卓越绩效评价准则培训

1、卓越绩效评价准则培训2014年4月标准构成GB/T19580-2012卓越绩效评价准则GB/T19579-2012卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效模式产生的背景提高国家和地区核心竞争力的需要；是提升企业竞争力，以及企业自身实现持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径之一。是全面质量管理思想下的优秀模式。是行之有效的管理实践成功经验的总结。 正如20世纪是生产率的世纪一样，21世纪将是质量的世纪。 质量大师 朱兰质量概念的发展符合性质量适用性质量广义质量满足标准要求-供不应求满足顾客要求-竞争性质量满足相关方要求-发展性质量质量管理的发展质量检验阶段检验员的质量管理 事后把关统计质量控制阶段统

2、计专家的质量管理过程预防+检验，聚焦于过程质量全面质量管理阶段全员、全企业、全过程和多样化方法聚焦体系质量和经营质量质量奖美国、日本、加拿大、墨西哥、中国香港等80多个80多个国家和地区设立了质量奖；最著名三大质量奖：戴明奖；1951；日本波多里奇国家质量奖；1987；美国欧洲质量奖；1991；欧盟我国设立行业和地方质量奖电力、纺织等；湖北、江苏、深圳、宁波等。全国质量奖2001；2006，中质协中国质量奖2013；国家质检总局（质量、技术、品牌、效益）卓越绩效模式导入的一般流程推进卓越绩效模式四件事学用评 改什么是卓越绩效管理模式卓越绩效：通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方

3、不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和 成功。关键词：综合=不孤立，统一；整体=目标一致，步调一致持续=非一次性、偶然性为顾客、员工和其他相关方=五大相关方卓越绩效模式的特点1）关注“大质量”：从产品/服务质量，扩展到过程质量、体系质量乃至企业的经营质量。2）是企业全面质量管理的实施框架。3）聚焦企业的经营结果。4）关注企业的比较优势和竞争能力提升，是组织“成功的路线图” 。5）提供了可操作的管理方法，为组织追求卓越和取得出色的经营结果提供了系统的方法论。6）强调持续改进，提高成熟度。7）关注各相关方利益，和企业的可持续发展。8）标准的非规定性和灵活实用性（如何？说明？

4、）。9）支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性。10）坚持基于目标的诊断式评价。九项基本理念远见卓识的领导 以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。战略导向 以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。九项基本理念顾客驱动 将顾客当前和未来需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚度。社会责任 为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。九项基本理念以人为本 员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的

5、权益，提高员工的满意程度。合作共赢 与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。九项基本理念重视过程与关注结果 组织的绩效源于过程，体现为结果。因此既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。学习、改进和创新 培育学习型的组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。九项基本理念系统管理 将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。卓越绩效评价准则框架图(附录A)过程与结构关系框图卓越绩效评价准则内容和分值分布(附录A)类目评分条款类目分值评分条款分

6、值4.1领导1104.1.2高层领导的作用504.1.3组织治理304.1.4社会责任304.2战略904.2.2战略制定404.2.3战略部署504.3顾客与市场904.3.2顾客和市场的了解404.3.3顾客关系与顾客满意504.4资源1304.4.2人力资源604.4.3财务资源154.4.4信息和知识资源204.4.5技术资源154.4.6基础设施104.4.7相关方关系10卓越绩效评价准则内容和分值分布类目评分条款类目分值评分条款分值4.5过程管理1004.5.2过程的识别与设计504.5.3过程的实施与改进504.6测量、分析与改进804.6.2测量、分析与评价404.6.3改进与

7、创新404.7结果4004.7.2产品和服务的结果804.7.3顾客与市场的结果804.7.4财务结果804.7.5资源结果604.7.6过程有效性结果504.7.7领导方面的结果50合计10001000过程类目的评价（A-D-L-I)（附录C）方法（什么方法/如何做）Aa) 方法的适宜性，包括对标准评分条款要求和对组织实际的适宜程度；b) 方法的有效性，是否导致了好的结果；c) 方法的系统性，包括可重复性以及基于可靠数据和信息的程度。学习（如何完善）La) 通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；b) 鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；c) 在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。

