职务分析咨询策划方案探析

1、*职务分析咨询方案*公司 *公司广州XX治理顾问有限公司 XX0. 咨询项目由*托付XX对治理人员的职务进行分析，调整和确定部门职能和岗位职责。1. 目的和范围1.1 目的1) 为人员的合理配置奠定基础；2) 为绩效考核奠定基础；3) 提高价值制造能力和满足顾客需求能力；4) 明确各级人员的横向和纵向的关系；5) 明确个人之间的接口；6) 出现问题能够追溯到唯一的责任人。1.2 范围总公司范围内相关部门和岗位以及涉及的人员（约500人）。2. 总体指导思想2.1 *作为有阻碍力的企业，现预备进行的薪酬体系、绩效考核体系都将对企业的进展产生深远的阻碍，而职务分析在这两大体系中关联性较大的是绩效考

2、核体系，是其基础部分。在一般的概念中，薪酬体系能够独立于绩效考核体系之外，职务分析的结果可不能对薪酬体系产生直接的阻碍，岗位的职务是由工作的性质决定的，而薪酬体系是由商业的基础决定的，更多的是市场行为，是一种劳务关系表现形式。因此职务分析与薪酬体系能够并行进行。然而在某一功能上是一致的：稳定职员，合理利用人力资源。2.2 现时专门多企业仍然奉行着“以职能为中心”的治理，因而无法解释什么缘故长期以来所提倡的精简机构都难以实施。将取代“以职能为中心”的治理的模式是“以过程为中心”。假如要进行职务分析，从这两种治理模式中就会得到完全不同的结果，我们的观点因此是要打破以职能为中心的观念，以过程决定职能

3、和职责，如此才能真正做到合理配置人力。2.3 依照所确定的岗位和职责提出组织结构优化的建议。3. 顾问工作内容3.1 现状了解1) 战略和价值观在进行职务分析之前，对*现状的了解是我们首要的介入点，首先是对*公司战略和价值观的了解。我们认为，企业的所有治理差不多上服务于企业战略的，从这一高度动身看职务的规定已成为惯例，尽管如此，我们在一些企业看到的事实却不尽然，偏偏存在专门多的不合理性。企业的价值观是超越了职能和职责限制的治理，是在制度中出现空白时能够让人做到自我约束。因此，通过了解战略和价值观使我们在界定职责时能够保留一定的空间解决规范性和灵活性之间的矛盾，因为治理者十分清晰，再好的企业都不

4、可能在职责的规定中做到没有漏洞，最好的规定是保持职责中的一些灵活性这一观点与传统的差不多产生差异，也正是这种差异使得我们与企业进行职务分析时具有特色。2) 经营绩效我们在进行企业人力资源治理的研究时发觉，良好的经营绩效会掩盖专门多的治理问题，突出的地点确实是职责的规定变得不严谨，尽管许多企业的绩效考核都考虑了经营绩效，然而，专门少看到经营绩效与职务规定的内在关系，目前有关的研究也缺乏方法。我们认为，经营绩效与核心活动必存在关联，而职责的内容正是要反映核心的活动，这一方面我们已有突破。只是，我们也反对将经营绩效导出绩效考核体系这是走向极端的做法。3) 流程治理状况我们明白，专门多的职责不可幸免地

5、在流程中得到反映，但到底流程覆盖的职责有多大？与现时的职责规定是否有矛盾，这是必须要弄清晰的。4) 组织结构和职能从这方面我们能够了解到，是“从职能到组织结构”依旧“从组织结构到职能”的治理方式。我们的观点是：从职能到组织结构。因为职能决定部门的设置，而不是部门决定职能。5) 命令链和流程链的协调程度。职务的内容涉及权限，因此不能不了解命令链。毫无疑问，命令链涉及权限的问题，沿着命令链我们会发觉整个企业的授权方式和授权程度。而命令链是否贯穿在流程链上这是我们最关怀的问题所在，也是我们理顺职权时查找有效方法的依据。3.2 基于活动的职务分析以过程为中心的治理已成为时下流行的话题，但停留在观念上的

6、居多，真正体现在治理上的甚少，除了XX外到目前为止还没有看到体现在职责规定上的个案。XX在长期从事企业治理中探究了这一有效的方法，这种方法重点体现在活动的分析上，我们称之为“基于活动的职务分析”。我们每做一件情况差不多上通过过程来完成的，国际标准对过程的定义是：一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。我们明白体系是由过程组成的，即治理体系是由活动构成的，认识企业的治理就需要认识它的所有活动。因此识不企业已有的活动是职务分析的基础性工作。但由于活动有大小，是相对的概念，面对任何处事的对象都能够认为是活动，这与人的直接或直观程度有关，不同的人能够识不出不同的活动来，因此分析过程存在相当的难

