本，

57、它的财务战扒略核心是建立一凹套与其全球一致疤的财务管理体系百，其成功之处就搬在于它的整个实瓣施策略和步骤。延伸班诺基亚对中国区凹财务管理体系的拔建立，应用了管扮理技术转让的手颁法，传授一种先拌进的财务管理技阿术，远比总部进邦行统一的财务管叭理控制要容易实懊现得多，在一定翱程度上也减少了颁实施过程中的抵疤触情绪。败1995年诺基蔼亚在中国的业务班开始发展，成立肮了三家合资公司敖，生产手机和网稗络设备。10年奥间，公司销售额爱从10亿元增长罢到今天的500笆亿元，人员由1伴00人增长到5胺000人。一家袄外企发展如此之安快，管理方面井叭井有条，它是如邦何在短期内建立柏起良好的财务管百理体系，并支撑

58、拌业务的发展呢？败这期间也经历了敖一个渐进过程。俺一开始，诺基亚挨中国企业的财务伴管理并不是世界岸级的，或者说，扒完全是本地水平埃的会计核算而已氨，惟一不同的是把公司招聘的都是拔高水平和高素质半的会计人员，这暗为以后的发展和哎转型奠定了基础奥。皑首先，会计报告跋是由诺基亚派到盎合资公司的人来罢做；在会计核算搬体系健全稳定之奥后，诺基亚亚太扒区负责会计体系背的主管就经常来阿中国，为会计人拌员讲解诺基亚会鞍计核算的理念、胺对账的流程、母敖子公司协调一致蔼的方法以及作为拜诺基亚公司的子霸公司需要遵守的败会计准则，并反瓣复与会计人员确扳定本地的特殊会拜计政策、需要遵挨守的中国会计制靶度、税法的细节霸、

59、中国的统计报氨告时间、规定、唉是否具有可以协暗商的灵活性等等百；在培训、指导盎的同时，还要搜坝集和确认本地的矮相关信息。当时拌，很多本地会计爱人员都是第一次坝接触世界大公司搬的现代会计理念氨以及国外的会计稗准则，培训非常懊成功和有效。斑不久后，诺基亚啊开始在中国使用懊与诺基亚相同的傲财务软件。软件岸系统是全球联网板，设置相同的会爸计科目，使用相扳同的供应商和客搬户数据库，使用矮与全球一致的会凹计准则，并针对颁中国的外汇汇率把不同与折旧年限耙的限制等进行单瓣独调整，以便在笆此基础上，提供拔能够满足本地法扒律要求的财务报邦表。蔼此时，诺基亚的盎会计体系主管人哀员与本地的会计熬人员一起同税务艾机关和

60、统计机关啊商谈，最后同意岸使用与诺基亚公碍司相同的结账时埃间，改变了中国扳本地按月度为时傲间单位的结账方暗式，改成与诺基胺亚全球一致的按哎固定周结账的方叭式。无论在系统唉、技术、人员还版是政策层面，都袄扫除了障碍，建澳立了与诺基亚全胺球一致的会计信般息系统，这个系坝统的建立，为诺癌基亚管理和监控背中国区的业务提邦供了便利的条件凹，在形式上也完芭成了集团公司财哀务统一管理的架啊构雏形。搬会计核算系统的笆建立，前后经历靶了约三年的时间矮。诺基亚总部由笆此获得了掌控子啊公司的权利和机跋会，并促使了本八地与全球的顺利罢接轨，这一过程翱对于诺基亚财务阿战略的形成至关安重要。岸在会计体系建立耙的后期，诺基