某投资控股集团内控手册

1、.PAGE ：.；广东*投资控股集团内 部 控 制 手 册2021/9/10目 录 TOC o h z u HYPERLINK l _Toc334513373 前言 PAGEREF _Toc334513373 h 1 HYPERLINK l _Toc334513374 第一篇 总那么 PAGEREF _Toc334513374 h 1 HYPERLINK l _Toc334513375 第一章 内部控制根底 PAGEREF _Toc334513375 h 1 HYPERLINK l _Toc334513376 第二章 内部控制组织机构 PAGEREF _Toc334513376 h 3 HYP

2、ERLINK l _Toc334513377 2.1内控建立指点小组 PAGEREF _Toc334513377 h 3 HYPERLINK l _Toc334513378 2.2内控建立办公室 PAGEREF _Toc334513378 h 3 HYPERLINK l _Toc334513379 2.3 监察机构 PAGEREF _Toc334513379 h 4 HYPERLINK l _Toc334513380 第三章 手册编制、生效、更新、监视与检查 PAGEREF _Toc334513380 h 5 HYPERLINK l _Toc334513381 第四章 手册编写及阅读阐明 PA

3、GEREF _Toc334513381 h 6 HYPERLINK l _Toc334513382 4.1业务流程格式 PAGEREF _Toc334513382 h 6 HYPERLINK l _Toc334513383 4.2权限指引 PAGEREF _Toc334513383 h 6 HYPERLINK l _Toc334513384 4.3流程图图标阐明 PAGEREF _Toc334513384 h 8 HYPERLINK l _Toc334513385 第二篇 组织架构及部门职责 PAGEREF _Toc334513385 h 9 HYPERLINK l _Toc334513386

4、 第三篇 关键业务内部控制规范 PAGEREF _Toc334513386 h 14 HYPERLINK l _Toc334513387 第五章 任务推进 PAGEREF _Toc334513387 h 14 HYPERLINK l _Toc334513388 第六章 战略规划与分解 PAGEREF _Toc334513388 h 17 HYPERLINK l _Toc334513389 第七章 工程投资管理 PAGEREF _Toc334513389 h 20 HYPERLINK l _Toc334513390 第八章 财务管理 PAGEREF _Toc334513390 h 23 HYPE

5、RLINK l _Toc334513391 8.1预算管理 PAGEREF _Toc334513391 h 23 HYPERLINK l _Toc334513392 8.1.1预算组织业务流程 PAGEREF _Toc334513392 h 23 HYPERLINK l _Toc334513393 8.1.2预算编制业务流程 PAGEREF _Toc334513393 h 27 HYPERLINK l _Toc334513394 8.1.3预算执行业务流程 PAGEREF _Toc334513394 h 34 HYPERLINK l _Toc334513395 8.1.4预算调整业务流程 PA

6、GEREF _Toc334513395 h 37 HYPERLINK l _Toc334513396 8.1.5预算考核业务流程 PAGEREF _Toc334513396 h 40 HYPERLINK l _Toc334513397 8.2资产管理 PAGEREF _Toc334513397 h 42 HYPERLINK l _Toc334513398 8.2.1固定资产管理业务流程 PAGEREF _Toc334513398 h 42 HYPERLINK l _Toc334513399 8.2.2无形资产管理业务流程 PAGEREF _Toc334513399 h 50 HYPERLINK

7、 l _Toc334513400 8.3货币资金管理业务流程 PAGEREF _Toc334513400 h 55 HYPERLINK l _Toc334513401 8.4税务管理 PAGEREF _Toc334513401 h 75 HYPERLINK l _Toc334513402 8.4.1发票管理业务流程 PAGEREF _Toc334513402 h 75 HYPERLINK l _Toc334513403 8.4.2 税务管理业务流程 PAGEREF _Toc334513403 h 80 HYPERLINK l _Toc334513404 8.5 财务报告 PAGEREF _To

8、c334513404 h 89 HYPERLINK l _Toc334513405 8.5.1 财务报告编制预备业务流程 PAGEREF _Toc334513405 h 89 HYPERLINK l _Toc334513406 8.5.2编制个别财务报告业务流程 PAGEREF _Toc334513406 h 94 HYPERLINK l _Toc334513407 8.5.3编制合并报表业务流程 PAGEREF _Toc334513407 h 98 HYPERLINK l _Toc334513408 8.5.4 财务报告分析业务流程 PAGEREF _Toc334513408 h 101 H

9、YPERLINK l _Toc334513409 第九章 采购业务管理 PAGEREF _Toc334513409 h 104 HYPERLINK l _Toc334513410 第十章 销售业务管理 PAGEREF _Toc334513410 h 110 HYPERLINK l _Toc334513411 第十一章 工业板块消费方案管理 PAGEREF _Toc334513411 h 122 HYPERLINK l _Toc334513412 第十二章 房地产开发 PAGEREF _Toc334513412 h 155 HYPERLINK l _Toc334513413 12.1工程招标管理

10、流程 PAGEREF _Toc334513413 h 155 HYPERLINK l _Toc334513414 12.2工程设计管理流程 PAGEREF _Toc334513414 h 160 HYPERLINK l _Toc334513415 第十三章 建筑安装工程管理 PAGEREF _Toc334513415 h 163 HYPERLINK l _Toc334513416 13.1 工程建立管理流程 PAGEREF _Toc334513416 h 163 HYPERLINK l _Toc334513417 13.2 工程开工验收管理流程 PAGEREF _Toc334513417 h

