平衡计分卡(附件一)课件

1、平衡计分卡（附件一）平 衡 計 分 卡 愿 景 和 策 略 財 務 企 業 內 部 流 程 顧 客 創 新 學 習 和 成 長 目 標 量 度 指 標 行 動 目 標 量 度 指 標 行 動 目 標 量 度 指 標 行 動 目 標 量 度 指 標 行 動 平 衡 計 分 卡 有 效 的 和 效 率 高 品 質 和 符 合 顧 客 需 要 有 建 設 能 力 高 品 質 的 工 作 方 式 和 創 新獲 利 能 力 增 長 如 果 我 們 的 系 統 是我 們 的 系 統 將 是 我 們 需 要 保 持 以 維 持 企業內在因素出售价格(每件) $60,000 直接生產成本工資$10,000 材

2、料 15,000能源 1,000 $26,000間接生產成本管理 5,000發展研究費用 3,000工厂運作成本 5,000 $13,000行政費用銷售費用 $10,000市場推廣 $5,000 $15,000全部費用 $54,000除稅前利潤 $ 6,000Western Machine Tool, Inc.損益表企業內在因素出售价格(每件) $60,000 變動成本 直接生產成本工資$10,000 材料 15,000能源 1,000 $26,000行政費用市場推廣 5,000 $5,000全部變動成本 $31,000邊際利潤貢獻(出售价格減去變動成本) $29,000Western Mac

3、hine Tool, Inc.計算邊際利潤從 工 業 時 代 的 競 爭 轉 移 到 資 訊 時 代 的 競 爭 。 1850-1975 年 ， 企 業 成 功 的 關 鍵 取 決 于 利 用 經 濟 規 模 和 經 濟 范 圍 的 能 力 。財 務 控 制 系 統 資 本 運 用 報 酬 率 (ROCE)傳 統 的 財 務 會 計 模 式 不 能 建 造 激 勵 作 用 ， 并 且 無 法 在 短 期 內 衡 量 組 織 的 成 敗 。財 務 層 面 許 多 企 業 用 一 個 財 務 目 標 控 制 企 業 ； 例 如 ： 公 司 整 体 目 標 是 16% 的 資 本 運 用 報 酬 率

4、 ， 就 要 求 全 部 單 位 必 須 達 到 這 目 標 。 現 代 化 競 爭 集 中 在 無 形 資 產 ： 顧 客 關 系 ； 革 新 產 品 ； 員 工 工 作 潛 力 ； 資 訊 科 技 ， 資 料 庫 和 系 統 。 平衡計分卡平衡計分卡觀念之介紹平衡計分卡觀念係由 Kaplan與 Norton根據其對許多發展出創新績效衡量系統公司進行個案研究之研究結果，而於1992年提出。平衡計分卡觀念主要係以平衡為訴求，尋找企業短期與長期目標間、財務與非財務之量度間、落後與領先之衡量指標間、以及企業內部與外部績效構面間之平衡狀態。 Kaplan與 Norton並以飛機駕駛為例，說明在複雜的

5、企業經營環境中，欲了解組織目前營運的現況，需透過像飛機之儀表板的績效評估制度，隨時將營運情況回饋給組織之相關人員，以在會計期間內做必要的營運調整，確保期末能達成組織設定之既定目標。 平衡計分卡平衡計分卡觀念之介紹Kaplan與 Norton之平衡計分卡觀念，係將績效評估指標分成四個重要的構面，認為依此四構面分別設計適量的績效衡量指標，可以提供公司營運所需的資訊，又不會使資訊太過龐雜失去效用，更重要的是可以促進企業策略與遠景的達成，此四構面分別為顧客構面、財務構面、內部程序構面及學習成長構面。衡量績效即衡量目標達成的情況，必須先知道最終目標（即策略為何），因此，績效衡量指標的構面亦可用以做為策略

6、之分類構面，如圖所示。 .网平 衡 計 分 卡 (Balanced Scorecard)Translating Strategy into Action轉 化 策 略 成 為 行 動 這 系 統 通 過 公 司 不 同 部 門 ， 不 同 員 工 間 之 連 續 溝 通 ， 將 策 略 及 目 標 具 体 地 實 施 。 平 衡 計 分 卡 分 為 四 個 層 面 ： 財 務 ， 顧 客 ， 內 部 流 程 ， 及 員 工 學 習 与 成 長 面 ； 包 括 不 少 的 衡 量 指 標 ， 且 通 過 因 果 關 系 從 員 工 學 習 開 始 ， 一 直 連 續 到 內 部 流 程 ， 顧

