2022年《薪酬管理》根据考试大纲整理的复习资料

1、资料收集于网络如有侵权请联系网站删除感谢薪酬系统总论第一节薪酬的基本概念第一章一、识记：1、薪酬：是雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务及福利之和；2、薪酬的分类方法： （ 1）依据薪酬量,可分为计时、计件和绩效薪酬；和非货币性薪酬； （ 3）依据薪酬发生的机制,可分为外在薪酬和内在薪酬；（ 2）依据是否实行直接的货币形式,可分为货币薪酬3、外在薪酬：是企业针对员工所作的奉献而支付给员工的各种形式的收入；内在薪酬：是指由于自己努力工作而受晋升、夸奖或受到重视等,从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感；4、基本薪酬：是指企业依据员工的职位价值、承担或完成的工作以及其所具备的完成工作的

2、技能或才能、资格,而向员工支 付的稳固性酬劳；基本薪酬的特点： （ 1）例行性；（2）稳固性；（3）基准性5、绩效薪酬：是依据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的酬劳；绩效薪酬构成：业绩薪酬、勉励薪酬、特殊绩效薪酬；6、间接薪酬：主要指员工的福利与服务,是企业为员工供应的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式；二、领悟：1、内在薪酬包括： （1）参与决策的权益； （ 2）能够发挥潜力的工作机会；（3）自主且自由支配自己的工作时间；（ 4）较多的职权；（5）较有爱好的工作； （ 6）个人进展的机会； （ 7）多元化的活动等；2、薪酬对企业和员工的意义：

3、（ 1）薪酬对企业的意义：提升企业经营绩效；增强企业文化的认同感,支持企业文化变革；掌握经营成本； （ 2）薪酬对员工的意义：爱护和保证作用；勉励功能；其次节 薪酬的基本原理与基本问题一、识记1、早期的工资打算理论： （1）亚当 斯密的工资打算论； （ 2）威廉 配第的最低工资理论； （3）约翰 斯图亚特 穆勒的工资基 金；2、工资打算理论： （ 1）约翰 贝茨 克拉克的边际生产力理论；（ 2）马歇尔的供求均衡工资理论；（3）马丁 魏茨曼的共享经济理论；（4）效率工资理论；3、工资差别理论： （1）斯蒂格利茨的新古典经济学的工资差别理论；约瑟夫 斯坎伦的团体勉励薪酬方案；（2）西奥多 舒尔茨和

4、 G.S.贝克尔的人力资本理论； （ 3）4、行为科学与薪酬理论： （1）马斯洛的需求层次论； （ 2）赫茨伯格的双因素理论；（ 3）弗鲁姆的期望理论； （4）斯达西 亚当斯的公正理论； （ 5）斯金纳的强化理论；二、领悟：1、人力资本投资的五种形式：（ 1）医疗和保健投资； （2）在职培训投资； （ 3）正规训练投资； （ 4）社会训练投资； （5）个人和家庭为适应就业机会变换和迁移投资；2、权变理论给薪酬治理带来的革命性变化：（ 1）它强调薪酬体系的设计应与企业战略、企业文化相关系；（ 2）薪酬系统是企业治理的组成部分,它不仅可以有效掌握成本、勉励员工,仍可以塑造、强化企业文化,并支持企业

5、的变革；（ 3）引导治理者树立整体和系统的治理理念,并依据企业的进展调整薪酬政策；第三节 薪酬治理的进展历史一、识记：1、巴比奇的利润共享方案,包括两个方面：（ 1）工人的部分工资要视工厂的利润而定；（2）工人假如能提出任何改进建议,那么就应获得另外的好处,即建议资金；2、怀廷 威廉斯的工资权益论认为,从工人的角度看,工资是相对的,也就是说,重要的并不在于一个人所得到的确定工资,而在于他所得到的相对工资；二、领悟：泰罗的差别计件工资制,包括三部分内容： （1）通过工时争论进行观看和分析以确定工资标准；（2）差别计件工资制； （ 3）“ 把钱付给人而不是职位”；第四节 企业薪酬系统的现状与进展趋

6、势一、识记：精品文档资料收集于网络 如有侵权请联系网站 删除 感谢1、企业薪酬系统要达到的三大目标：（1）有效性；（ 2）公正性；（ 3）合法性；2、可变薪酬：是在原先相对固定的基本薪酬基础上,依据个人或团队业绩来确定的有条件的收入部分,是薪酬的补充形式；3、宽带薪酬：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范畴进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范畴；4、胜任力定价的两种基本方式：（1）基于市场定价；（2）基于绩效定价；二、领悟：1、宽带薪酬模式的主要特点：（1）重业绩、轻资格,职位概念逐步淡化；（2）支持扁平型的组织结构；（3）有利于组织内部同级职位调动与复合型人才的培

7、育；（ 4）引导员工重视个人技能的增长和才能的提高；（5）能有效结合劳动力市场的变化,掌握员工薪酬；2、构建基于胜任力的薪酬模式的意义：（ 1）有利于帮忙企业提高员工专业学问和技能水平,促进组织核心才能的形成；（ 2）有利于提高员工综合素养,增强员工对企业的认同程度；（3）有利于吸引和保留高素养人才；（4）具有战略意义；其次章 薪酬系统设计的原就与战略导向第一节 薪酬系统设计的原就与政策导向一、识记：1、货币酬劳属于有形的外在酬劳,主要包括直接酬劳和福利；非货币嘉奖属于内在的附加酬劳,它是基于工作任务本身但不能直接获得的酬劳,属于隐性酬劳,分为职业性嘉奖和社会性奖励；2、职业性嘉奖又可细分为：