11、168 HYPERLINK l _Toc334513418 第十四章 房地产板块本钱管理业务流程 PAGEREF _Toc334513418 h 171 HYPERLINK l _Toc334513419 第十五章 人力资源管理 PAGEREF _Toc334513419 h 176 HYPERLINK l _Toc334513420 15.1人力资源开展规划管理业务流程 PAGEREF _Toc334513420 h 176 HYPERLINK l _Toc334513421 15.2员工招聘管理业务流程 PAGEREF _Toc334513421 h 179 HYPERLINK l _To

12、c334513422 15.3员工培训管理业务流程 PAGEREF _Toc334513422 h 184 HYPERLINK l _Toc334513423 15.4薪酬与考核管理业务流程 PAGEREF _Toc334513423 h 189 HYPERLINK l _Toc334513424 15.5员工离任管理业务流程 PAGEREF _Toc334513424 h 199 HYPERLINK l _Toc334513425 第十六章 合同及法律事务管理 PAGEREF _Toc334513425 h 203 HYPERLINK l _Toc334513426 16.1合同管理业务流程

13、 PAGEREF _Toc334513426 h 203 HYPERLINK l _Toc334513427 16.2法律事务管理业务流程 PAGEREF _Toc334513427 h 209 HYPERLINK l _Toc334513428 第十七章 信息管理 PAGEREF _Toc334513428 h 218 HYPERLINK l _Toc334513429 17.1信息系统开发业务流程 PAGEREF _Toc334513429 h 218 HYPERLINK l _Toc334513430 17.2日常运转维护业务流程 PAGEREF _Toc334513430 h 228

14、HYPERLINK l _Toc334513431 17.3系统变卦业务流程 PAGEREF _Toc334513431 h 231 HYPERLINK l _Toc334513432 17.4备份管理业务流程 PAGEREF _Toc334513432 h 234 HYPERLINK l _Toc334513433 17.5信息系统平安管理业务流程 PAGEREF _Toc334513433 h 237 HYPERLINK l _Toc334513434 17.6文本控制管理 PAGEREF _Toc334513434 h 243 HYPERLINK l _Toc334513435 第十八章

15、 内部审计管理 PAGEREF _Toc334513435 h 246 HYPERLINK l _Toc334513436 第十九章 金融板块信贷管理 PAGEREF _Toc334513436 h 250 内部控制手册第 PAGE 269 页 共 = NUMPAGES 272-3 269 页某投资控股集团 内部控制手册第 PAGE 261 页 共 = NUMPAGES 272-3 269 页前言企业内部控制的本质是为了让整个企业的消费运营活动高效运转，发明更多的经济效益，同时将风险控制在合理的范围内。为了更好地实现广东*投资控股集团集团以下简称“公司内部控制，特编制本以下简称“内控手册。编制

16、本手册时，兼顾了全面与重点、未来与现状，希望协助 企业更好更快地开展。 总那么 内部控制根底内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目的的过程。内部控制的目的是促进企业实现开展战略、提高运营效率和效果、资产平安、财务报告及相关信息真实完好、保证企业运营管理合法合规。企业建立与实施内部控制，该当遵照以下原那么：一全面性原那么。内部控制应贯穿决策、执行和监视的全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。二重要性原那么。内部控制应在全面控制的根底上，关注重要业务事项和高风险领域。三制衡性原那么。内部控制该当在治理构造、机构设置及权责分配、业务流程等方面构成相互制约、相

17、互监视，同时兼顾运营效率。 四顺应性原那么。内部控制该当与企业运营规模、业务范围、竞争情况和风险程度等相顺应，并随着情况的变化及时加以调整。 五本钱效益原那么。内部控制该当权衡实施本钱与预期效益，以适当的本钱实现有效控制。企业建立与实施有效的内部控制，该当包括以下要素： 一内部环境。内部环境是企业实施内部控制的根底，普通包括治理构造、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。 二风险评价。风险评价是企业及时识别、系统分析运营活动中与实现内部控制目的相关的风险，合理确定风险应对战略。 三控制活动。控制活动是企业根据风险评价结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可接受度之内。 四信息

18、与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地搜集、传送与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进展有效沟通。 五内部监视。内部监视是企业对内部控制建立与实施情况进展监视检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，该当及时加以改良。其中，内部控制措施普通包括，不相容职务分别控制、授权审批控制、会计系统控制、财务维护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制等。 内部控制组织机构2.1内控建立指点小组 组长：陈杏枚 成员：雷志宁、何世纪、李兆勋、赖丙贵、余祖泉、李震武、皮可慰、黎荣果、葛兴葳指点小组主要职责： 确定公司内控体系建立的范围，审批工程方案。 根据任务进度，定期听取办公室的任务