7、客 ， 和 財 務 面 。 平 衡 計 分 卡 的 四 個 層 面， 實 關 系 到 全 部 組 織 功 能 。 財 務 會 計 和 財 務 顧 客 行 銷 內 部 流 程 价 值 鏈 員 工 學 習 人 力 資 源 四 個 主 要 功 能 澄 清 和 轉 化 公 司 的 愿 景 和 策 略 ； 加 強 策 略 在 部 門 間 溝 通 ， 和 將 獎 勵 与 績 效 衡 量 緊 密 結 合 ； 加 強 目 標 的 設 立 ， 并 增 進 個 人 目 標 与 公 司 目 標 之 相 連 結， 結 合 策 略 与 資 源 ； 促 進 策 略 之 回 饋 ， 复 核 与 學 習 之 效 果 。 企

8、業 方 案 全 面 品 質 管 理 ； Total Quality Management及 時 生 產 和 配 送 系 統 ； Just In Time時 間 式 競 爭 ； Time-based Competition精 簡 生 產 ，精 簡 企 業 ； Lean Production/Lean Enterprise顧 客 焦 點 組 織 Customer-focused Organization作 業 制 成 本 管 理 ； Activity-based Cost Management授 權 員 工 ； Employee Empowerment企 業 改 造 。 Reengineering

9、把 量 度 連 結 到 策 略 因 果 關 系 績 效 駒 動 因 素 与 財 務 連 結 .网1. 顧客構面Kaplan與Norton(1996)認為在顧客構面中，企業應先找出市場與顧客區隔，將顧客面的核心衡量群(core measurement group)與目標市場及顧客結合，幫助企業找出及衡量企業顧客面的價值計劃(customer value proposition)。2. 財務構面Kaplan與Norton(1996)認為企業應針對其所處之生命週期不同階段，因應不同的財務策略，並決定適合的財務衡量尺度。企業之生命週期可簡化為三個時期：成長期、保持期、收割期，無論企業處於何種階段，均應

10、配合收入成長與組合、成本降低生產力改進、資產利用投資策略等三個財務性議題。企業在依自身所處之生命週期分析決定策略後，據以找出各財務性議題適合之績效衡量指標。3. 內部程序構面為滿足股東及目標顧客的期望，企業必須確認其創造顧客價值的程序，以有效運用有限之資源。企業目前之績效指標仍著重於改善現有之營運程序，雖有嘗試增加品質、產出率、循環時間等指標，但仍並非針對企業程序之整體概念。而平衡計分卡則有別於傳統，建議企業應就完整內部程序價值鏈，包括創新程序、營運程序、售後服務程序，建立各種衡量指標。4. 學習與成長構面此構面之主旨在使平衡計分卡之前三項構面能順利達成，實現企業長期成長之目標。此構面強調對未

11、來投資的重要性，但並非如傳統的投資觀點，僅著重新設備、新產品的研究發展。雖然設備及新產品的研究發展是很重要，然而為了達到長期的財務成長目標，組織必須投資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過員工能力之增強、資訊系統能力之增強、激勵及授權一致性之增強等三個主要原則，以構建學習與成長構面的績效指標。优化IT资源的使用效率增加收入运用 I T维系顾客客户关系增加IT服务的增值设定IT服务目标聆听客户需求、预测变化趋势* Technology identification增加顾客多样化的选择定制创新性的IT 解决方案获得、加强和保持IT的技能和竞争力平衡IT部门员工的沟通促进团队精神IT 流程整合P

12、rocess Integration股东内部流程学习Customer FocusLeverage IT to Create Value顾客Strategy Map.网BSC Templates策略目标简单描述:详细描述视角Perspective文字意义Meaning of words负责人涉及个人Individuals involvedWhat it is notBSC Templates策略测评测评名称:(领先Lead / 滞后Lag)*相应的策略目标/视角合理性Rationale计算公式/衡量单位公式释义Formula Notes假设Assumptions /限制汇报周期数据可得性 /来源

