战略营销.第3章

1、第三章战略营销分析之竞争分析1、如何界定竞争环境？2、竞争环境分析的重点是什么？3、竞争分析有哪些主要方法？4、如何应用竞争分析的结果？第一节 战略组群分析模型 本节的内容结构1、如何判定竞争环境战略组群的概念2、如何分析竞争态势分析竞争态势的内容目标分析竞争者目标战略分析竞争者的战略能力分析竞争者的能力反应分析竞争者的反应一、判定竞争环境 竞争分析的首要任务是界定你的竞争环境？ PORTER的行业分析模型是评估竞争位置的起点。 但行业是一个相当广泛的概念，不能简单地认为处于相同行业的企业就是竞争者。简例丰田公司TVR公司汽车行业整体市场产品涵盖所有领域专业市场专业的运动车领域从战略的角度而言

2、，TVR公司不是丰田公司的直接竞争者1、依据战略组群概念对竞争环境的判定 判断某两个企业是否属于同一战略组群，关键在于：是否处于同一战略组群相同的行业相同的战略相似的顾客TVR的战略组群莲花兰波西尼阿思顿马丁法拉利简例 战略组群是指由在同一个行业、追求相同的战略目标、具有相似顾客群体的企业组成的一组企业。2、战略组群的确定品牌形象产品相对质量分销渠道选择产品范围业务范围资产和技能企业规模确定战略组群战略组群的特征简例：航空业的战略组群价格经营范围轻松喷气航空英国GO航空爱尔兰瑞安航空戴博娜航空不列颠航空2000航空英国航空荷兰皇家航空法国航空来源：格雷姆，战略营销简例：医药行业的战略组群 医药

3、行业中的战略组群可以分为：专利处方药品制造商、非处方药品制造商、一般品牌的制造商。产品创新水平要求处方的产品的百分比高低低高非处方药制造商处方药制造商一般品牌制造商资料来源：克雷格，战略与竞争分析 战略组群既是行业分析的工具，又是竞争分析的工具。主要用来研究由具有类似的竞争手段和类似的竞争战略位置的竞争者组成的群体。 战略组群分析主要用于确定： 1、竞争者的竞争位置； 2、在行业群体之间或者之内的竞争激烈程度； 3、在行业中各种战略组群的利润潜力； 4、在分析的基础上为企业竞争位置提出一些静态和动态的战略建议。 二、战略组群分析的原理 战略组群是由迈克尔.亨特于1962年在其哈佛大学的博士学位

4、论文中首次系统研究和提出的。 迈克尔.亨特用战略组群概念解释了60年代大型家居产业的企业绩效表现，他主张用三个因素解释为什么一个行业中的企业经济绩效会有差别。 A、垂直一体化； B、产品多元化程度； C、产品多元化中的差别； 提供以上三个因素，迈克尔.亨特把产业划分为四个战略组群，这一分析用于确定每个战略群体不同的进入障碍。 1、战略组群分析的背景 迈克尔.亨特于1962年提出战略组群概念以后，哈佛大学的纽曼和波特于 1973年在其博士学位论文中对战略组群问题进行了更为深入的研究。并使战略组群理论成为战略营销分析的重要方法。 战略组群理论完善了战略分析方法。 在此之前，战略分析的标准方法是：

5、1、画出产业边界； 2、基于市场（需求交叉弹性分析、产品生命周期分析）、技术、制造过程（经验曲线）的基础上所做的战略描述。 3、投资组合分析（BCG法和GE法） 战略组群分析是应用产业经济理论对产业结构进行分析，并作为一个分析竞争的明确框架应用在竞争分析中。 1、战略组群分析的背景 战略组群是某行业中在竞争战略的一个或者多个关键部分相似的企业群体或者集合。 战略组群分析明确地解释波特五力模型的第五项业内企业的竞争，并分析竞争的激烈程度、竞争如何影响其它四个作用力、如何受到其它四种作用力的影响。 2、战略组群分析的原理21：进入威胁对战略组群的影响22：内部竞争对战略组群的影响23：供应商和买方

6、议价能力对战略组群的影响24：替代品对战略组群的影响25：企业在战略组群中的位置对组群内其它企业的影响3、战略组群分析在行业分析中的位置1、新进入者的威胁 2、买方议价能力3、供应商议价能力 4、替代品威胁5、业内竞争分析层次一：产业结构分析1、流动性障碍 2、议价能力3、替代品威胁 4、来自其它战略群体的竞争分析层次二：战略组群分析有利 不利1、强的流动性障碍 1、来自其它战略群体的竞争2、强的议价能力 2、较弱的议价能力 3、群体间竞争程度较低 3、群体间竞争程度较高分析层次三：选择竞争范围3、战略组群分析在行业分析中的位置战略机会 战略风险1、创建新的战略组群 1、来自其它群体的进入威胁