19、进展情况汇报，及时反响意见，分阶段对内控体系建立的成果进展验收，包括风险评价结果、内部控制改良的建议、内控管理手册、内部控制测试报告等。 检验公司内控体系的充分性和有效性，发布公司内部控制的相关任务规范。 指点小组下设办公室作为详细办事机构2.2内控建立办公室 办公室担任人主任：雷志宁副主任：黎荣果任务职责：审议公司内控体系建立的范围和工程方案，并提交指点小组。 定期听取任务小组的汇报，对各项任务成果进展审核并向指点小组汇报。担任监视指点小组审批经过的内部控制优化方案的落实情况。协调任务中出现的各种问题，确保内控体系建立任务正常进展。办公室成员成员：袁鸿、那东伟、赵林、孙恒军、赵超群、李梅、黄

20、丽群、葛兴葳、杨钰娴、张晓光 任务组职责： 在中介机构的协助下开展详细任务，协调各个单位和部门进展必要的配合，包括确认访谈方案、时间安排，搜集内控工程所需资料，指派相关担任人对发现的问题进展沟通、对任务成果进展讨论并达成一致意见。 定期召开会议讨论任务进展情况，并担任向行政部门指点及时汇报，在任务过程中积极接受知识转移，仔细学习相关知识、积累内控管理阅历。 担任自我测评并提出内控体系的修正建议，坚持公司内控体系的良性循环。资料编写人员资料编写员：刘欣荣、杜胜权任务职责：整理搜集资料，编写相关文件，修订相关制度。2.3 监察机构总监察：待定 监察员：刘欣荣任务职责：监察内控建立行政部门任务情况监

21、察各部门落实行政部门要求情况监察各部门推进内控建立情况。 手册编制、生效、更新、监视与检查内控手册由内控指点小组组织编制，适用于整个集团，由内控指点小组组长签发生效。审计部实施内部监视检查评价，外聘会计师事务所实施外部监视检查评价。集团将随着内外部环境的改动而适时更新。普通每年由内控指点小组组织更新一次。更新根据主要来源于各板块、总部各职能部门的建议，以及审计部内部监视检查评价和会计师事务所外部的监视检查评价。 手册编写及阅读阐明4.1业务流程格式公司业务流程层面的控制为一级流程，一级流程下设二级或三级流程，贯彻“内控制度化，制度流程化，流程岗位化的设计思绪。每一流程规范格式按顺序分为九个部分

22、：业务目的：该业务流程及各控制点所要实现的风险控制目的，普通按企业内部控制的五大目的，结合各详细业务流程的特点，进展明确。适用范围：该业务流程所涉及的范围，包括事项、或部门、或岗位。胜利测评规范：该业务流程实践运转后，判别其结果能否胜利的详细规范。流程担任岗位：担任组织制定、调整、优化、废止该流程的岗位称号。普通为该流程主要执行岗位的上级岗位。主要业务风险：对某项业务能够涉及的风险进展识别和梳理。业务风险普通包括合规性风险，即公司运营活动违反相关法律法规而蒙受惩罚损失的风险，财务报告风险即能够会呵斥公司财务报告错报或漏报的风险，运营效率风险和战略风险即不合理的运营活动降低运营效率导致的损失风险

23、或公司开展战略无法实现的风险，结合业务特点，进展明确。关键控制点：对每一项业务的关键环节或步骤进展描画，并设置相应的控制点，每一控制点包括控制点编号、执行部门、执行岗位、执行内容、输入的表单、输出的表单等。关键控制点相关资料：对控制点中的重要表单、文本进展列示，这些表单同时为内控的信息化奠定根底，也是内控审计的重要检查资料。相关制度及备查文件：列示每一内控流程涉及的企业外部法规及公司现行的重要内部管理规章制度，既是进一步了解该流程的参考，也指明公司制度修订细化的方向。业务流程图：将业务流程步骤与控制点以图形和文字结合的方式进展展现，控制点经过一致编号进展一一对应，便于操作参考。部分流程会补充提

24、供重要表单作为附件。内控手册、权限指引是内控体系在文本载体上的两个有机组成部分。4.2权限指引为公司更好地落实分级授权制度，特制定。权限指引所列权限适用于公司总部各职能部门、各板块，各单位在向下延伸制定实施细那么时，可进一步细化审批权限。中的权限为该项业务的决议权、审批权、最终处置权，不包括过程中的建议权、拟议权。中的权限工程按照业务流程编号的顺序依次陈列，并将其中最重要控制点上的最终决策权限一一对应，单列而成。“表示该业务在该权限层级上不允许分解、设置的权限；“表示该业务在该权限层级上总部不一致设置权限，由各单位在延伸制定本单位的时自行补充的部分；空格部分表示本栏为不牵涉审批权限、设置权限无

25、实践意义的部分。本表中部分权限工程暂未编写相关流程或现有流程中暂未表达。4.3流程图图标阐明对流程图的格式进展一致，每张流程图中所运用的图标含义如下表所示：流程图图标图标阐明开场/终了：表示业务流程开场或终了。控制点框：表示为控制风险，在某一步骤设置控制点，一个控制点包括执行部门、执行内容、执行岗位以及控制点编号。控制点编号按汉语拼音首字母加阿拉伯数字设置，如销售与收款的第一个步骤通常为制定销售方案，其编号为XSL1.1。单张文档：表示控制点输入或输出的单张表格单据，如恳求表、审批单等。多张文档：表示控制点输入或输出的多张表格单据，如恳求资料、多张考核表格等数据库：表示保管数据或多张表格的载体