8、职业安全、自我进展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性嘉奖由位置象征、表扬确定、荣誉、成就感等因素构成；3、最低工资：是指劳动者在法定工作时间内供应了正常劳动的前提下,其所在企业应支付的最低劳动酬劳；4、工时法：是国家以法律的形式,强制规定企业员工每日和每周工作的最长限度；二、领悟：1、最低工资的特点： （ 1）最低工资保证范畴,不仅包括劳动者本人的基本生活需要,而且也包括劳动者赡养的家庭成员的基本生活需要；（ 2）最低工资数额由最低工资率确定；（ 3）最低工资只确定了劳动者的最低工资标准,要求全部单位在支付劳动者工资时或通过劳动合同商定工资数额时,均不得低于最低工资率确定的最低工

9、资；（ 4）最低工资率随着影响最低工资率的各种因素的 变化而变化；2、确定最低工资标准的原就：（1）和谐原就； （ 2）基本生活保证原就； （3）民主协商原就； （4）分级治理原就；3、工资支付的一般原就： （ 1）货币支付原就； （ 2）定期支付原就； （ 3）直接支付原就； （ 4）全额支付原就； （ 5）定地支付原 就；（ 6）优先和紧急支付原就；4、薪酬系统设计的主要问题：（ 1）薪酬治理制度的不足； （ 2）薪酬结构的缺失； （ 3）薪酬勉励机制的缺失； （ 4）薪酬体系缺 乏沟通；三、应用：1、薪酬系统设计的原就与政策导向 原就：（1）公正原就；（2）勉励原就；（ 3）核心员工原就

10、； （ 4）适应性原就； （5）员工参与原就； （6）隐性酬劳原就； （7）双赢原就；政策导向：（1）最低工资保证制度； （ 2）工资支付制度； （3）工时法（包括工作时间、工作日种类、加班加时制度）；其次节 薪酬系统设计的影响因素一、识记：1、职位评判：是指组织基于职位分析的结果,系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程；职位评判主要留意三项内容：工作职责、需要什么样的才能、工作环境；2、企业文化倾向与薪酬手段：由于企业文化倾向的不同,所打算的薪酬手段的采纳也不同；企业文化倾向强调个人而采纳的薪酬手段强调团队采纳的薪酬手段强调勉励增加薪酬层级和绩效工资比例团队荣誉；确定个

11、人关系系数强调风险低底薪和高绩效工资增加团队绩效奖金强调进展增加薪酬层级和培训福利奖金安排少,利润留成较多精品文档资料收集于网络如有侵权请联系网站删除感谢团体荣誉,个人平均化强调才能进行岗位评估和任职资格评定3、薪酬手段和企业文化的关系：薪酬手段的运用能推动企业文化向肯定的方向进展；薪酬手段 倾向于形成的文化特点利润共享 形成团队协作精神为主的企业文化突出绩效奖金 倾向于形成个人意识较强的企业文化设计才能工资 具有才能等级意识,积存企业进展动力长期薪酬方案 强调相互协作以大局为重二、领悟：1、实现薪酬治理公正原就的途径：（1）通过职位评判实现组织内员工之间的薪酬公正；（ 2）通过薪酬调查实现组

12、织之间的薪酬公正；（ 3）通过按才能付酬和绩效考核实现员工自身公正；（ 4）通过合理设计薪酬结构实现薪酬体系的公正；2、薪酬系统设计的内部影响因素：（1）企业进展阶段和组织结构；（ 2）企业文化； （ 3）企业战略； （ 4）企业价值观； （ 5）员工素养；（ 6）工会；3、薪酬系统设计的外部影响因素：（1）宏观经济政策和经济体系；（ 2）当地经济进展水平； （ 3）劳动力市场； （4）行业行情和产品市场；第三节 以战略为导向的薪酬系统一、识记：1、企业战略的三种类型： （1）稳固薪酬战略； （ 2）快速进展薪酬战略； （3）收缩薪酬战略；2、企业经营战略的三种类型：（1）低成本薪酬战略； （

13、2）差异化薪酬战略； （3）专一化薪酬战略；二、应用：1、建立战略导向的薪酬体系的步骤及应留意的问题；步骤：（ 1）查找企业进展战略瓶颈； （2）分析相应的人力资源瓶颈；（3）制定相应的战略性薪酬体系；（ 4）动态分析企业进展瓶颈及其带来的人力资源瓶颈,并前瞻性地制定战略性薪酬政策；应留意的问题： （ 1）必需保持战略性薪酬体系设计的动态性；（ 2）审慎处理战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题；（ 3）合理选择战略性薪酬体系的调整时机；第四节 以竞争力为导向的薪酬系统一、识记：1、全面薪酬治理体系的理论基础：由人性的Y 理论、需求层次理论、ERG 理论、目标治理思想、双因素理论、公正理论等构成；2

14、、绩效薪酬：指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标而赐予嘉奖的薪酬制度；3、间接薪酬：指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测大事等所供应的经济保证,其费用部分或全部由企业承担；4、非货币性外在薪酬：包括安全舒服的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞扬和确定等；5、内在薪酬：指员工从工作本身所获得的心理收入,即对工作的责任感、成就感、胜任感、富有价值的奉献和影响力等；第三章 薪酬系统的基本模式挑选第一节 基于职位的薪酬系统模式一、识记：1、基于职位的薪酬系统的内涵：不同职位对学问、技能有不同的要求,承担职责的大小也不一样,所以不同职