8、展开（实施到什么范围/程度）Da) 方法是否持续应用；b) 方法是否使用于所有适用的部门。整合（成熟到何程度）Ia) 方法与在组织概述和其它评分条款中识别出的组织需要协调一致；b) 各过程、部门的协调一致、融合互补，支持组织的使命、愿景和战略目标的实现。“方法”评审要点所用的是什么方法？方法适应条款的要求和组织的关键需求吗？方法有效吗？系统地应用吗？方法可重复吗？或是偶然的“逸闻趣事”？是否基于客观可信赖的数据、信息？是否应对了条款的基本要求，或总体要求或详细要求？“展开”评审要点方法展开程度如何？ 始终如一的应用的吗？方法应用在所有适用的地方吗？领导高层领导、全体员工、关键供应商、顾客和合作

9、伙伴战略各个时期，包括将来的顾客与市场所有顾客群和细分市场，过去、现在、潜在的，自己的、竞争对手的资源各类资源、各类员工、不同职位、不同工作场所过程管理所有关键过程测量、分析与改进各种类别的数据、信息和知识，以及改进方法“学习”评审要点表明了评价和改进，使方法不断完善了吗？是创新、变革的方法吗？有否证据？方法的改进和创新分享了吗？“整合”评审要点方法与在组织概述和其它评分条款中确定的组织需要协调一致吗？各过程、部门的方法协调一致、融合互补，支持组织使命、愿景和战略目标的实现吗？“过程”评分条款的要求类别图例（附录C）评分指南（“过程”评分条款）（附录C）评分指南（“过程”评分条款）结果类目的评

10、价（T-C-I-Le) （附录C）趋势 Ta) 组织绩效改进的速度（趋势数据的斜率）b) 组织绩效改进的广度（展开的程度）对比 Ca) 与适宜的竞争对手或类似组织的对比绩效；b) 与标杆或行业领先者的对比绩效。整合 Ia) 组织结果的测量指标与在“组织概述”和“过程”评分条款中确定的关键绩效要求及指标相呼应。b) 组织各过程、部门的结果协调一致，支持组织使命、愿景和战略目标的实现。水平 Le组织绩效的当前水平“结果”评审要点是最重要的绩效结果吗？当前水平如何？趋势如何？显示了改进吗？改进的速度和广度如何？有竞争对手/标杆的数据吗？相比如何？是有因之果吗？反映了“过程”的改进之果？是系统性的吗？

11、（不是偶然、碰运气的好结果）评分指南（ “结果”评分条款）（附录C）评分指南（ “结果”评分条款）术语和定义3.1卓越绩效performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。3.2使命mission 组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。3.3愿景vision 组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。3.4 价值观values 组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。4.1.3 组织治理（30分）如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构

12、成员的绩效进行评价： a)组织治理如何考虑以下关键因素：管理层所采取行动的责任；财务方面的责任；经营管理的透明性以及信息披露的政策；内外审计的独立性；股东及其他相关方利益的保护。b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。4.1.4社会责任（30分）4.1.4.1提要 组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。4.1.4.2公共责任4.1.4.2.1明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响，并采取相应措施。4.1.4.2.2如何

13、预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。4.1.4.2.3说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务、运营的相关风险方面的关键过程和绩效指标。4.1.4.3道德行为4.1.4.3.1如何确保组织遵守诚信原则，以及如何建立组织的信用体系。4.1.4.3.2如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和检测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。4.1.4.4公益支持 如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。内部环境分析KSF分析关键

14、成功因素分析；CBI分析主要障碍性因素分析；价值链分析；资源、能力分析；SWOT分析。发现核心竞争力有价值的不可替代的难于模仿的稀有的不可外包4.2.3战略部署（50分）4.2.3.1提要 组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。计划目标措施 who when how资源 预算绩效4.2.3战略部署（50分）4.2.3.2实施计划的制定与部署4.2.3.2.1如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。4.2.3.2.2说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和

15、服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。4.2.3.2.3如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。4.2.3.2.4说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。人力资源计划可考虑：促进授权、创新的组织结构和职位的在设计上。促进员工与管理层沟通；促进知识分享和组织学习；改进薪酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展如准时交付率指标应涵盖与其相关的产品、部门及供方4.2.3战略部署（50分）4.2.3.3绩效预测 说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将