26、，如会计账、台账、明细表等向下大箭头：表示指向下一步骤或控制点。向右箭头：表示指向下一步骤或控制点。断定或审批：表示有两种结果的决策过程。既定流程：表示对其他常用业务流程的索引，如索引到合同管理流程。小箭头：表示输入或输出文档。 组织架构及部门职责公司组织架构部门职责序号1部门称号财务管理中心简称财务中心部门职能简述：担任整个弘尚集团的财务管理任务，做到账目清楚、资产资金平安、降低财务风险、提供财务信息支持决策和管理。职能：协助总裁制定公司战略，制定弘尚集团财务战略规划；建立健全弘尚集团内部财务管理控制制度，并组织实施；组织做好会计根底任务包括资产管理、债务债务管理、投资管理、年度财务决算、会

27、计电算化管理、纳税管理、财务资料文件的搜集管理；组织实施预算管理；组织实施会计核算；组织融资；调度资金；控制本钱；实施财务分析，提交运营管理建议；完成上级安排的其他任务。序号2部门称号采购部简称无部门职能简述：全面管理整个弘尚集团的艰苦物资的采购任务，前期主要担任房地产板块的物资采购职能：建立健全物资采购任务的各项管理制度；编写整个弘尚集团的物品需求方案及与采购方案；实施采购；监视采购物料入库，协助结算；管理供应商，开辟和优化物资供应渠道；搜集和分析市场供应情况；完成上级安排的其他义务。序号3部门称号本钱控制部简称无职能简述：全面管理整个弘尚集团的本钱控制任务，前期主要担任房地产板块的本钱控制

28、偏重物资采购和施工本钱。职能：建立健全弘尚集团本钱控制各项管理制度；确定目的本钱总控目的，分解本钱控制目的，提出控制要点；编写工程目的本钱控制责任书，并担任监控、评价；分析目的本钱每月的变动情况并汇报工程的动态本钱；建立健全工程造价和资料设备价钱信息资料库；定期进展专题或综合的本钱分析和研讨；完成上级安排的其他任务。序号4部门称号法务部简称无职能简述：担任全面管理整个弘尚集团的法律事务。职能：参与公司艰苦决策和谈判，提出法律意见；审查弘尚集团的合同；提供公司日常消费运营有关的法律咨询效力；代理集团出庭参与诉讼；完成上级安排的其他任务。序号5部门称号房地产规划部简称无职能简述：前期调研评价房地产

29、工程，获取土地，办理配套手续。职能：组织前期调研房地产工程； 获取土地；开展工程前期任务；办理工程配套手续；完成上级安排的其他任务。序号6部门称号工程管理部简称无职能简述：管理整个弘尚集团和房地产板块建立工程。职能：设计、组织施工、验收非房地产板块的建立工程；协助房地产工程前期调研和组织施工、验收；抽调人员参与工程公司协助施工、验收；完成上级安排的其他任务。序号7部门称号行政管理中心简称无职能简述：担任全面管理整个弘尚集团行政后勤任务。职能：建立健全整个弘尚集团行政管理制度；草拟集团文件；组织公司各项会议；上传下达，跟踪执行情况；管理档案；建立、维护管理公司管理信息系统；对外联络；提供捍卫、消

30、防、打印、吃饭等后勤效力；完成上级安排的其他任务。序号8部门称号审计部简称无职能简述：担任全面管理整个弘尚集团的审计监视任务。职能：建立健全审计制度；审计监视整个集团的财务收支预算编制及执行情况；审计监视集团中高层管理人员的经济责任；审计与评价集团内部控制制度及实施情况；完成上级安排的其他任务。序号9部门称号营销管理中心简称无职能简述：全面管理整个弘尚集团的营销任务。职能：建立健全整个弘尚集团营销管理制度；制定集团总体营销战略及方案；组织市场调研；提供房地产工程前期营销谋划方案；外包营销业务；完成上级安排的其他任务。序号10部门称号运营人力中心简称无职能简述：根据整个弘尚集团战略规划统筹制定运

31、营方案，提出运营预警，提供人力资源保证。职能：建立健全整个弘尚集团人力资源管理制度；协助战略规划中心确定年度关键绩效目的和目的值；制定集团人力资源规划，并组织实施；统筹制定集团年度运营方案和考核方案；做好招聘培训、薪酬福利、员工关系任务；培育企业文化；完成上级安排的其他义务。序号11部门称号战略规划中心简称战略中心职能简述：担任全面管理整个弘尚集团的战略分析、制定、实施。职能：组织分析企业内外部环境分析； 组织制定公司的中长期战略规划；组织制定公司的年度运营目的和方案；组织分解年度运营目的,会同各部门确立年度关键绩效目的和目的值,构成各部门年度业绩合同和考核方案；组织设计公司组织架构、中心流程

32、和各部门职能的划分；指点、督促、推进、协助各副总裁和职能部门规划各自业务，保证其与企业规划的一致性；组织评审公司的重点投资及建立工程，组织编写可行性行研讨报告及商业方案书；组织进展企业资本运营规划分析, 对集团层次的并购,重组以及投资工程进展研讨,方案,实施和评价.跟踪企业内外部环境，定期评价战略规划及实施情况，提出战略评价报告和战略规划、实施方案的调整建议；完成上级安排的其他任务。序号12部门称号副总裁工业简称无 部门职能：担任工业板块的全面管理任务。序号13部门称号副总裁房地产简称无部门职能：担任房地产板块的全面管理任务。序号14部门称号副总裁金融简称无部门职能：担任金融板块的全面管理任务