7、增加2、转向更好的组群 2、消弱流动性障碍/消弱议价能力 3、加强目前的组群实力 3、替代品威胁加大/群体对手增多4、或加强企业在群中的位置 4、为流动性障碍而投资的风险5、转向新群体并加强此群体位置 5、克服流动性障碍而投资的风险分析层次五：产业的演进分析用竞争参数来界定企业在战略组群中的位置1、企业间竞争 2、规模效应3、进入成本 4、执行能力选择以资源为基础的战略来优化企业在战略组群内的位置1、低成本 1、难以模仿 2、差别化 2、稀缺性 竞争优势3、专一化 3、有需求分析层次四：企业层次分析三、战略组群分析的应用流程应用步骤一：完成行业五力分析 通过五力分析确定行业的整体竞争结构，即分

8、析行业内所有企业面对的等程度竞争压力。 1、进入者的威胁； 2、替代品的威胁； 3、供应商的议价能力； 4、买方的议价能力； 5、业内竞争； 接下来，通过战略组群分析流程将组群内成员对其它成员的影响及竞争位置的影响具体化， 首先分析行业竞争战略的所有竞争变量，然后根据变量结果确认行业的主要竞争者。分析方法是按每个变量对每个企业进行研究，主要研究方法是通过竞争者资料和研讨法对变量结果进行总结，以便对每个企业进行分类。 应用步骤二：确认行业内所有主要竞争者行业竞争分析变量之一：波特分析变量专业化 成本位置 品牌识别 服务 推拉 价格策略 渠道选择 杠杆作用 产品质量 与母公司关系 技术领先性 垂直

9、一体化与本国政府和东道主政府的关系 行业竞争分析变量之二：鲁梅特的竞争维度框架 潜在租金的来源（意外回报）运行机理技术的变化相对价格的变化消费税的变化法律、税收和制度变化发现和创新暂时的模糊沉没成本和有限市场转换和搜寻成本特别投资团队已有技能独特资源特殊信息专利和商标名誉和形象 行业竞争分析变量之三：决定竞争维度的因素 可控制的变量战略态势/战略改变变量市场化产品投资不可控制的变量技术宏观经济法律和制度结构价格、广告和销售费用、产品线宽度、竞争定位、产品研发前向/后向整合、利用能力、成本结构、研发过程资本投资及变化幅度 将步骤二分析的竞争企业各自归入各自的战略组群中，即构成由具有类似战略和竞争

10、地位的企业组成的群体。 应用步骤三：为战略组群绘图客户细分竞争基础不相依性群体竞争程度不激烈互相依性群体竞争程度激烈波特流动性障碍类型 A、规模经济 B、凭借与母公司的特殊关系利益 C、产品差别化 D、成本优势 E、转换成本 F、分销渠道 G、政府政策 H、成本优势 应用步骤四：评估组群间流动性障碍的强度 确认阻止本群体内企业和战略组群以外企业竞争的因素。流动性障碍就是指这些因素及其强度。应用步骤四：评估组群间流动性障碍的强度McGee 和 Howard 提出的三种流动性障碍 与市场相关的战略行业供给特征企业特征产品线用户技术细分市场分销渠道品牌名称覆盖地理区域销售体系用户技术细分市场分销渠道

11、品牌名称覆盖地理区域销售体系所有关系组织结构控制体系管理技巧差别化垂直一体化企业规模与受影响群体的关系应用步骤六：评估群体之间的替代品威胁 分析不同的战略群体竞争的价值链上的不同环节，确认替代品对每个群体造成的影响。应用步骤七：评估群体内部的竞争程度 1、在同一群体内部企业间的竞争程度：企业数量、份额分配、战略差异、市场间隔。 2、规模效应； 3、进入战略群体的成本，包括优势资源和时机； 4、执行企业选定的战略所需的组织能力；应用步骤五：评估群体和行业内买方和卖方的议价能力 确认在群体之间，两类议价能力的相对重要程度：共同的供应商和购买者及不同的供应商和购买者。应用步骤八：对战略组群的五种作用

12、力进行分析 综合46的内容分析结果，确定群体的相对竞争位置，确定群体之间的相互依赖程度，并基于下列因素的潜在变化进行分析： 1、在群体间的流动性障碍的强度； 2、在群体间和行业供应商与购买者之间的议价能力的强度； 3、在群体间替代品的威胁； 4、在群体间，内部竞争的强度；应用步骤九：在理想的战略组群内选择成员 识别最能开发企业实力并能够最小化企业劣势的战略群体： 1、群体的流动性障碍； 2、群体的谈判能力； 3、替代品对群体的威胁； 4、来自于其它群体的竞争威胁； 此外，还要分析：5、相对于群体而言规模经济的机会 6、群体内部执行战略的能力；7、群体内部比较于其它企业的进入成本；8、未来跨过流

13、动性障碍进入更有吸引力的群体的资源能力。应用步骤十：行业演变分析战略机会 战略威胁1、创建新的战略组群 1、来自其它群体的进入威胁增加2、转向更好的组群 2、消弱流动性障碍/消弱议价能力 3、加强目前的组群实力 3、替代品威胁加大/群体对手增多4、或加强企业在群中的位置 4、为流动性障碍而投资的风险5、转向新群体并加强此群体位置 5、克服流动性障碍而投资的风险由战略群组理论得出的企业营销战略选择方向一般主动战略应对性战略A、关注机会1、2； B、关注机会1、2、3、4；十分主动战略替代性战略A、关注机会3、4； B、关注1、2、3、5战略威胁；应用步骤十一：关注群体特征失效现象 营销竞争分析中

