企业物流业务外包课件

1、第三章 企业物流业务外包第一节 企业物流业务外包的概念与方式一、物流业务外包的概念一个企业将原来利用自己拥有资源在企业内部完成的物流业务，转移到企业外部由其他物流业务实体完成物流服务的过程。二、企业物流外包的动因外包动因认同程度减少和控制企业运营成本64强化公司核心业务48获得成为一流企业的能力43获得用于其他目的的资源43内部资源不足，使用企业不拥有的资源34提高企业重构效益和效率21有效处理那些难以控制和管理的职能13获取可用的资本9分散风险7创造现金流入3美国物流学者Sandor Boyson1999年在调查基础上分析归纳的结果三、我国企业物流外包情况 国内第三方物流与自营物流的比例基本

2、上是逐年提高的，但提高速度和幅度并不显著。2007年的调研结果显示，在受访的工商企业中，实行物流外包的企业比例为39%； 在采用外包物流服务的工商企业中，外包比例在45%以上的企业仅占42.3%，而18.2%的企业仅将不到10%的物流业务外包。 工商企业将物流业务进行外包还是相当谨慎的，我国第三方物流与自营物流的比重还处于较低水平，总体上看增速较慢。制造企业运输业务外包分行业情况调查（单位%,2006年）行业2004年2005年增长黑色金属冶炼及压延加工业73.0273.110.09石油加工、炼焦及核燃料加工49.2546.25-3.01化学原料及化学制品制造业61.0361.220.19机械

3、制造业68.2671.092.83交通运输设备制造业63.6658.93-4.73有色金属冶炼及压延加工业30.7836.545.76纺织业49.9847.29-2.69烟草制品业74.4281.296.86非金属矿物质品业78.0689.5611.50医药制造业53.7765.9112.15工业合计63.9566.412.46四、企业物流业务外包的方式1、临时服务业务外包和临时工随机性、非稳定性、非常规性；简单业务；市场供给充足。2、单项（或少量）物流业务外包合同购买，相对稳定；专业性（专门化）业务；数量较少的专业物流公司；合同关系。3、多项物流业务外包多项物流业务；与物流服务商合作关系；较

4、少综合物流公司或一定数量的专业性物流公司；企业物理范围外的物流业务。4、基于物流业务外包整体收益评估的完全业务外包所有物流业务；与物流服务商战略伙伴关系；较少数量的综合性物流服务公司；企业供应链范围物流业务。五、企业物流业务外包决策应考虑的因素1、物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力物流对企业成功的重要程度无论高低，只要企业自身物流能力较低，都应当选择外包；如果物流对企业成功的重要程度高，而且企业自身物流能力强，则应选择自营物流模式。2、企业对物流控制力的要求通常，处在供应链核心地位的企业，对供应和销售渠道以及对供应链全过程物流控制力要求较高，一般选择自营物流；即使物流外包，也将通过制

5、定物流服务标准等方式加强对物流全过程的组织和管理。3、企业产品自身的物流特点大宗工业品原材料的运输、仓储等物流活动，应当利用相对固定的专业物流服务供应商；全球市场的分销物流，应当外包给地区性的专业物流供应商；对技术性要求较强的物流服务（如口岸物流），可采取委托代理方式进行外包；对产品线单一的或为主机厂配套的企业，应当在核心企业统一标准下实施自营物流；对非标准设备的制造企业，视具体情况确定自营或外包。4、企业规模和实力规模大，实力强，且对物流控制力要求较强的企业，可以建立自营物流系统，制定适宜的物流需求计划，保证物流服务质量，使其成为企业核心竞争力的构成要素，并可以利用过剩的物流网络资源拓展外部

6、业务（为其他企业提供物流服务）。如海尔、麦当劳。5、物流系统总成本6、物流服务供应商的服务能力7、自拥资产和非自拥资产物流服务供应商的选择六、企业物流外包工作流程1、明确外包目的确定外包动因及外包层面2、分析企业物流需求核定物流量；分析物流流程；界定物流服务水平；确定认可的物流成本；明确产品特性。3、分析原有的企业物流系统能力管理能力；技术及应用能力；装备与设施能力；信息化能力；各项物流功能生产能力及相互衔接能力；物流系统满足实际需要的能力。4、罗列需要外包的物流服务内容结构性内容，如供应物流、生产物流、销售物流、回收物流等；功能性内容，如运输、仓储、配送、装卸搬运等。5、筛选物流服务供应商根