13、负责人Person Accountable任务BSC Templates新举措:定义:负责人 :新举措开始日期新举措结束日期投入资源:投入的人力资源：(参与人数和时间）预期的利益和 Deliverables :支持策略目标S/No描述日期 :备注.5.BSC Templates123456789101112策略目标 策略新举措 改进客户关系管理（CRM） 来自客户的反馈Enhancements to Freight ApplicationLaunch New BI ToolBrio Implementation创建新的ASPAC网站主页业务持续发展计划 Continuity Pr

14、ogram (BCP)Evaluate Enterprise Portal Options建立知识管理系统建立追踪系统平衡计分卡加强网络基础建设财务视角F1 增加收益顾客视角C1 增加顾客选择的多样化 C2 运用IT维系（Retention）顾客C3 促进 IT 价值增值内部视角I1 客户关系I2 制定 IT 服务标准I3 优化 IT 资源的使用效率 I4 IT 流程整合（ integration）I5 定制 IT 解决方案I6 聆听客户的需要、预测发展趋势学习和发展视角L1 获得、加强和保持IT技术和竞争力L2 促进员工之间的沟通L3 加强员工团队精神.网BSC Templates任务驱动结

15、果Outcome2001Yr+2Yr+3Data SourceF1M1 资本支出的 积极回报Positive value per quarterTBATBA- IT 定价模型资本支出申请表F1M2 IT部门的积极回报Positive value per quarterTBATBA- Charge back systemIT P&LF2 - F3 - 新举措财务F1 增加收益于先生策略目标负责人测评平衡计分卡（附件二）BSC Case StudyCompaq Computer1992 - 1998市场的特征市场份额剧烈的竞争技术的快速革新产品生存时间短暂和 漫长的寻找提高效率的方法企业需要的是:

16、运用网络重新设计商业流程提高管理水平增加客户价值企业Compaq 依赖 公司策略和广阔的网络工具来增加其竞争力经历了1980年的快速增长在1990年, Compaq 受日益加剧的竞争的影响丧失了市场份额公司在1992年, Compaq的年平均收入达到3到4.5个亿 ， 同时运作费用也同时增加每一份额的利润跌过 70%Compaq的管理 看一个发展中的新的商业策略的反应，这些可以帮助公司在维持财务健康的基础上取得成功 成功的转变依赖于Compaq如何在企业间广泛的使用网络企业 时间个人电脑产业 : 竞争和网络的策略动荡性的产业价格战剧烈客户需求变动大苹果公司， AST Research and

17、Packard Bell 都参与了竞争Unisys 公司出了该市场Compaq已经拥有了数据和电脑设备真实的损失案例:Dell Computer 在1994损失了$ 36，000，000;IBM 在 1993损失了$8，000，000;Gateway 和 Micron Electronics 报告了在1997年令人沮丧的财务失败PC 产业需要 不断的重新评估和改进他们的商业流程，特别是价值链策略的主动性Hewlett-Packard 和 IBM 是有关 Compaq 产品的强大竞争对手强烈的Compaq的竞争和运用Dell 和 Gateway的企业网络HP 在 PC市场上收获很大 (占有199

18、7 PC产品的三分之一的市场)IBM在1997年末，能够在价格战中取胜并且做出调整PC 厂商在 1997后期, PC的市场占有率比1996年同期增加了 15% Compaq 在 PC 市场中占有很大的市场份额，产品包括 转售 (贸易) 和零售 (客户) 渠道.网使一家公司成功的关键因素的什么?u 直接的市场u Dell 和Gateway的 Build-to-Order 策略u 减少存货的明显优势Build-To-Order (BTO) 流程模型u 在下了一个定单以后厂商才开始制作;u Dell 卖出存货的平均时间少于 10 天;u 在1998年，Dell的存货周转超过 39 次;u Gatew

19、ay 卖出存货的平均时间是 18 天，存货周转超过 19.8 次u Compaq 通过“build-to-forecast”模型，使用转售渠道 30 天卖出存货，在1997年的存货周转超过 12.6 次Compaqu 12.5% 的全球 PC 市场u 1994-1997, 每年收入的平均增长为 33% u净利润每年增长 51% u 在1997年，拥有 Microcom 和 Tandem 公司; 1998年获得拥有u Compaq 与 Dell, Gateway 在以取得更多的客户为目标上竞争，和HP ， IBM 在企业网络的占有上竞争Dell 在1997年，Dell的销售量超过了Compaq