15、位对企业的价值奉献不同；在每个职位任职的员工对企业的奉献和重要程度也不同,他们应当依据所从事的工作领取酬劳；它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬；2、公正理论在职位薪酬设计上的应用：职责、绩效、才能是共同打算薪酬高低的三个主要和关键的因素；按职位付酬,是一个内部公正的薪酬系统最基本的条件；在这个系统当中,包含了职责澄清、职位评估、职位薪酬三个部分；二、领悟：1、职位薪酬体系的优点： （ 1）实现了真正意义上的同工同酬,是一种真正意义上的按劳安排体制；（ 2）有利于依据职位系列进行薪酬治理,操作比较简洁,治理成本较低；（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和才

16、能的动力；2、职位薪酬体系的缺点： （1）等级结构森严； （ 2）不利于员工职业进展； （ 3）制约员工学问、技能提高；其次节 基于才能的薪酬系统模式精品文档资料收集于网络如有侵权请联系网站删除感谢一、识记：1、人的职业工作才能的四个阶段：成长期、成熟期、鼎盛期、衰退期；2、胜任力：就是完成工作、达到绩效所需具备的学问、才能和行为特点；胜任力可分为：门槛类胜任力、区辨类胜任力、转化类胜任力；3、门槛类胜任力：指仅仅保证工作取得胜利而界定出的一些最低标准要求；4、宽度薪酬：是指组织将工资结构划分为几个大的宽带,在每一个宽带范畴内又划分为如干个等级,并且每一个宽带之间都有交叉的区域；5、基于胜任力

17、的薪酬模式的作用：（1）员工获得了更多的进展机遇；（2）支持扁平型组织结构； （ 3）勉励员工对自身进展负责；（ 4）对组织学习具有支持作用；6、基于胜任力薪酬体系的优点：（ 1）有利于员工个人胜任力的提高与扩展；（ 2）有利于企业核心竞争力的增强,实现企业战略；（ 3）有利于企业组织的变革； （4）有利于吸引和留住高水平的人才；7、设计基于胜任力薪酬体系的难点：（ 1）才能的评估问题； （ 2）胜任力与薪酬的挂钩形式；8、才能：是一种绩效行为才能,即达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的才能；才能可分为核心才能、才能模块、才能指标三个层面；二、领悟：1、建立胜任特点模型的步骤

18、：（ 1）定义绩效标准； （ 2）选取分析效标样本； （ 3）猎取效标有关胜任特点的数据资料；（ 4）建立胜任特点模型； （ 5）验证胜任特点模型；2、基于才能的薪酬设计方案的作用：（ 1）可以满意员工的自尊心和增强他们的责任感,提高其工作积极性；（ 2）能够对变化的心理合约问题作出部分反应；（3）可以使企业保持一支比较精干高效的员工队伍；（ 4）符合薪酬设计的公正性原就；三、应用：如何构建基于胜任力的薪酬模式：（ 1）构建胜任力模型； （ 2）胜任力定价；（ 3）建立基于胜任力的薪酬结构；（ 4）评估员工胜任力,确定其酬劳水平；第三节 薪酬模式的挑选一、识记：1、官僚结构的特点：标准化和等级

19、森严,它强调制度化、经理决策和信息自上而下的传播；2、组织文化的四种类型及相对应的薪酬制度：（ 1）职能型文化（职务工资制为主）；（2）流程型文化（职能工资制为主）；（3）时间型文化（绩效工资为主）；（4）网络型文化（基本上依据员工的才能而确定薪酬）；3、销售人员的工作特点： （ 1）工作时间和工作方式敏捷性很高,很难对其工作进行监督；（ 2）工作业绩可以清楚的衡量； （3）工作业绩风险很大；二、领悟：1、侧重于以才能为基础的销售人员的薪酬模式：（ 1）以基本工资为基础,增加津贴和福利；（ 2）采纳不同的提成比例； （ 3）增加团队绩效工资； （4）对新进销售人员实行提成、奖金挑选制；（5）薪

20、酬制度具有民主性和透亮性；2、专业技术人员的工作特点： （1）工作复杂程度高； （ 2）工作的专业化程度高,工作过程难于监督；（ 3）工作内容相对独立,具有肯定的垄断性； （4）技术依存于员工本人,员工流淌就技术随之流淌；3、依据专业技术人员的工作特点制定合理的薪酬模式：（1）合理确定专业技术人员的薪酬水平；（2）短期勉励和长期勉励相结合,重视员工的长期进展；（ 3）合理设计薪酬结构,满意专业技术人员的个性化需求；第四章 薪酬系统设计的程序第一节 薪酬系统设计的流程一、识记：1、岗位：是系统依据工作需要划定的具有一个人满负荷工作量的工作单元,是职务和职责的统一体；2、工作分析：又称职务分析,是

21、指对组织中各项工作职务的特点、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素养、学问、技能要求进行描述的过程；3、工作评判：是为设定组织内薪酬等级进行的比较、打算过程,即通过工作岗位间的工作评判,打算组织对不同岗位支付报酬的相对比例曲线；4、薪酬结构：是指在同一组织内部的不同职位或者不同技能薪酬水平的排列形式；精品文档资料收集于网络如有侵权请联系网站删除感谢二、领悟：1、岗位的三个基本属性： （1）工作性；（2）专业性；（3）层次性；2、工作评判的作用： （ 1）在一个组织内建立一般的工资标准,使之与邻近组织保持同等待遇,并使其具有预期的相对性,从而符合所在地区的平均水准；（ 2）在一个组织内建立工

22、作之间的正确差距及相对价值；（ 3）使新增的机构与原有的工作保持适当的相对性；三、应用：薪酬系统设计的流程： （ 1）制定薪酬原就与策略； （ 2）岗位设置与工作分析； （ 3）工作评判； （4）薪酬调查与薪酬定位； （ 5）薪酬结构设计； （6）工资分等与定薪； （7）薪酬系统的实施；其次节 工作分析一、识记：1、工作分析方法的划分： （ 1）依据基本方式划分,有访谈法、观看法、问卷调查法；（2）依照功能划分,有基本方法、非基本方法；（3）依照分析内容和确定程度划分,有结构性分析、非结构性分析；（ 4）依据分析对象划分,有任务分析、人员分析方法；（ 5）依据结果可量化程度,分为定性、定量两类