7、据14的内容，评价并选择候选物流供应商。6、明确并详细列举物流服务要求7、合理确定合同内容8、共同编制作业流程9、建立双方沟通机制及沟通渠道10、科学制定考核指标体系及考核标准11、试运行，结果反馈，逐项修订第三章 企业物流业务外包第二节 物流服务供应商的评价与选择一、物流供应商分类1、按供应商的规模和服务集成度分类供应商的规模物流服务项目的数量专家级行业领袖灵活性强，潜力小财务状况不好，但有潜力2、按与供应商的关系目标分类短期目标作业层外包；中期目标管理层外包；长期目标战略层外包。二、物流供应商选择1、选择流程成立供应商评估与选择小组第一阶段：设计指标体系全面性原则；相关性原则定性与定量相结

8、合原则候选供应商第二阶段：初步筛选是否符合各指标的基本约束通过初选的供应商第三阶段：综合评价确定指标权重选择多因素选优方案方案排序确定最佳供应商2、供应商选择的指标体系该指标体系一般包括核心竞争力、服务质量、业务能力、成本、服务的地理范围、持续改进能力等。通常，服务质量、业务能力、成本和持续改进能力是供应商选择的最关键因素。3、物流供应商选择方法层次分析法（1）选择决策的层次结构（示意图）选择最佳物流供应商成本质量业务能力持续改进货损率准确率及时传递信息及时发运率及时提货率及时达到率沟通便捷应变能力管理团队技术水平学习与创新服务商S1服务商S2服务商S3服务商SnA目标层B准则层C子准则层D方

9、案层（2）层次分析法评分标度在层次分析法中，决策者需要进行一系列的两两比较来确定指标的相对重要性，判断标准采用1-9的评分标度。所评分数含 义1表示两个目标同等重要3表示一个目标比另一个目标重要5表示一个目标比另一个目标显著重要7表示一个目标比另一个目标重要得多9表示一个目标比另一个目标极端重要（3）层次分析法的分析步骤（例）构造指标重要性判断矩阵价格服务质量业务能力持续改进价格1243服务质量1/2133业务能力1/41/312持续改进1/31/31/21和25/1211/317/29计算指标权重 价格服务质量业务能力持续改进权重（平均值）价格12/256/118/173/90.457服务质

10、量6/253/116/173/90.300业务能力3/251/112/172/90.138持续改进4/251/111/171/90.105和1.000供应商单指标排序 S1S2S3S4S1S2S3S4价格指标排序业务能力指标排序S11561/31548S21/5121/61/511/24S31/61/211/81/4215S436811/81/41/51权重0.2970.0870.0530.5630.5970.1400.1240.150服务质量指标排序持续改进能力指标排序S111/358131/51S231791/311/81/3S31/51/7125815S41/81/91/21131/51

11、权重0.3030.5730.0780.0460.1510.0600.6380.151供应商总排序价格服务质量业务能力持续改进权重排序S10.4570.2970.3000.3030.1380.5970.1050.1510.3251S20.4570.0870.3000.5730.1380.1400.1050.0600.2373S30.4570.0530.3000.0780.1380.2140.1050.6380.1444S40.4570.5630.3000.0460.1380.0500.1050.1510.2942三、供应商管理1、企业使用第三方物流的利弊分析战略层面的好处：集中主业、减少投资、建立本地关系。业务能力上的好处：推动全球化、运用新技术、加快市场反应速度、更好的信息处理和挖掘能力、提升企业形象。降低成本的好处：固定成本与变动成本。负面效应：对物流的控制能力降低理解与沟通；客户关系管理的风险消弱同客户的关系及客户资料被泄密；公司战略机密有被泄露的危险成为公司战略实施的组成部分；出现连带经营风险终止合作的成本很高。2、供应商管理的内容合同管理；风险管理；沟通管理；供应商考核。3