33、。 关键业务内部控制规范第五章 任务推进业务目的促进公司各级管理者的各项任务可以快速、高效地推进。适用范围整个公司各级管理者的任务推进。胜利测评规范层级书面任务方案中无艰苦漏项。方案任务都有明确的岗位和人员承当。方案的任务在期限内能得到有形的成果。方案执行责任人的上级对任务成果有检查及建议。出现过的问题有记录和分析，并有制度规范。流程担任岗位战略规划总监主要业务风险战略规划缺失。无法在尽能够大的空间范围和时间跨度中最大程度聚焦企业资源。组织架构和岗位职责不明确。各部门和岗位推诿扯皮，任务无法正常开展。年度目的缺失。企业战略将无法落地实施，整个企业失去一致的努力方向。关键绩效目的及考核的缺失。没

34、有奖惩或奖惩不公平，无法调动人员的积极性。任务方案缺失。没有书面任务方案，很能够呵斥任务脱漏。一旦认识到，也会由于短时间无法有效反响，忙中出错。文本控制缺失。任务中缺乏记录，问题无法弄清，也就无法采取有针对性措施。而且没有制度文本，就不能遵照一定的规范去做，阅历无法总结沉淀，一样的问题就会一而再地出现。关键控制点战略规划战略规划由战略规划部组织编写，由总裁审批后交由董事会战略委员会审核，再交董事会审定，并制造下发。控制点GTL1.1确定组织架构、岗位职责战略规划部根据提出组织架构调整和岗位职责的建议，由总裁审批后交由董事会战略委员会审查，再交董事会审定，并制造下发。控制点GTL1.2任务方案总

35、裁先制定年度任务方案，再向下层层分解到最基层的任务方案。保证任务无脱漏，上级每项任务方案都有下级任务方案的支持，资源得到充分供应。控制点GTL1.3绩效目的董事会薪酬考核委员会确定总裁及高管的绩效目的，向下层层分解到基层岗位，填写好各岗位的。控制点GTL1.4落实任务各部门、岗位在落实任务中，应做好记录，特别是，提供根底数据，以便获得各部门、岗位对存在问题的共识，共同制定和实施处理方法。控制点GTL1.5运营分析各部门担任人要定期根据任务记录，分析在运营过程中存在的问题，出具，组织协调，及时处理任务过程中的问题，并出台相应的管理制度。控制点GTL1.6考核兑现各部门担任人，根据与下级事先商定的

36、，填写考核结果，根据奖惩制度，兑现奖惩。控制点GTL1.7关键控制点相关文件战略规划书组织架构图岗位阐明书岗位权限表年度、月度、周任务方案岗位考核表任务记录非正常情况记录运营分析报告管理制度清单管理制度相关制度及备查文件业务流程图第六章 战略规划与分解业务目的制定适宜企业开展的战略规划，适时调整，并将任务义务分解到相关岗位。适用范围战略规划制定、调整、分解过程。胜利测评规范战略规划中分析了市场环境，数据来源经过验证。战略规划过程中征求了全体员工的意见，并记录在案。战略规划目的义务自上而下一一对应。战略规划中包含任务推进机制保证的内容。战略规划中包含前提假设的跟踪评价措施。战略规划中包括了规划调

37、整的触发点和程序。流程担任岗位战略规划总监主要业务风险战略规划脱离市场实践。在市场环境调研阶段，未采用数据分析或数据的来源不真实全面，凭阅历做规划。市场环境变化了，未能及时调整原来的战略规划。战略规划残缺不全。战略规划中未能思索尽能够多的要素，甚至脱漏了重要要素。战略规划不能在内部得到认可。战略规划仅仅由战略规划部和企业高层管理人员几个人知晓，前期不让全体员工参与，后期简单宣传，员工心思不认可，被动执行，遇到困难就后退。战略分解走方式。只是将战略规划简单分解到各个模块，并没有检查评价能否落实到年度方案、落实到各个岗位，资源能否得到充分保证，任务推进制度能否得设计合理。关键控制点调研企业内外部环

38、境。确保关键要素都能搜集数据，且数据经过验证。征求了全体员工的意见，并记录在案。控制点ZGL1.1编制战略规划草案约请相关专员参与，集思广益，确保不脱漏重要要素。控制点ZGL1.2审批战略规划草案约请相关专员参与，集思广益，确保不脱漏重要要素。特别要留意战略规划中能否包含前提假设的跟踪评价措施、规划调整的触发点和程序。控制点ZGL1.3、控制点ZGL1.4、控制点ZGL1.5战略规划分解战略规划分解包括目的和任务方案。战略规划分解应是一个上下级反复沟通的过程，最后需逻辑检验目的与任务义务能否上下级一一对应，以及资源和任务推进机制的保证。控制点ZGL1.6审批战略规划分解重点关注战略规划分解中的

