企业运营管理的关键课件

1、邓 成 华企业运营管理升级系列课程平衡与中庸企业运营管理的关键炼沙成城 帅众成军三个和尚没水吃、西游记、水浒英雄企业是什么？一个人能不能生产发电机、分工理论企业管理的目标之一就是把平凡的人组织起来做出不平凡的事情企业管理的三个核心定规则定目标定分配老总的任务之一一个人干不来，需要大家合伙姚明、刘翔、夫妻店、地摊把珍珠穿成项链定规则定目标定分配企业管理的三个核心夜明珠皇太子协作共赢成功企业管理的几个表现游戏规则清楚，该干什么干什么；讲求效益，精简干练；以贡献为标准的激励方法；不断采用新技术、新方法；员工为了发展学习、改变、成长。失败企业管理的几个表现分工不清，责任混乱，每个人都不知道该干什么；没

2、有游戏规则，个人意愿高于企业发展；工作目标不明确，象没头的苍蝇；彼此协作不好，推诿扯皮，推卸责任分配不合理，怨声载道。定规则组织结构业务流程岗位职责学习性组织、执行力的前提定规则-组织结构的设计定规则-组织结构的设计1、公司治理结构2、公司管理结构3、公司运行结构组织结构的三个层面不是水浒的宋江,也不是西游记的师傅,更不是学校的老师定规则-组织结构的设计公司治理结构股东大会董事会董事长投资决策发展方向经营策略联想以什么样的价格收购IBM的部门定规则-组织结构的设计公司管理结构总经理办公会总经理副总经理日常管理组织管理工作安排收购的过程定规则-组织结构的设计公司运行结构部门部门负责人基层岗位基层

3、管理职能工作具体执行财务核算、人员整合、市场整合定规则组织结构设计产品开发出来卖不出去的责任什么叫全员质量管理什么叫全员设备管理分工的原则和原理、什么叫分工明确董事会总经理生产运行总监技术研发部财务总监设备动力部安全环保部质检化验中心生产运行二部财务资产部市场总监生产运行一部审计部法务部人事行政部采购调运部陕西*四川*湖南*新疆*吉林*建设总经理助理副总工程师董事会秘书股东大会监事会副总经理江苏市场部子公司市场副总定规则组织结构设计扁平化、高效化主任1宣传副主任1政务副主任1安全副主任1总务副主任1各保卫班长3小车班长1法务主管1项目主管1清洁工2锅炉工2文书档案员1收藏员2接待员2秘书1保安

4、26司机12法务专员1项目专员2宣传专员2行政专员1岗位是最基本的组织责任单元，承担一定的责任，这责任有可能是一项工作，也可能是多项工作的组合；何谓岗位打字员、市场部经理、焊工不是一个人，也不是一项工作定规则岗位设计业务量饱满性原则制约性原则-生产的和质量检查的、制定计划的和执行计划的专业性原则精密逻辑型和激情创意型相近组合原则相近的工作由一个岗位承担岗位工作配置的原则定规则岗位设计定规则-业务流程怎样把各个工作穿起来交货期的保证、成本的降低基于职能的组织运作基于流程的组织运作以职能的专业化导向公司条件公司成本自我专业以结果的需求为导向交货期可接受成本客户要求订单流程关注别人的需要，5天交货期

5、，技术用三天经营计划制定流程部门名称经营管理部流程负责人经营管理部部长流程编号执行日期步骤1分管经营副总（C）总经理办公会（D）开始234各子、分公司总结去年生产经营情况，制定下年度计划结束各子、分公司( A)经营管理部（B）子、分公司领导签字确认审核通过不通过汇总情况、分析问题及解决问题措施进一步确定下一年经营管理计划，部长签字确认审批不通过56下达经营目标各分子公司修正下年度计划生产销售物流（采购）技术订单新产品开发发货客户需求业务职能与业务流程之间的关系卷烟配送流程优化之前订烟电话客户接线员调度员配送员调度单订烟信息送烟付款需求征询访销员订烟信息客户开发流程好坏关键绩效指标定义流程优化之

6、前职位关键绩效指标1. 接线员需求信息准确性2. 调度员车辆效率送烟及时性3. 送烟员车辆效率送烟及时性客户满意度4. 访销员新客户开发客户满意度回款存在的问题企业绩效车辆利用效率低送烟差错率高送烟及时性差客户满意度低员工绩效职位承担了不合适的绩效指标同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿绩效考核的结果存在很大的争议卷烟配送流程优化之后自动拨号客户接线员配送员送烟付款访销员客户开发CRM中央数据库信息录入信息录入送烟信息关键绩效指标定义流程优化之后职位关键绩效指标1. 接线员需求信息准确性2. 送烟员车辆效率送烟及时性客户满意度回款3. 业务员新客户开发达成的效果企业绩效车辆

7、效率显著提高送烟差错率减少送烟及时性问题得到很好的缓解客户满意度提高工作效率提高员工绩效绩效指标明确，由恰当的职位承担避免了绩效考核的结果的争议基本资料（1）岗位名称；（2）直接上级岗位；（3）所属部门；（4）岗位等级；（6）下级岗位；（7）定员人数；工作职责目标责任工作内容工作权限工作条件工作关系工作运用设备定规则职责分工与岗位说明书路径例子：曹操，把盖衣的侍卫杀了如何评价任职资格 学历要求 知识与技能工作经验与阅历个性特征 性别、年龄特征工作环境 工作场所 工作环境的危险性 工作时间特征 工作的均衡性定规则职责分工与岗位说明书定目标目标制定目标分解目标考核定目标-目标管理与绩效考核木偶与战