23、；2、访谈法：指工作分析人员就某项具体工作与从事该项工作的个人、团队、其上级主管或过去的在岗人员就工作内容与要求进行沟通争论；访谈法的种类有： （ 1）个人访谈；（2）群体访谈；（ 3）主管访谈；3、问卷法：采纳问卷来猎取工作分析中的信息,实现工作分析的目的；4、观看法：指在工作现场观看员工的实际工作,用文字或者图表对结果进行记录,搜集工作信息的一种方法；5、工作日志法：让员工以工作日志的方式记录每天的工作活动,作为工作分析的资料；6、关键大事法：是分析人员、治理人员、任职者,将工作过程中的关键大事具体地加以记录,在大量搜集信息后,对职位的特点和要求进行分析争论的方法；7、工作体验法：指工作分

24、析人员亲身参与体验所分析的工作,熟识把握第一手资料的一种方法；二、领悟：1、常用的标准化访谈的程序：（1）说明访谈的目的； （2）为访谈设定结构； （3）掌握访谈； （4）记录访谈；2、访谈法的优缺点：优点：（1）应用广泛； （ 2）比较简洁,搜集信息快速；（ 3）加强沟通；缺点：（1）简洁导致所供应的工作信息失真； （ 2）分析人员对某一工作固有的观念可以影响对分析结果的正确判定；用该方法具有肯定风险；（3）如分析人员和被调查者相互不信任,应3、问卷法的优缺点：优点：（1）可在短时间内搜集到所需信息资料；（ 2）不影响正常工作； （ 3）调查范畴广； （ 4）可以促使员工摸索；缺点：（1）技

25、术要求高,设计难度大,成本费用较高；（2）会产生信息资料的误差； （ 3）问卷的回收率通常较低； （4）使用范畴受到限制；4、观看法的工作分析程序： （ 1）初步明白工作信息； （2）进行面谈；（3）对工作具体情形进行现场观看；（4）合并工作信息；（ 5）核实工作描述；5、编制岗位工作描述的基本原就：（ 1）整体性原就； （ 2）科学性原就； （3）客观性原就； （4）规范性原就； （ 5）公开性原就；6、编制岗位工作描述的时需要留意的问题：（ 5）描述用语规范、精确；三、应用：（1）描述职位目标； （ 2）确定职位职责； （3）指明关键要素； （4）规定核心才能；1、工作分析的常用方法： （

26、 1）访谈法；（ 2）问卷调查法； （3）观看法；（ 4）工作日志法； （5）关键大事法； （ 6）工作体验法；（ 7）技术会议法；2、岗位工作描述的编制内容：（ 1）工作名称； （2）雇用人员数目； （3）职位概况；（4）任职条件；（5）职责；（ 6）治理结构；（ 7）工作环境；（8）工作关系； （ 9）操作技能；第三节 岗位价值评估与员工定位 一、识记：1、岗位价值评估：是一组评判人员在岗位分析的基础上,依据岗位价值模型的评判标准,对岗位的责任大小、工作强度、所 需资格条件等特性进行评判,以确定岗位相对价值的过程；2、职业定位的五种模式：技术才能型、治理才能型、安全型、自主型、制造型；二、

27、领悟：精品文档资料收集于网络 如有侵权请联系网站 删除 感谢1、选取岗位价值评估要素时需要考虑的因素：（ 1）能广泛地用于大多数岗位；（2）相互独立而不重叠； （ 3）能清楚划分不同层次；（4）能被员工和领导双方接受；（5）要易于辨论及评估；2、岗位价值评估的三个特点：（ 1）岗位价值评估衡量的是企业全部岗位之间的相对价值；（2）岗位价值评估的结果具有肯定的稳固性和可比性； （3）岗位价值评估的过程需要运用多种评判技术和手段；3、岗位价值评估的过程中需要遵循的原就：（1）对岗不对人； （ 2）相宜性原就； （ 3）评估方法、评估标准的统一性；（ 4）过程参与的原就； （5）结果公开的原就；4、

28、岗位价值评估的步骤： （1）岗位价值模型设计与挑选；（2）成立评估小组； （3）岗位价值试评估； （4）岗位价值正式评估；（ 5）岗位价值评估数据处理； （6）岗位价值评估数据的应用；三、应用：岗位价值评估的实施要点： （1）评估要素各级别的定义和对应的分值组成了岗位评估方案；（ 2）全部岗位均包含输入、过程及输出的组成因素； （ 3）第一评估要素均有明确定义并划分了清楚的级别层次；（ 4）评估人员必需事先具体阅读评估岗位描述；（ 5）岗位评估小组由高管人员参与,评估过程保持客观公正且不进行自评；第四节 薪酬调查与薪酬定位一、识记：（6）评估岗位时采纳“ 空位子” 原就；1、薪酬调查：是指企业

29、通过搜集信息来判定其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程；薪酬调查的分类：从调查方式分,正式、非正式；从调查组织者分,商业性、专业性、政府；2、薪酬定位：是指在薪酬体系设计过程中,确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程；3、薪酬定位的三种基本形式：领先型、追随型、滞后型；二、领悟：1、薪酬调查的目的： （ 1）调整薪酬水平； （ 2）构建或调整薪酬结构；（3）估量竞争对手的劳动力成本；（ 4）明白其他企业薪酬治理实践的最新进展和变化趋势；2、薪酬定位的主要目标： （ 1）确定合理的薪酬水平； （ 2）吸引、保留和勉励员工； （3）掌握劳动力成本； （4）塑造组织形象；3、制约薪酬