20、销售增长率 是 Compaq 和 Gateway两倍依靠发行商和其他的转销商取得持续的低成本费用 第一次使用 build-to-order (BTO) 的方法 PC预计可以达到在8小时之内交货Gateway计算机系统第二大市场占有商在1997年, 它通过了高级逻辑调查 (ALR)Gateway 改进它的分销模式 增加转销渠道的使用率在零售上有自己的网络商业策略性和使用信息工具对网络的管理-持续竞争优势的唯一资源Compaq在 1983年成立, 第一年的销售额是 1.11亿在1984年先后在德国、法国和英国建立了自己的分公司1985年，在纽约股票交易市场上市在1987年每年的销售达到一百万美元1

21、990年国际销售超过北美洲Compaq2Compaq Presario 在1993年投放市场在1994年，成为PC市场最的大的供应商在1995年，成为全球计算机市场第五大供应商 在1991年，经历了最大的损失Compaq3Compaq 不够能力控制自身的增长信息系统缺乏综合能组织机构不再有效1993年改变了它的商业策略Compaq4Compaq 开始使用一个全新的企业策略一个更加有效的组织机构一个全面的企业策略信息系统强调了三个主要的策略目标- Build-to-order 制造-把中间时间（从接到定单到交货的时间）从2周减少到5天Compaq5多渠道分配增加销售渠道，扩大市场零售价格，晋升和

22、客户服务平均降价30%;广告费用增加60%采用了on-site 设备加重担保份额建立了远程诊断系统1993-1997 : Compaq重整商业流程 有关策略执行的三个主要的商业流程-产品设计和改进-生产和分配-价格产品设计和发展流程 1993年, Compaq 开始设计特别价格点的产品-价格目标是在市场价格中可以取胜的价格通过设计师、市场信息、需求和竞争者的改革来设计出新的功能流程 “最好的惯例” 建立在对产品的需求和 产品制造的规范.网生产和分配流程为了跟Dell, Compaq竞争，需要的是提高自己的存货管理水平减少存货需要供给和管理在一个比较高的水平上交货需求 Compaq 供应商同各种

23、各样的供应商一起工作 对供应的管理水平和能力价格流程Compaq 希望创造一个适合市场的价格水平同时它也希望通过不同的市场来创造价值为了达到这个目标，需要及时和详细的销售信息不包括已经协商了边际利润的销售信息价格流程（续）产品的自量是否符合客户的需要客户需要一个满意的解决方式Acquired both Microcom and tandem in 1997与主要的软件采购商结成联盟-SAP, BAAN, PeopleSoft 和 Microsoft1994-1996: Compaq 重组重组依靠由市场决定的商业运作流程新的组织包括以下的四个部门：PC 产品部门-台式电脑和掌上电脑, 一个新的通

24、信领域，提供小型产品和中型产品;消费者部门-个人市场企业产品部门-企业软件的解决，尤其是使用SAP AGs R/3软件的客户1994-1996: Compaq Restructures主要的目的：依靠价值链和管理 Compaq将企业各个部门联系起来，对企业很关键的商业流程综合的管理Through alliances and acquisitions (A&A)增加服务质量扩大市场提高企业计算机系统的专业水平增加信息共享的需要管理者需要交流、合作和跟上世界的潮流1994-1997 : Compaq的新企业信息系统企业信息系统能够通过企业价值链获得对企业有利的综合的信息用自己的服务和软件开发系统商

25、业市场：Compaq是如何将网络窗口和 SAP R/3联系起来的？Compaq 采用了 “最优分配模式” 减少了20%的制造费用.网在网上一个来自巴黎的定单将被送到合适地方的合适经销商手上在全球监控影响供求的因素-一个全球的市场蓝图分配的最优化模型减少了存货水平和提高了生产力自动的外部流通转换和提供减少风险的信息功能部门的信息共享供应商之间的信息共享1995年， Compaq工具SAP/R3性能的平衡计分卡分析和使用网络企业性能的财务核算工具财务会计不能提供企业为什么成功和如何改善企业的策略的信息在商业流程和财务结果的效力和效率关系上的定义非常是模糊长期汇报是资金的历史成本，这写可能 跟现在的