8、士的差别加西亚的信所占比例目标状态成就状态27% 没有目标社会最底层60% 目标模糊社会中下层10% 有清晰但比较短期的目标社会中上层3% 有清晰且长期的目标顶尖成功人士只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 目标管理理论创始人：彼得杜拉克冲锋号吹起后的冲锋速度 目标管理，(MBO, Management by Objective)被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。 目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。 目标管理的核心是使组织目标与个

9、人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上； 目标管理强调自我管理目标管理与行政管理。目标管理的概念原来的行政管理图片上下都得到解放；霍桑实验、黑猩猩试验经理最烦恼的事情是什么为什么目标管理需要深入到每一个具体事务中去，时间总不够；员工太胆小，以致该决策时不决策，事事请示；很多事情没有负责人，出了问题不知道该找谁；员工工作主动性不高，等活，安排一件干一件；自己对工作不满意时也没办法说，大家看法不一样；员工最烦恼的问题是什么没有明示和导引，不知道他们的工作做得好还是不好；不知道他们有什么样的权力；缺乏标准，工作虽然自己感觉完成很好，但领导不认可；不知道上司对自己工作满不满意，也不知道如何

10、让他满意；被管得过细，喘不过气；目标管理的结果确定每个人的目标与分工，避免和减少逃避责任的空间产品销售不好的原因市场、服务、信息让每个人的收入和工作业绩挂起钩来，让每个人以为自己做事的激情开展工作通过考核发现人才、塑造公平环境海尔、中信三个主要的目的何谓绩效目标利润销售额成本一次合格率客户满意度工商注册会议室管理不迟到沟通能力拜访客户着装遵守设备操作规范传递信息表单哪个是目标，哪个不是目标战略目标驱动终极客户)愿景使命价值观管理控制与绩效评价战略定位管理结构与流程管理网络与规制企业的运营体系二一部门一部门二部门三流程组织的绩效目标市场产品服务xx战略目标部门绩效考核个人绩效评估按职位分解管理结

11、构的重要性业绩不好时谁的问题按空间分解年度季度月度公司年度计划部门年度计划部门月工作项目公司季度目标部门季度目标公司月工作项目岗位季度目标岗位月工作项目按时间分解工作目标的制定与分解管理结构岗位责任院级事务决策权限部门级事务决策权限岗位级事务决策权限院级专项事务决策权限部门责任指标a基层岗位责任专项责任指标A部门责任指标a、b院级责任指标2专项责任指标A、B专项责任指标B部门责任指标a、b部门责任指标b基层岗位责任院级责任指标1、2、3院级责任指标1专项责任指标A、B院级责任指标3专项责任指标A、B基于岗位责任和工作计划的目标分解体系公司发展战略组织结构部门职责工作规范岗位职责静态的职责分解动

12、态的目标分解职能宗旨部门年度目标公司长远发展目标公司年度发展目标部门季度目标岗位月度工作目标岗位季度工作目标各专项规划工作流程部门考核岗位考核案例演示 以下是某公司总经理2003年经营目标：增加20%销售额；降低10%成本；产品一次合格率提高5%；财务经理生产经理销售经理质量经理成本核算原料采购技术工艺质量检查生产工人车间主任。绩效管理功能图绩效管理监 控 个人绩效监控 组织绩效监控用 人 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动激 励 以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可 针对性指导改进与培训目标的执行绩效考核目标的执行绩效考核方法组织开展管理部信息提交各个部门批准确认公司领导一般目

13、标考核存在的问题形式主义，和企业的发展不挂钩，无法起到激励效果设备利用率；目标不匹配，南辕北辙市场占有率与利润率；不切合实际，照搬照抄，不伦不类学习海尔；纠缠于细枝末节，抓不住企业发展的关键索尼创新的要求与成本的考核；考核没有标准，成为公说公有理、婆说婆有理领导的意见。如何做的华为狼文化的基础定分配薪酬与激励设计论资排辈武馆和寺庙按能力-大学教授按地位基督教徒按贡献市场化企业不怕多少怕不公人生大势的五个因素：一命、二运、三风水、四积德、五读书定分配贡献（岗位价值）解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围定分配贡献（目标考核）指 标 权 重 资料来源 KPI综合评分 得

14、分 目标值 实际值姓 名填表时间部门职 务 事业部总经理XXX系统集成事业部2000年X月X日3.85财务部财务部市场部财务部市场部销售收入 （万元）利润率客户满意度市场占有率大客户收入比例 （500万元以上）50043%90%20%70%60%10%10%15%5%65044%90%18%68%4.53.232.62.75定分配贡献（特别创造）一项新的技术一个重要的客户一个成本降低方法一项新的工艺岗位之外的特殊业绩薪酬要素 技能 能力 职责 企业短期绩效 个人短期绩效 年龄 工龄员工对企业的价值 对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等） 核心人才战略性能力 个人长期绩效 企业长期绩效工资奖金福利股票期权薪酬种类薪酬内容功能与作用核心薪酬岗位工资体现岗位基本价值，体现基本的业绩贡献业绩工资体现个人业绩差异工龄工资体现工作经验和忠诚度对公司的重要性辅助薪酬劳动保险解决职工后顾之忧特殊贡献奖奖励特殊贡献一般的工资结构激励方式（以基层单位负责人为主）由于考核不到位，存在大锅饭现象，薪酬兑现的激励效果不明显（在目标管理中解决）；而且员工工资上涨渠道单一，只能依靠职位的上升，而且各级人员的薪酬浮动空间小，与个人的努力成果匹配不足；固定发放的比重过大，