30、定位的主要因素：（ 1）从企业的内部环境来说,最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念；其次是人力资源规划；再次是战略规划； （ 2）从企业的外部环境来说,在进行薪酬定位决策时,需要重点考虑目标劳动力市场内人才竞争的猛烈程度,以及产品市场的差异化程度等因素；4、薪酬定位的基本过程： （1）内部环境注视； （ 2）外部环境注视； （3）对薪酬定位进行灵敏性分析；（ 4）确定薪酬定位；三、应用：薪酬调查的实施步骤：薪酬调查分预备、实施、结果分析三个阶段；三个阶段的主要工作如下：（ 1）依据需要审查已有薪酬调查数据,确定调查的必要性及实施方式；（ 2）界定劳动力市场的范畴,明确作为调查对象的目标企业及其数量

31、；（3）挑选预备调查的职位及其层次； （4）挑选所要搜集的薪酬信息内容；（ 5）设计薪酬调查问卷并实施调查；（ 6）对调查得到的数据进行核查以及分析；第五节 薪酬结构设计一、识记：1、勉励因素：是指与工作自身的内容相关的因素；2、保健因素：是指那些与工作本身无关而属于外界工作环境的因素；二、领悟：1、薪酬结构设计的基本原就：（1）公正性原就； （2）勉励性原就； （3）竞争性原就； （4）合法性原就；2、薪酬结构的内容： （1）薪酬等级； （ 2）薪酬级差； （3）薪酬结构确定的标准；3、薪酬结构建立的步骤： （ 1）运用某种岗位评估方法,对职位进行初步的排序以及分级；（ 2）确定职位等级的数

32、量； （ 3）确定薪酬浮动幅度； （ 4）依据确定的各职位等级的区间中值建立薪酬结构；第一节岗位评估方法第五章企业薪酬系统设计的方法一、识记：1、岗位评估：依据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境因素来打算各种工作之间的相对价值；2、反映任职者技能要求的指标：学历水平、工作体会、员工的潜在才能；精品文档资料收集于网络如有侵权请联系网站删除感谢3、反映工作强度与工作压力的指标：工作负荷程度、工作复杂度、工作复合度、工作压力；4、岗位排序法：依据各种岗位的相对价值或它们各自对组织的相对奉献来由高到低地进行排列的一种方法；5、岗位分类法：事先建立岗位等级标准,并给出明确定

33、义,然后将各种岗位与这一设定标准进行比较,将岗位确定到各种等 级中去；6、因素比较法：是通过确定有代表性的工作岗位和工作因素的相对价值,推算企业的岗位等级和薪资等级；7、评分法是把岗位的构成因素进行分解,然后依据事先设定出来的结构化量表对每种岗位酬劳要素进行估值；评分法有三个基本要点： （1）酬劳要素；（ 2）要素的等级可以量化； （ 3）权数反映各要素相对的重要性；二、领悟：1、岗位评估在等级薪酬治理中的作用：（ 1）科学地评定岗位价值、设计岗位等级结构,为岗位薪酬体系奠定标准；（ 2）使薪酬安排制度化、技术化； （3）和谐岗位之间的关系,表达同工同酬的原就；2、岗位排序法的优缺点：优点：简

34、洁便利,无复杂的量化技术,简洁懂得和应用,因而成本低廉；缺点：（ 1）在排序过程中很难防止主观因素； （2）只适合规模较小、结构简洁和职位类别少的组织；之间价值差距的具体状态；（3）缺乏精确的度量手段,无法回答在相邻两个岗位3、因素比较法的实施步骤： （ 1）确定标尺性岗位； （ 2）挑选岗位之间的酬劳因素；（3）编制因素比较尺度表； （ 4）将非标尺性岗位同标尺性岗位的标准因素逐个进行比较；位的基本工资；（5）将标尺性岗位在各种标准因素上应当得到的酬劳金额加总得出这些非标尺性岗4、评分法的步骤： （1）进行工作分析； （ 2）确定酬劳要素； （ 3）制定要素量表； （4）依据重要性确定要素权

35、数；（5）评分；三、应用：1、岗位评估的主要方法： （ 1）岗位排序法； （ 2）岗位分类法； （3）因素比较法； （4）评分法；（5）黑点法；2、目前国际上比较流行的岗位评估指标：（ 1）反映岗位的重要性或影响力度的指标；（ 2）反映岗位的责任范畴和程度的指标；（ 3）反映岗位监管难易程度的指标；（ 4）反映岗位的内部和外部工作关系的指标；（5）反映任职者技能要求的指标；（ 6）反映工作强度与工作压力的指标； （ 7）反映工作环境或条件的指标；3、因素比较法的优缺点：优点：（1）使各种不同岗位获得较公正的岗位评估；（2）能够遵循此法来制定合用的尺度；（ 3）简化评判工作；缺点：（1）因素定义

36、比较含混,适用范畴太广,且不够精确；（2）很难防止不公正现象发生；（ 3）此法建立比较困难；（ 4）会使标准岗位失去代表性作用；（ 5）岗位比较尺度的建立步骤复杂,难以向员工说明；其次节 岗位评估方法的替代一、识记：1、技能工资制：依据员工所具有的学问水平和技能程度来确定工资的一种薪酬制度；2、工资集体谈判：指在国家法律爱护和约束下,通过企业（代表雇主）与工会（代表工人）之间的谈判来打算工人工资的一种工资打算方式；3、工资集体谈判的相关理论：早在 18 世纪, 亚当斯密等就留意过劳资交涉对工资打算的影响；但直到 19 世纪末 20 世纪初,争论工资集体谈判打算的理论才多起来,比较有代表性的是英