16、所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确定实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距一种关键的管理诊断和战略策划工具，可包括定量和定性的预测方法，如时间序列分析、回归分析、德尔菲法等。可考虑计入因新创办或并购企业、市场的拓展和转移、新的法律法规和标准要求以及在产品、服务和技术上的创新将导致的显著变化。有差距，想法解决问题。顾客的分类按接受产品的所有者情况分为内部顾客和外部顾客。内部顾客：指组织内部依次接受产品或服务的部门和人员。外部顾客：指组织外部接受产品或服务的组织和个人。例如，消费者、委托人、零售商和最终使用者等。按接

17、受产品的顺序情况分有过去顾客、当前顾客和潜在顾客三类：过去顾客：已接受过组织的产品的顾客；当前顾客：正在接受组织的产品的顾客；潜在顾客：尚未接受组织产品的顾客或者是竞争者的顾客。4.3顾客与市场 了解4.3.2.1提要 组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场。4.3.2.2顾客和市场的细分4.3.2.2.1如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前和未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。4.3.2.2.2在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其他潜在的顾客和市场。4.3.2.3顾客需求和期望的了解4.3.2.3.1如何了解关键顾客的需求、期望和偏好

18、及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。4.3.2.3.2如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客要求以及识别创新的机会。4.3.2.3.3如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。SIPOC过程方法SIPOC是供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写，SIPOC图经常作为主要顾客、产品和业务实现过程的识别和确认的首选方法，用来表示一个满足顾客的产品（服务）实现过程中的主要活动或子过程。帮助识别和界定顾客、产

19、品和过程的范围及关键因素。4.3顾客与市场 顾客关系与顾客满意4.3.3.1提要 组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。4.3.3.2顾客关系的建立4.3.3.2.1如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。4.3.3.2.2如何建立与顾客接触的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉；如何确定每种渠道主要的顾客接触要求，并将这些要求落实到有关的人员和过程。4.3.3.2.3如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用于组织

20、和合作伙伴的改进。4.3.3.2.4如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。4.3顾客与市场 顾客关系与顾客满意4.3.3.3顾客满意的测量4.3.3.3.1如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并赢得市场。4.3.3.3.2如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进和创新活动。4.3.3.3.3如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。4.3.3.3.4如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。 顾客满意决定购买例如轧制数据定期评价、不断

21、改进方法适应发展顾客忠诚留住老顾客的成本赢得新顾客的成本垄断性忠诚习惯性忠诚刺激性忠诚更换成本高的忠诚信赖性忠诚效忠度与产品有关的指标：特性经济性、可靠性、安全性、美学性；与服务有关的指标：保修期或担保期、售前服务、售后服务、处理顾客抱怨、问题解决；与购买有关的指标：礼貌、沟通、获得的难易和方便程度、公司名誉、公司竞争实力；与价格有关的指标：价格的合理性、物有所值、费率折扣；与供货有关的指标：供货方式、供货迅速准时、搬运。顾客关系管理顾客关系管理是企业为了建立与顾客长期良好的关系，赢得顾客的高度满意，保留有价值顾客，挖掘潜在顾客，赢得顾客忠诚，并最终获得顾客长期价值而实施的一种管理方法。顾客关

22、系管理的主要内容 1、收集顾客信息 2、顾客识别 3、与顾客接触 4、调整产品和服务CRM技术类型(1)运营型CRM 运营型CRM有点类似ERP的部分功能。典型的功能包括顾客服务、订购管理、发票账单或销售及营销的自动化及管理等等。这也是CRM的主要用途。运营型CRM可能用于整合企业资源管理(ERP)应用的财务及人力资源职能。(2)分析型CRM 分析型CRM可对顾客数据进行捕捉、存储、提取、处理、解释和产生相应的报告。分析型CRM的价值并不仅仅在算法和存储上，也包括如何使用相应的数据来为顾客提供个性化服务。(3)协作型CRM 协作型CRM是沟通交流的中心，通过协作网络为顾客及供应商提供相应路径，

23、它可能意味着伙伴关系管理应用(PRM)或顾客交互中心(CIC)，它也可能意味着交通渠道，例如Web或电子邮件、语言应用等。4.4 资源 4.4.3 财务资源 （15分）4.4.4 信息和知识资源（20分）4.4.4.1 信息源，信息获得和提供4.4.4.2 建立和运行信息系统4.4.4.3 信息化战略4.4.4.4 知识管理4.4.4.5 数据、信息和知识的质量4.4.5 技术资源（15分）4.4.5.1 技术评估和战略制定4.4.5.2 技术创新4.4.5.3 技术诀窍与专利4.4.5.4 技术开发与改造4.4.2.4 员工的学习和发展4.4.2.4.1 员工的教育与培训4.4.2.4.2