7、度，我们差不多提出了一种有效的分析工具。我们所指的活动是指治理上“最小的单元”，即治理体系的最少细胞它将决定企业是否健康。实际上确实是工作解剖，用显微镜放大，展示每一细节。用我们的方法分析专门容易就明白： 治理人员是否确实清晰自己的职责？ 职责的规定是否具有系统性； 现时人员的工作量如何； 人员对本职岗位的适合程度； 那些地点有共性之处； 重叠的活动的比例如何； 是否在资源上不足或白费； 活动的集中程度，即岗位的负荷如何； 处理活动的权限问题，这些权限的分布及其集中程度； 现行部门的职能是否有矛盾。这些问题展现出来后，如何调整就变得容易了。为达到有效性，这一过程需要做的工作有： 明确*公司的组

8、织结构，各部门在公司组织结构图的基础上编制部门的组织结构图； 由各岗位的人员列出现时自己的职责，以便对相同岗位的职责进行比较； 汇总部门的所有活动，看这些活动的总和是否与现时的人员配置是合理的； 职责是否函盖了所有的活动，即所有岗位的职责应是活动的总和； 在所有的活动中初步界定部门职能； 将所有的活动分解到相应的岗位上，作为岗位职责的基础； 统计部门所有与输出有关的活动，从而得到活动周期性规律， 分析与其他部门的接口本部们的输出应成为其他部门的输入。3.3 比较现有的部门职能和岗位职责通过多次实践，我们相信通过上述的职务分析后就会发觉与现时的职责规定有专门大的差异，就会发觉有专门多不合理性。得

9、到这些差异本身就差不多是一种提升。在比较的同时，我们重新明确以下的概念： 职能针对部门，职能在企业范围内是唯一的，即在企业范围内没有重复的职能； 职责针对岗位，明确业务的分工，是职能的展开，岗位职责在部门范围内是唯一的，即在部门内没有重复的职责； 活动针对职责和过程，或者讲是职责和过程的展开。但活动能够有重复，也能够考虑合并。认识以上的概念对治理人员日后的工作指导是专门有关心的，职务分析希望的正是提高治理人员的治理水平。3.4 处理组织接口解决治理的接口是治理的一个难题，而我们的职务分析方法却能从活动分析的结果中产生活动的分类，从这些分类中就能让治理人员了解到现时治理存在的接口问题，进而得到有

10、效的解决方法。这过程需要考虑： 涉及接口的活动的特征，如企业中信息处理方式； 纵向的层级、横向的联系、跨部门团队、部门组合的要素等； 信息的重要程度与层级的关系； 同意信息的直接程度或间接程度 报告关系，即命令链，这是一个连续的权力线，是保证公司决策和日常业务行为实施差不多保证。3.5 确定职能和职责3.5.1 活动的分析差不多为确定职能和职责奠定了基础。但在确定职能和职责之前我们还要对部门的活动汇总表进行讨论，这种讨论实际上是在部门范围内集中分析的过程，这时我们将提出通过我们总结出来的分析活动性质的一些原则。在讨论过程中顾问将澄清专门多治理的概念，参加讨论的人员依照顾问提出的分析原则将会：

11、发觉遗漏专门多相关的活动； 确定每一活动的责任人是否合理； 使部门的人员深入了解到整个部门的运作，这也是一种有效的培训； 使大伙儿可不能孤立的理解个人的职责，也了解了与自己工作紧密相关的人员的职责； 尽可能地填补灰色地带； 发觉由专门多细分的活动中过去一直是没有人负责的，往往确实是在这些地点出现问题，从而并为流程分析和优化奠定了基础。3.5.2 将性质相同的活动划分为部门职能，通过二八原则确定岗位职责。同时规定：1) 明确核心活动；2) 职能数量与部门设置的关系；3) 职能与人员数量配置的关系；4) 职能与职责之间的关系以及协调。5) 职责的有效表达方法；6) 统一的术语。我们将会以“岗位职务