37、国的皮古和美国的克拉克；（ 1）皮古曾具体分析和论述了集体谈判决定工资的过程；他认为工会和雇主双方代表在进行工资谈判时,都有自己交涉的上下限,工会的上限和雇主的下限形成了集体谈判的范畴；（ 2）克拉克把劳资谈判与工资打算联系起来；他认为与劳动力买方垄断市场相对应,出卖劳动力的一方也必需建立组织,遏制工人间的彼此竞争,与企业主相抗衡；只有经过集体组织交涉,单个工人才有期望抗击住工资标准下降的压力；也只有经过集体谈判,才能使工资公正合理；二、领悟：1、以技能为基础的薪酬结构的目的：（1）支持工作流程； （ 2）公正对待员工； （3）依据组织目标指导员工行为；2、任职资格标准体系的开发原就：（ 1）

38、基于战略； （2）源于工作； （ 3）结果导向；（4）牵引导向；第六章 奖金治理第一节 奖金的定义和重要性一、识记对奖金含义界定的三种思路： （ 1）强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和勉励性,以整个绩效工资体系表达“ 奖金”的全部含义；（ 2）将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图,而以勉励工资方案作为奖金的主要含义；（ 3）不仅仅将奖金的勉励性表达在薪酬与绩效挂钩上,仍进一步认为薪酬可以通过与才能、技术、学问等因素挂钩来表达勉励性；二、领悟：精品文档资料收集于网络如有侵权请联系网站删除感谢奖金制度的特点： （ 1）敏捷性；（ 2）勉励性；（ 3）准时性；其次节 奖金的类型 一、识记：1、奖金的基本

39、类型： （ 1）单项奖与综合奖； （ 2）个人奖与团队奖； （ 3）一次性嘉奖和定期嘉奖；2、生产工人的勉励方案：一般分为计件工资制和计时工资制；其中计件工资制又分为：简洁计件工资制、梅里克多计件制、泰勒差别计件制；计时工资制又分为：标准工时制、哈尔西奖金制、罗恩奖金制；3、团队勉励方案：是一种基于群体绩效勉励的嘉奖薪酬项目,规定只有当团队成员完成团队目标后,才能获得实现确定的奖 励；4、三种形式的团队：平行团队、流程团队、项目团队；5、股权勉励：是公司将本公司发行的股票或者其他股权性权益授予公司中高层治理人员,借以促进中高层人员与公司利益的 结合,进而改善公司治理并推动公司进展的利益驱动机制

40、；6、股票期权：指买卖双方按商定的价格,在特定的时间买进或卖出肯定数量的某种股票的权益；7、销售人员薪酬方案的四种类型：纯佣金制、基本薪酬加佣金制、基本薪酬加奖金制、基本薪酬加佣金加奖金制；8、股票共享方案：指公司在特定时间内直接授予员工公司的股票,对员工进行勉励；9、利润共享方案：指依据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付酬劳的一种绩效嘉奖模式；10、收益共享方案：是企业供应的一种员工共享企业因生产率提高、成本节约、质量提高而带来的收益的绩效嘉奖模式；11、胜利共享方案：运用平稳记分卡方法来为某一个经营单位指定目标,然后对超越目标的情形进行衡量,并依据衡量结果来 对经营单位供应绩效嘉奖；

41、二、领悟：1、对中高层治理人员有效的勉励机制所要达到的目标：（ 1）使治理者和股东的利益一样起来；（2）治理者的嘉奖具有足够大的变化幅度；（ 3）降低治理者去职风险； （ 4）使股东成本保持在一个合理的水平之下；2、利润共享方案的优势及缺陷：优势：（ 1）有助于促使员工关注企业,责任感、身份感、使命感会增强；（ 2）有助于企业控制劳动力成本,为组织和员工之间的财宝共享供应便利；缺陷是在直接推动绩效改善以及转变员工或团队行为方面所起的作用不大；三、应用：1、股权勉励的主要方式： （1）股票期权； （2）业绩股票； （3）虚拟股票；（ 4）股票增值权； （ 5）限制性股票； （ 6）延期支付；（

42、7）治理层收购； （ 8）账面价值增值权；2、收益共享方案和利润共享方案的主要区分：（ 1）收益共享方案的勉励性可能会比利润共享方案的勉励性更强；（ 2）收益分享方案下的嘉奖支付通常比利润共享方案下的嘉奖支付周期最短,更为频繁；会对组织的收益存量产生压力；第三节 绩效考核与奖金发放 一、识记：（ 3）收益共享方案具有真正的自筹资金的性质,它不1、绩效考核方法的分类： （1）按考核的特点分为：综合型、品质基础型、行为基础型、成效基础型；（ 2）按考核方法的性质分为：客观考核法、主观考核法；（3）按考核标准分为：特点导向评判方法、行为导向评判方法、结果导向评判方法；2、排序法的几种具体方法： （

43、1）直接排序法； （ 2）交叉排序法； （3）成对比较法； （4）代表人物比较法； （ 5）强制正态分布法；3、几种主要的绩效考核方法：（1）排序法； （ 2）关键大事法； （ 3）行为对比表法； （4）等级鉴定法； （ 5）行为锚定评分法；（ 6）目标治理评判法； （ 7）图尺度考核法；4、我国企业奖金来源的四个渠道：（ 1）从嘉奖基金中提取； （ 2）从节约的资金中提取； （ 3）从企业基金中提取； （ 4）由授奖机关拨给经费；二、领悟：1、SMART 原就： 即具体目标（ Special results）、可测量 （Measurable）、可接受 （ Accepted）、相关的 （ Re