26、价值没有丝毫的关系管理者采用可行的会计模型来客观的对待经济事件。BSC 分析绩效分析被认为是领先或唯一的指示器领先的分析-可以激发未来的行动，提高企业制订出与未来结果有关系的商业流程 唯一的分析-使企业高效的达到自己的目标，接合历史的分析，以便更好的运用企业的资源测量投资网络的影响网络的影响 减少对网络的改进，改为对客户满意程度的测量和财务性能分析客户对产品功能的客观认识功能质量价格时间图象客户关系 在美国市场中的市场份额的增长从 9.3% (1993) 提高到 18.1% (1997) 客观的商业流程创新的循环速度 集中在特殊客观市场和价格定位上，减少调查市场的时间和设计出符合消费者需要的产

27、品的时间重新设计的结果是减少了新产品的市场适应时间比如价格在1000美元以下的PC市场中，（ Compaq是1997年第一个占有 40% 的市场份额企业）生产循环重新设计分配中心执行一个新的目录跟踪系统一个监督企业信息管理系统-减少达到目标的费用包括超过30个国家自15,000 到 2,000服务器.网学习和改进目标一个“伙伴关系-综合模型” 与其他的企业管理者在互惠互利的基础上结成联盟Compaq 目标集中在客户的满意程度上:价格名牌效应服务价格 通过减少循环的时间，增加存货的转换率和减少原材料的成本来降低产品的成本名牌效应 加快存货的循环速度，减少进入市场所需要的时间服务 多样的渠道分配模

28、式，可以改善对客户的服务CATEGORYCOMPAQDELLGATEWAYEffectivenessMarket Share (U.S.)16.6%9.5%7%Revenue$24.6B$12.3B$6.3BUnits Sold (worldwide)10.2 M4.6 M2.2 MGross Margin27.5%22.1%17.12%Net Margin7.5%7.7%1.8%Net Income$1855M$944M$109.8MROA13.76%26.03%5.92%ROE22.2%90.0%12.6%Market to book value454%2468%551% Revenue

29、-International45%31%16%EfficiencyOperating Cycle Time77 Days44 Days46 DaysCurrent Ratio2.311.451.54Inventory Turnover - annual12.6 X39.7 X19.8 XYr. 1997 Year End ResultsCompaqDellGateway(1997 vs 1996 4th qtr)(1998 vs 1997 4th qtr)(1997 vs 1996 4th qtr)1. EffectivenessSales increased 23%.Sales increa

30、sed 55%.Sales increased 27%.4th quarter U.S. unit sales jumped 51%.4th quarter U.S. unit sales up 67%.4th quarter U.S. unit sales up 23%.Gross margin increased 85 basis points to 27.5%.Gross margins held steady at 22%Gross margins dropped to 3% from 18.9%.Net income increased 37%.Net income increase

31、d 51%.Net income increased 5%.Build to order strategy better matched market demandsBuild to order strategy better matched market demandsBuild up of high-end PC inventory in 3rd qtr reflects inability to match market demands.ROE increased to 29.6%.ROE increased 76%.ROE rebounded to 42% after loss in

32、3rd qtr.1.1 ReachGained new customers - with under $1000 computers, new business products, servers, notebook line.New server and network products aimed at increasing corporate and government customers.Announced new server products to reach corporate customers; opening retail stores.Still leads with

33、16.6% of U.S. PC market.Improved market share to 9.5% of U.S. PC market.Improved market share slightly to 7% of U.S. PC market.Uses 7000 partners in channel to reach customers around the world (extranet better integrates supply chain).Sells direct w/o retail and reseller channel.Sells direct but use

34、s some resellers and has own stores at a few locations.Introduced Compaq On Line to expand market reach.Web sales exceeding $3 m per day.Web sales at $2 m per day; using channel to reach new business customers.Passed Toshiba to become number 1 in notebook sales.Passed Compaq to be number 1 in sales

35、to medium and small business.Named number 1 in customer service by major journal.1.2 Strategic StructureAcquisitions of Microcom and Tandem enabled new capabilities.Committed to direct sales model and Dell-ocity - short cycle times.Acquisition of ALR enabled new server products.Outsourcing to improv

36、e asset utilization.Close relationship with small group of responsive suppliers.Announced reorganization to streamline processes.2. EfficiencyImproved inventory turnover to 12.6 times from 8.8.Improved inventory turnover to over 39 times from 18.Rebounded after caught w/obsolescent inventory, turnover increased from 15 to 19.8 times.Reduced days sales in inventory from 60 to