14、，要时刻关注战略群体特征的变化，即特征变化时，战略组群也发生了变化，原来的分析以及以此制定的战略应当做适当调整，避免战略近视症。应用总结：战略组群分析的价值 1、未来导向型-高； 2、准确性-中等； 3、资源有效性-中等； 4、客观性-中等； 5、有用性-高； 6、时效性-中等; 案例：医药行业的战略组群分析分析表战略变量维度 处方药 非处方药 一般品牌专有技术 是 部分许可 没有资本实力 最高 中等 中低创新水平 高 中 低研发能力 先进 低 很低产品需要处方百分比 高 低 中针对广告消费者 低 高 低分销 由医生指导 药店零售/折扣 药房进入时机 第一 第二 第三成本结构 高 中 低案例：

15、医药行业的战略组群分析分析图 医药行业中的战略组群可以分为：专利处方药品制造商、非处方药品制造商、一般品牌的制造商。产品创新水平要求处方的产品的百分比高低低高非处方药制造商处方药制造商一般品牌制造商资料来源：克雷格，战略与竞争分析第二节 竞争对手分析模型 本节的内容结构 战略组群理论主要用来分析企业战略营销所处的竞争环境态势，而竞争对手分析主要用来描述竞争对手的竞争状况，用于企业进行战略选择。3、竞争对手描述性分析的具体指标1、竞争对手分析的基本架构2、波特的竞争对手分析模型4、竞争对手描述性分析的应用流程竞争对手分析的内容竞争对手的目标业绩与目标满意度继续投资的可能未来发展方向竞争对手的战略

16、识别细分市场识别竞争方式比较当前和过去竞争对手的能力管理能力营销能力创新能力生产能力财务能力竞争对手的反应明显的报复反应迟钝特定反应不一致反应一、竞争对手分析的基本架构二、波特的竞争对手分析模型竞争者的反应描述1、竞争者满意目前的地位吗？2、竞争者将来可能的发展方向？3、竞争者有什么样的战略转移？4、竞争者的弱点？5、哪些因素会引发竞争者最强烈的、最有效的报复？未来的目标在各个层次的管理和各种维度上假 设关于自己和行业当前的战略目前的业务如何竞争能 力优势和劣势是什么因素驱动竞争对手？竞争者正在做什么？能够做什么？三、竞争者描述：竞争信息的主要类别和类型 波特的竞争对手分析模型，不仅提供了竞争

17、对手分析的内容构成，而且为竞争对手分析提供了一条比较完整的思路，用来预测竞争对手未来的战略行动。 波特竞争分析模型的三个特点： 1、比较完整地建立了竞争者描述的信息框架； 2、用于预测未来竞争对手对企业本身的战略做出什么反应； 3、用于预测竞争对手对行业的其它企业的战略做出什么反应； 4、用于预测竞争环境不再适应战略时产生什么反应； 应用要求：为有效应用竞争分析模型，搜集和取得竞争者描述信息是极为重要的工作。社会政治描述竞争情报能力描述客户价值分析描述技术发展能力描述（一）、竞争者描述信息类别竞争者描述信息类别财务描述人力资源管理描述组织结构产品/服务企业战略企业运营市场营销企业背景描述（二）

18、、竞争者描述信息具体内容1、企业背景描述 名称、地点、简介、历史、关键事件、主要交易、所有权结构。2、产品/服务描述 产品/服务的书目、产品线的广度和宽度、质量与客户价值、开发新产品及服务、目前的产品和产品所占的市场份额、计划中的市场份额。3、市场营销状况描述 细分市场、品牌与形象、可能的增长方向、广告/促销、市场研究能力、客户服务重点、营销参数产品/价格/地点/促销、关键的客户。 （二）、竞争者描述信息具体内容4、人力资源描述 员工的素质、工作变动频率、劳工成本、培训水平、灵活性、工会关系。5、运营状况描述 制造能力、大量定制能力、循环周期与制造敏捷度和灵活性、全面质量管理的实行、日常开支、精艺生产方式。6、管理状况描述 企业个性、企业管理背景、动机和士气、行为方式、过去的成功与失败、管理能力。 （二）、竞争者描述信息具体内容7、组织结构描述 等级特征、团队建设、跨职能小组、主要的所有权关系、组织文化。8、财务状况描述 财务报表、债券分类表、绝对和相对比率分析、分散比率分析、现金流分析、持续增长率、股票市场绩效、成本水平与结构。9、技术能力状况描述 加工技术、研发实力、自有技术/专利/版权、信息与沟通结构、内部创新能力、通过许可/联盟/合资拓展外部的能力。 （二）、竞争者描述信息具体内容10、企业战略描述 定位、将来的计划、使命与愿望、目标与目的、公司组合、协同效应