44、levant）、时间 （ Time）；2、目标治理评判法的优缺点：优点：（1）便于发觉具体的问题和差距,有利于制定今后的工作方案,有利于对员工供应建议反馈和辅导；（2）这种评判法较少显现评判误差；供支持；（ 2）成本高,设计过程本身也很困难；缺点：（1）不便于为奖金的安排供应依据,也不便于为员工日后的晋升决策提（3）当市场环境在目标设定之后发生意外的变动时,将影响员工目标的完成情形；3、典型的绩效考核表应包括哪些内容：（ 1）员工基本情形； （ 2）绩效考核缘由； （ 3）考核时间；（ 4）考核等级说明； （ 5）绩精品文档资料收集于网络如有侵权请联系网站删除感谢效考核要素；（ 6）填写打分说

45、明,考核人签字；4、绩效考核方法的挑选： （1）绩效考核的目标； （ 2）使用成本的大小； （ 3）被考核者的职务层次和类型；（ 4）方法的简便、精确性；第一节第七章福利治理员工福利的定义和功能一、识记：1、员工福利：是企业基于雇佣关系,依据国家的强制性法令及相关规定,以企业自身的支付才能为依靠,向员工所供应的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性酬劳与服务；2、员工福利的特点： （1）补偿性；（2）均等性；（3）集体性；3、员工福利的类别： （1）从属性上可分为：个人福利和集体福利；二、领悟：（2）从性质上可分为：强制福利和非强制性福利；1、员工福利的内涵

46、： （1）员工福利是基于广义的福利与企业所支付的整体酬劳的交叉概念；（ 2）员工福利的给付形式多样；（ 3）员工福利中某些项目的供应要受到国家法律的强制性约束；（ 4）福利已经成为了某些制度化的东西；2、员工福利的功能： （1）吸引人才； （ 2）节约成本； （3）提升企业形象；其次节 法定福利一、识记：1、法定福利的概念及内容：政府通过立法形式,要求企业必需供应应员工的福利和待遇,称为员工的法定福利；主要包括员工的社会保证体系、社会保险项目以及各类休假制度；2、社会保证起源于 20 世纪 30 岁月,美国的社会保证法颁布,最初的社会保证具有社会救济的性质；3、社会保证：是一种公共福利事业和社

47、会救助体系,其目的是保证社会成员在遇到风险和灾难之时,可以通过国家和社会的力气为其供应基本的物质保证；4、我国现行的社会保证体系：包括社会救济、社会保险、社会福利和社会优抚等社会保证系统,各系统又包括不同的保证项目；其中社会保险是社会保证的核心；5、养老保险制度：是国家为劳动者或全体社会成员依法建立的老年收入保证制度,是当劳动者或社会成员达到法定退休年龄时,由社会供应养老金,保证其基本生活的社会保证制度；6、养老保险制度的三种主要模式及代表性国家：（1）普遍保证模式（英国、北欧）；（2）收入关联模式（德法美）；（3）强制储蓄模式（新加坡、智利） ；7、失业保险：是国家以立法形式,集中建立失业保

48、险基金,对因失业而临时中断收入的劳动者在肯定期间供应基本生活保证的社会保险制度；8、我国失业保险条例的主要内容：（1）失业保险掩盖的范畴是全部城镇企业、事业单位的失业职工；（ 2）失业保险基金由单位和职工共同缴纳； （ 3）失业保险基金支出范畴； （4）享受失业保险待遇的条件；金的标准；（7）由各地劳动保证行政部门负责失业保险的治理工作；P239 （5）领取失业保险金的期限； （ 6）失业保险9、工伤保险：是国家立法建立的,对在经济活动中因工伤致残,或因从事有损健康的工作患职业病而丢失劳动才能的劳动者,以及对职工因工作死亡后无生活来源的遗属供应物质帮忙的社会保险制度；10、工伤保险的原就：补偿

49、不究过失原就或无责任补偿原就；11、我国生育保险的主要内容：（ 1）产假；（2）生育津贴；（ 3）生育医疗服务；12、社会保险统筹的三种方式：（1）现收现付式； （2）半积存式；（ 3）完全积存式；二、领悟：1、社会保险的主要特点： （1）强制性；（2）保证性；（3）互济性；（4）差别性；（5）防范性；围；2、衡量社会保险基金统筹范畴的四个角度：（1）企业或用人单位； （ 2）劳动者范畴； （3）保险种类和保险项目； （ 4）地域范第三节 企业补充福利一、识记：1、企业制定健康保险方案的缘由：（1）相伴着企业健康福利成本的不断上升,需要查找新的途径掌握医疗成本,统筹员工的医疗费开支；（ 2）企

50、业对人力资本投入的增加；精品文档（3）员工对健康需求的增加；资料收集于网络 如有侵权请联系网站 删除 感谢2、企业年金方案的三个层次：（ 1）国家法定的养老金； （ 2）企业为员工制定的养老金方案；（ 3）员工个人参与的商业性养老保险项目；3、员工服务方案的内容： （1）员工救济方案； （ 2）员工询问方案； （3）家庭救济方案； （ 4）家庭生活支配方案；二、领悟：1、企业补充福利的缘由： （ 1）规避政府监督； （ 2）工会的认同； （3）企业利益需要； （4）规模效益与降低成本； （ 5）政府的勉励；2、企业补充福利的内容： （ 1）健康保险方案； （ 2）年金方案； （ 3）住房方案；