39、本卷须知的能否得到了思索，能否到达了充分条件。控制点ZGL1.7关键控制点相关资料战略规划草案；战略目的分解；任务义务；目的和义务逻辑检验报告；任务推进机制评价建议；相关制度及备查文件业务流程图第七章 工程投资管理业务目的优选投资工程，优化公司产业规划和运营构造，促进公司战略目的的实现。确保投资方案经恰当审批，审批实行集体决策审议，提高投资决策的科学性。确保投资业务的记录真实、准确、完好，满足财务报告和信息披露的要求。 加强对公司投资工程的监管和过程控制，确保投资工程有效运营。 确保投资业务符合国家相关法律、法规和公司内部规章制度的规定。适用范围整个公司一切工程的投资管理业务流程。胜利测评规范

40、工程到达预期目的包括收益；工程按方案进展，无艰苦方案外突发事项；各项文本资料齐全。流程担任岗位战略规划总监主要业务风险对宏观经济、市场需求和竞争分析把握不准确，市场调查和工程论证不充分，呵斥投资失误，或导致投资损失。 没有履行必要的集体决策审批程序，呵斥投资决策的盲目混乱。投资业务记录不真实、准确、完好，导致财务报告错报。 投资资金遭到挪用或资金安排不合理，影响投资工程顺利进展。工程实施未遵照有关法律、法规的要求及合同的商定，导致企业蒙受政府处分或面临法律纠纷，引起经济损失和信誉损失。关键控制点草拟工程建议书在草拟工程建议书之前，各副总裁/总监应先与战略规划部充分沟通，初步决议能否需求写该工程

41、的建议书。工程建议书中必需阐明要实现的企业目的，方便评价其必要性；同时要阐明工程目的及衡量规范，方便评价其可行性。草拟过程中，应多方听取意见，注重用可靠的数听说话，精心设计跟踪措施及备选方案。控制点XTL1.1初审战略规划中心首先要审查工程建议书的要素能否齐全，草拟过程能否符合要求。也要组织专家集体论证，初步可行后，还要组织进展更详细的可行性论证。控制点XTL1.2和控制点XTL1.3审批总裁审批同样要组织专家集体论证，偏重从公司宏观战略层面审视工程。假设特别艰苦的工程，要报战略委员会和董事长审批。控制点XTL1.4、控制点XTL1.5、控制点XTL1.6执行执行开场前须做好方案，即有，运用工

42、程规划技术做好详细方案。执行过程中，须严厉落实跟踪措施，定时评价，以便随时顺应开展的最新情况。战略规划中心须随时跟踪。控制点XTL1.7工程后评价工程终了不论是顺利终了还是半途退出，须由各副总裁/总监组织撰写，以便总结阅历和教训。战略规划部那么将其阅历和教训转化成工程任务指点，制成培训教材和相应的规范要求。控制点XTL1.8关键控制点相关资料工程建议书工程规划书工程后评价工程任务记录工程资料相关制度及备查文件业务流程图第八章 财务管理8.1预算管理8.1.1预算组织业务流程业务目的设立预算管理委员会。设立预算管理任务机构。划分全面预算执行单位。明确各环节授权同意程序和任务协调机制。完善全面预算

43、各项管理制度。适用范围预算组织和相应配套授权同意机制以及预算任务协调机制的建立。胜利测评规范在预算期内，预算机构不需求大幅度调整。流程担任岗位公司财务总监主要业务风险1 缺乏预算决策机构，预算任务无法开展。2 缺乏预算管理任务机构，预算任务无法开展。3 预算执行单位划分不合理，预算任务无法开展。4 预算管理松散、随意，不相容职务不相互分别，各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工及权限不明确。5 全面预算管理无章可循，未能真正发扬作用。关键控制点设立预算管理委员会由董事会设立预算管理委员会，作为专门履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会成员由企业担任人及内部相关职能部门担任人组成，总

44、会计师或分管会计任务的担任人协助企业担任人担任企业全面预算管理任务的组织指点。详细而言，预算管理委员会由企业担任人即董事长任主任，财务总监任副主任，其成员包括总会计师、主要职能部门财务、战略开展、投资、人力资源等部门总监、各板块副总裁等。控制点YSL1.1预算管理委员会的主要职责普通是：1制定公布企业全面预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、方法、要求等；2根据企业战略规划和年度运营目的，拟定预算目的，并确定预算目的分解方案、预算编制方法和程序；3组织编制、综合平衡预算草案；4下达经同意的正式年度预算；5协调处理预算编制和执行中的艰苦问题；6审议预算调整方案，根据授权进展审批；7审议预算考核

45、和奖惩方案；8对企业全面预算总的执行情况进展考核；9其他全面预算管理事宜。设立预算管理任务机构预算管理委员会设立预算管理任务机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理任务机构设在财会部门，其主任由财务总监兼任，任务人员除了财务部门人员外，还应有房地产规划、工程管理、人力资源、消费、销售等业务部门人员参与。控制点YSL1.2预算管理任务机构的主要职责普通是：1拟订企业各项全面预算管理制度，并担任检查落实预算管理制度的执行；2拟定年度预算总目的分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；3组织和指点各级预算单位开展预算编制任务；4预审各预算单位的预算初稿，进展综合平衡，