12、讲明书”或“岗位工作描述”来规定我们的职责和权限，它是指：1) 重复性的活动，包括月、年的重复；2) 是该岗位专门的活动。在“岗位职务讲明书”的表达中我们将明确一些术语的含义，幸免摸棱两可的讲明，抛弃“服从上级领导，遵纪守法”之类的教条式内容，即不要在因此的东西白费语言。同时职责的规定上必须保持一定的灵活性，既能确保当出现问题时可追溯到唯一的责任人，又能在确保当出现真空时能有规定的原则处理。我们不是机械地规定职责和权限，规定是有顺序的，它不仅指明工作的任务，而且活动的重要性将显示工作的轻重缓急，活动频次将决定提高效率的方法，是具有工作改善的指导意义的。3.5.3 在活动的分类中我们会发觉有专门

13、多的活动带有通用性，我们的“岗位职务讲明书”不包括通用性的活动。通用性的职责我们称之为“天职”，推断通用性的职责的准则为：1) 该活动带有普遍性。如建立和完善部门的有关规定；2) 在公司的制度中差不多规定共同执行的活动。如每月对下属进行考评；3) 差不多成为惯例或守则的活动，如上班打卡、完成上级的任务、执行有关的规章制度等；4) 义务，如作好职员的思想工作、失火的时候救火、发觉错不字要改等；5) 法律法规要求必须履行的责任；我们必须强调的是，职责分第一职责和第二职责，“岗位职务讲明书”所规定的职责是“第一职责”，天职为“第二职责”。“第二职责”通过公司的守则加以规定，让所有的职员一起执行。我们

14、明确“第二职责”的概念是使某些人无法以“第一职责”的规定为借口不做超出职责规定范围的事往往有些人利用了职责规定存在不合理的地点而钻空子。3.5.4 依照职责和权限的内容规定每一岗位所需的资格要求，这些资格要求从四个方面界定： 1) 学历要求；2) 技能要求；3) 经验要求；4) 其他（如身高、年龄等）。3.5.5 通过有效的职责和权限的规定，希望能够： 成为人力资源配备（包括人员招聘、岗位用人标准）的依据； 成为人员能力评估的依据； 成为培训的依据； 明确职务的隶属关系； 解决一人（或岗）多职的问题； 多岗少人（或职）的问题； 跨部门的职责问题； 兼职或临时职责的问题； 职责不平衡的问题。3.

15、5.6 规定了职责和权限后，要确保其有效执依照治理的操纵层次仍需： 针对职能明确治理目标； 针对职责明确治理要求； 针对真空地带明确治理原则。目标操纵在大的方面的操纵，这是较高层次的治理；要求操纵在具体的活动上的操纵，如此的操纵次之；原则操纵带有灵活性的操纵。仅仅规定了职责和职权是不够的，因为我们无法期望所制定的职责能包罗万象，一定有覆盖不到的地点，再加上环境的变化，这时就需要用原则去操纵。有了职能目标，就为往后的目标治理奠定了基础，因为目标的分解是从职能目标开始的。但由于这部分的工作在完成了职务规定后进行，能够以后才考虑，不在该方案内。4. 推行方式4.1 成立项目小组，具体职责为：1) 确

16、定范围2) 讨论和批准组织结构；3) 批准所制定的职责和权限；4) 配合顾问工作；5) 协调各部门的工作；6) 按打算落实规定的工作；7) 定期向领导汇报成果或需要协助解决的问题。4.2 XX委派合适的顾问负责该项目的咨询工作，其职责为：1) 编制实施打算；2) 进行相关的培训；3) 过程指导和进展监督；4) 保持*公司务机密。5. 顾问质量的保证5.1 顾问每次到*公司的时刻安排要提早确认。每次完成当次的咨询时，将当次的咨询内容和完成情况填写在顾问工作报告上，并由*公司代表进行确认。5.2 在XX顾问不在现场而需要解决问题时随时可与顾问联系，如由于顾问业务（如培训）缘故无法接听电话，可与XX*小姐联系，电话为由她负责把顾客的需求及时转达到顾问处。6. 项目报价顾问费用为人民币拾伍萬捌仟元整（RMB￥158,000.00）。此报价不包括交通、食宿费用。除非*公司在此期间有重大改变，费用一经签订，决不增加收取。7. 打算进度（见附录）编写：敖景 2002年7月28日*公司职务分析项目打算进度项目步骤2002年7月8月9月10月1) 组成项目小组2) 现状情况了解3) 职务分析培训4) 列出现有的岗位和部门活动5) 修改活