51、 （4）训练培训方案； （5）员工服务方案； （6）特种福利和特困福利；第四节 福利的治理一、识记：1、福利成本掌握的途径： （1）通过掌握雇用人数； （ 2）通过有目的地设计企业的福利方案以及对平均薪酬水平的调整；2、企业福利项目治理的的主要方式：（ 1）“ 一揽子” 薪酬福利方案； （ 2）“ 自助餐式” 的福利治理方式；（ 3）“ 低成本,高收益”的福利项目；（ 4）企业和员工“ 双受惠” 的福利项目；二、领悟：1、员工福利治理应遵循的原就：（ 1）公平性；（ 2）勉励性；（ 3）经济性；（ 4）透亮性；（5）先进性；（6）动态性；2、员工福利的目标： （ 1）吸引优秀人才的加盟；力；（

52、 6）更好地利用资金；（2）提升员工的士气； （ 3）降低流淌率； （4）勉励员工；（ 5）增强企业凝结3、福利治理的内容： （1）福利的目标； （2）福利的成本掌握； （3）福利沟通； （4）福利调查；（ 5）福利实施；第一节薪酬系统的实施第八章薪酬系统的实施一、识记：薪酬制度渐进性变革的几个主要方面：（1）嘉奖性调整； （2）生活指数调整； （ 3）工龄调整； （4）效益调整；二、应用：薪酬治理实践中存在的偏差及对我国企业薪酬治理实践的启示：偏差：（1）钱是万能的； （2）工作的酬劳就是工作本身；启示：（1）制定全面薪酬战略并保持其动态性；（2）认清个体差异； （3）保证薪酬给付的公正性；

53、（ 4）不能忽视金钱的因素；（ 5）薪酬体系的实施要循序渐进；其次节 薪酬中意度调查 一、识记：薪酬中意度： 指人才在工作中所感受到的满意程度,的差距；二、领悟：是取决于人才从特定工作环境中实际所获得的酬劳与其所预期应得价值间1、提高员工中意度的方法： （ 1）要进行岗位分析和岗位评估；（ 2）要设计出合理的薪酬体系和相应的配套制度；（ 3）在人才 逐步市场化的情形下,企业制定薪酬制度和确定薪酬水平,仍需要参考当地劳动力市场的供求状况和薪酬水平；（4）为保证薪酬制度长期、有效实施,依据市场的变化和生产治理的实际需要,定期或不定期地对薪酬体系和薪酬水平进行调整是非常必要的；2、提升员工薪酬中意度

54、要留意的几个问题：（1）世界上没有确定公正的薪酬制度；（2）薪酬勉励制度应与其他制度相互补充；（ 3）重视企业文化导向的作用；三、应用：怎样才能让员工从薪酬上得到最大的中意：（ 1）为员工供应有竞争力的薪酬；（2）重视内在酬劳；（ 3）把收入和技能挂钩； （ 4）增强沟通沟通； （5）参与酬劳制度的设计与治理；第三节 薪酬系统的成本掌握一、识记：人工成本：指企业在肯定时期内在生产经营中因使用劳动力而支付于劳动力方面的全部费用；二、领悟：常用的薪酬成本掌握的方法：（ 1）通过雇用量进行薪酬掌握； （2）通过薪酬结构和薪酬水平进行掌握；（3）利用薪酬技术进行精品文档资料收集于网络如有侵权请联系网站

55、删除感谢潜在的薪酬掌握；第一节薪酬制度诊断与分析第九章薪酬制度一、识记：1、企业治理诊断：是运用科学的治理方法,对经营治理中存在的问题进行定性和定量分析,提出改善方案的过程；二、领悟：1、以勉励为导向的薪酬体系的特点：（ 1）打破了传统薪酬结构所爱护和强化的等级观念；（2）引导员工重视个人技能的增长和才能的提高； （3）有利于增强企业的核心竞争优势和企业的整体绩效；2、薪酬诊断的内容： （ 1）薪酬体系是否符合经营战略；（ 2）薪酬模式是否适合企业类型；（3）薪酬模式是否依据内外部平稳而设计；（ 4）标准是否明确而规范化；3、对企业薪酬体系整体诊断的内容：（ 1）对企业薪酬制度的诊断； （ 2

56、）对企业奖金制度的诊断； （3）对企业福利制度的诊断；4、对企业奖金制度诊断时需要考虑的主要问题：（1）员工的努力程度是否与奖金有直接的关系；（ 2）奖金对员工是否具有吸引力；（ 3）获得奖金所必需的工作量是否是员工通过努力可以达到的；（ 4）奖金方案是否明白、易于运算；（5）奖金的标准是否是固定的；5、健康有效的薪酬制度应满意的要求：（1）符合企业战略需要； （2）兼具内外公正性； （ 3）成本节约,富有效率； （4）特殊行业的薪酬制度仍应考虑国家政策和制度的限制；三、应用：企业薪酬诊断的必要性及诊断方式；对薪酬制度进行诊断,主要有以下三个方面的缘由：（1）先进的薪酬治理理念对现存的薪酬理念体系的冲击；（2）假如企业员工工作热忱不高,没有能够全心全意投入工作而只是在应对差事时,对企业薪酬制度进行诊断也就势在必行了；（3）企业的薪酬制度固有的稳固性,使其适应变化时有很大的惯性；但有可能发生庞大的变化,原有的薪酬制度在新的形势下可能就变得不合时宜；这同样需要通过对企业的薪酬体系进行诊断来判定；企业薪酬诊断主要方式有： （ 1）薪酬体系的自我诊断；薪酬体系的自我诊断是针对企业薪酬体系存在的问题,通过调查分析,找出缘由,提出可改进的方案；（ 2）薪酬中意度调查；第一要确定调查对象,然后确定调查方式,常用的方式是发放调查表,最终确定调查内容；其次节 薪酬制度化建设的基本