46、并提出修正意见和建议；5汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；6跟踪、监控企业预算执行情况；7定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案；8接受各预算单位的预算调整恳求，根据企业预算管理制度进展审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；9协调处理企业预算编制和执行中的有关问题；10提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；11组织开展对企业二级预算执行单位企业内部各职能部门、所属各板块等，下同预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；12预算管理委员会授权的其他任务。划分全

47、面预算执行单位预算管理任务机构遵照分级分层、权责利相结合、责任可控、目的一致的原那么，并与企业的组织机构设置相顺应，划分全面预算执行单位。控制点YSL1.3各预算执行单位的主要职责普通是：1提供编制预算的各项根底资料；2担任本单位全面预算的编制和上报任务；3将本单位预算目的层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；4严厉执行经同意的预算，监视检查本单位预算执行情况；5及时分析、报告本单位的预算执行情况，处理预算执行中的问题；6根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整恳求；7组织实施本单位内部的预算考核和奖惩任务；8配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等任务；9执

48、行预算管理部门下达的其他预算管理义务。明确各环节授权同意程序和任务协调机制预算管理任务机构，在建立健全全面预算管理体制的根底上，进一步梳理、制定预算管理任务流程，按照不相容职务相互分别的原那么细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权同意制度与程序。控制点YSL1.4完善全面预算各项管理制度预算管理任务机构，建立完善的全面预算管理制度，包括预算管理组织体系，预算管理任务流程，预算管理各环节内容、时间、程序、方法、审批权限、责任划分等内容，并涵盖根本管理制度、任务管理制度、责任管理制度。控制点YSL1.5关键控制点相关资料1 公司的全面

49、预算管理决策机构、任务机构、执行机构成立文件2 全面预算根本管理制度3 全面预算任务管理制度4 全面预算责任管理制度5 各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限表现有制度及备查文件1 业务流程图8.1.2预算编制业务流程业务目的编制完好、合理、科学的预算目的，使预算管理在实现开展战略和运营目的、促进绩效考评等方面的功能有效发扬。 预算目的经预算管理委员会适当审议。预算目的经董事会适当审批或授权审批。预算目的及时充分传达。预算目的及目的体系设计完好、合理、科学，使预算管理在实现开展战略和运营目的、促进绩效考评等方面的功能有效发扬。预算编制程序规范，横向、纵向信息沟通畅通，使预算目的准确性

50、、合理性和可行性。预算编制方法选择恰当，或强调采用多种方法，使预算目的科学和可行。编制预算的时间合理，使预算准确性高，不影响预算的执行。预算目的分解方案及预算编制政策经预算管理委员会适当审议。分解预算目的及编制政策能及时充分传达。预算责任中心编制预算草案经适当审批或授权审批。预算管理任务机构预算审查平衡信息沟通畅通，使预算目的准确性、合理性和可行性。修正预算草案经适当审批或授权审批。汇总编制全面预算草案经适当审批或授权审批。全面预算经研讨论证，使预算目的准确性、合理性和可行性。全面预算经适当审批或授权审批，使预算权威性高、执行有力，或减少能够出现的艰苦过失、舞弊而导致损失。全面预算下达有力，使

51、预算执行或考核有据可查。预算目的层层分解到位，使企业不偏离企业开展战略目的，影响经济效益。适用范围整个公司预算目的的测算、审议、审批和下达流程，还包括拟定、审批和下达预算目的的分解方案及预算编制政策等流程。胜利测评规范预算编制的各个阶段性文件齐全；当战略不发生艰苦调整时，编制的预算也不需求艰苦调整。流程担任岗位财务总监主要业务风险预算目的编制不完好、不合理、不科学，能够导致预算管理在实现开展战略和运营目的、促进绩效考评等方面的功能难以有效发扬。预算目的未经适当审议。预算目的未经适当审批或超越授权审批。预算目的未能及时充分传达。预算目的及目的体系设计不完好、不合理、不科学，能够导致预算管理在实现

52、开展战略和运营目的、促进绩效考评等方面的功能难以有效发扬。预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，能够导致预算目的缺乏准确性、合理性和可行性。预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，能够导致预算目的缺乏科学性和可行性。编制预算的时间太早或太晚，能够导致预算准确性不高，或影响预算的执行。预算目的分解方案及预算编制政策未经适当审议。分解预算目的及编制政策未能及时充分传达。预算责任中心编制预算草案未经适当审批或超越授权审批。预算审查平衡信息沟通不畅，能够导致预算目的缺乏准确性、合理性和可行性。修正预算草案未经适当审批或超越授权审批。汇总编制全面预算草案未经适当审批或超越授权审批。全面预算未经

53、研讨论证，能够导致预算目的缺乏准确性、合理性和可行性。全面预算未经适当审批或超越授权审批，能够导致预算权威性不够、执行不力，或能够出现的艰苦过失、舞弊而导致损失。全面预算下达不力，能够导致预算执行或考核无据可查。预算目的层层分解不到位，能够会呵斥企业偏离企业开展战略目的，影响经济效益。关键控制点测算预算目的每年11月份，预算管理任务机构根据公司战略规划和年度运营目的，结合对预算期经济情势的初步预测，测算下一年度的全面预算目的。控制点YSL2.1审议预算目的预算管理委员会审议预算目的。控制点YSL2.2审批预算目的董事会审批预算目的。控制点YSL2.3下达预算目的预算管理委员会审议董事会审批后,

54、下达预算目的。控制点YSL2.4拟订预算目的分解方案及预算编制政策第一、全面性控制。一是明确责任；二是构成综合预算体系。第二、编制根据和根底控制。一是制定明确的战略规划；二是深化开展对企业外部环境的调研和预测；三是深化分析企业上一期间的预算执行情况，充分估计预算期内企业资源情况、消费才干、技术程度等本身环境的变化；四是注重和加强预算编制根底管理任务。第三、按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。第四、本着遵照经济活动规律，充分思索符合企业本身经济业务特点、根底数据管理程度、消费运营周期和管理需求的原那么，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。第五、预算目的

55、及目的体系设计控制。一是按照“财务目的为主体、非财务目的为补充的原那么设计预算目的体系；二是将企业的战略规划、运营目的表达在预算目的体系中；三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算目的体系；四是将预算目的体系与绩效评价目的协调一致；五是按照各责任中心在任务性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有偏重的预算目的体系。第六、确定适宜的全面预算编制时间。控制点YSL2.5审批预算目的分解方案及预算编制政策预算管理委员会审批预算目的分解方案及预算编制政策。控制点YSL2.6下达分解预算目的及编制政策经预算管理委员会审定后,预算目的连同编制政策层层下达至

56、各预算责任中心。控制点YSL2.7预算责任中心编制预算草案各预算责任中心按照下达的预算目的和预算政策，结合本身特点以及预测的执行条件，仔细测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理任务机构。控制点YSL2.8预算审查平衡预算管理任务机构进展充分协调、沟通，审查平衡预算草案。控制点YSL2.9修正预算草案各预算责任中心根据预算平衡会议讨论的结果修正本责任中心的预算。控制点YSL2.10汇总编制全面预算草案预算管理任务机构根据各责任中心经修正调整后逐级汇总上报的预算草案，汇总编制整个公司的全面预算方案，报预算管理委员会。控制点YSL2.11审议预算草案预算管理委员会该当对预算管理任务机构

57、在综合平衡根底上提交的预算方案进展研讨论证，从公司开展全局角度提出进一步伐整、修正的建议，构成公司年度全面预算草案，提交董事会。控制点YSL2.12审批预算草案董事会审核全面预算草案，确保全面预算与公司开展战略、年度消费运营方案相协调。按照规定，公司年度财务预算方案该当经股东大会审议同意，公司可以在章程中明确，由股东大会授权董事会行使预先审议同意公司年度预算方案的权益，待公司股东大会召开时再予以追加审批。控制点YSL2.13预算下达每年12月份，公司全面预算经审议同意后应及时以文件方式下达执行。控制点YSL2.14预算目的分解和责任落实预算目的层层分解，明确各预算责任中心的预算责任目的，将年度

58、预算细分为季度、月度预算；各预算责任中心细化落实到内部各部门、各环节、各岗位和每个人。控制点YSL2.15关键控制点相关资料测算预算目的公司战略规划对公司预算期内客户需求、同行业开展等市场环境的调研报告对宏观经济政策等社会环境的调研报告公司上一期间的预算执行情况分析报告(充分估计预算期内企业资源情况、消费才干、技术程度等本身环境的变化)预算目的测算报告审议预算目的预算委员会论证审定预算目的会议纪要审批预算目的董事会审批预算目的会议决议下达预算目的下达预算目的文件拟订预算目的分解方案及预算编制政策预算目的分解方案及预算编制政策文件审批预算管理委员会审批预算目的分解方案及预算编制政策会议纪要下达分

59、解预算目的及编制政策下达分解预算目的及编制政策文件预算责任中心编制预算草案编制方案预算目的及目的体系设计、编制范围、编制方法、预算编制时间预算责任中心预算编制会议纪要预算责任中心预算资料预算表、文字阐明预算审查平衡预算管理任务机构组织召开预算平衡会议会议纪要修正预算草案预算责任中心预算修正会议纪要修正后预算责任中心预算资料预算表、文字阐明汇总编制全面预算草案预算管理任务机构组织召开审议论证修正后预算会议纪要修正后总预算草案，提交预算管理委员会审议报告审议预算草案预算管理委员会组织召开审议修正后预算会议纪要构成公司年度全面预算草案，提交董事会预算审批董事会审批预算会议决议股东大会追加审批决议预算

60、下达公司全面预算下达文件预算目的分解和责任落实各预算责任中心的季度、月度预算各预算责任中心细化落实到内部各部门、各环节、各岗位和每个人的预算相关制度及备查文件业务流程图8.1.3预算执行业务流程业务目的按照既定预算执行，保证完成运营目的。 对艰苦预算工程监视指点，保证工程顺利完成。预警目的、预警范围合理，及时发出预警信号，保证积极采取应对措施。预算执行信息传输及时、畅通、有效。适用范围整个公司预算执行的控制流程。胜利测评规范实践支付与预算相差不大；执行过程中无艰苦违规行为发生。流程担任岗位财务总监主要业务风险没有按照既定预算执行，无法完成运营目的。 艰苦预算工程缺乏监视指点，导致无法完成。预警