24、员工的职业发展4.4.2.3员工绩效管理4.4.2.2 工作的组织和管理4.4.2.2.1 工作和职位的组织管理4.4.2.2.2 需求、招聘、任用和留住4.4.2.2.3 意见和建议，沟通和共享4.4.2 人力资源（60分）4.4.2.5 员工的权益与满足程度4.4.2.5.14 员工权益4.4.2.5.2 员工满意程度4.4.6 基础设施（10分）4.4.7 相关方关系（10分）育用选留人力资源管理发展趋势 工业经济时代 后工业经济时代 人文经济时代 人事阶段 人力资源阶段 人本阶段 将“人”视为工具 将“人”视为资源 将“人”视为资源主体 强调人-事的有效配置 强调开发、激励 强调发展、

25、愉快 人越来越成为主体和中心 人在社会价值创造中的作用越来越关键 越来越注重尊重、自由、个性、价值4.4 资源4.4.2 人力资源（60分）4.4.2.1 提要：组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度4.4.2.2 工作的组织和管理4.4.2.2.1 如何对工作和职位进行组织和管理，应对战略挑战，促进合作、授权、创新，调动积极性、主动性，提高执行力4.4.2.2.2 如何确定员工类型、数量、特点和技能需求，提高现有员工能力，招聘、任用和留住员工4.4.2.2.3 如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效

26、的沟通和技能共享 采用扁平化的组织结构， 以减少沟层次，提高运 作效率； 采用矩阵制的组织结构 如建立六西格玛小组、 项目管理及并行工程小 组等跨职能小组，以促 进横向沟通，减少部门 壁垒。传统的组织结构类型及其优缺点类型简单结构职能型结构事业部型结构定义低度部门化、宽管理跨度、集权于个人且正规化程度低，常见于创业期的小企业将类似或相关职业的员工组合在一起，形成职能部门由相对独立、拥有较大自主权的事业部组成，公司总部负责监管、协调、控制和支持服务优点快速、灵活、维持成本低、责任明确专门化带来成本节约，如规模经济、减少人员和资源的重复配置强调结果-事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点对成长后

27、的组织不适用，且过于依赖个人，风险较大职能部门相互隔离，追求职能目标导致看不到整体利益活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低现代的组织结构类型和方式基于团队的结构： 整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。矩阵型结构： 在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。 职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。无边界组织： 其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义：运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向

28、边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。4.4 资源 4.4.2.3 员工绩效管理如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划P：绩效计划A：绩效沟通、激励与改进D：绩效实施和辅导C：绩效评价绩效目标 KPI绩效计划：目标沿管理层级纵向分解到底的过程 自上而下层层分解上司本人目标措施计划措施计划部署目标本人部署措施计划上司目标细分细分转化转化SMART原则Specific 具体的Measurable 可测得Attainable 可行的Relevant 相关的Tim

29、e Bound 有时限的自下而上层层保证4.4 资源 4.4.2.4 员工的学习和发展4.4.2.4.1 员工的教育与培训如何识别雪球，制定和实施计划，并结合员工和组织的绩效以平价其有效性，适应组织发展方向和员工职业发展的要求如何针对不同的岗位和职位，鼓励和支持以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标4.4.2.4.2 员工的职业发展如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力-根据岗位和职能的不同分类分层实施，如：按管理、技术、操作及按不同工种分类；按高层、中层、基层分层-采

30、用多种方式，可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、交叉培训等例：TCL四级培训鹰系分层：雏鹰-新进职员工精鹰-骨干雄鹰-领导老鹰-高层评价培训程序Kirkpatrick Donald Kirkpatrick 为评价培训制定了四层次模式，这是在企业、政府以及学术界广泛使用的培训评价方法。Level One： Measure Students Reaction 测量学员的反响Level Two： Measure Learning Results 测量学习结果Level Three： Measure Behavior in the Workplace 测量工作场所的行为Leve

31、l Four： Measure Business Results 测量经营结果（或可测量的绩效结果）员工职业发展六步曲1、设立目标：我要到哪里去？2、弄清起点：我目前在哪里？3、明确优势：我目前具备什么：4、识别障碍：我的差距在哪里？5、制定措施：我自己能做什么？需要公司帮助什么？6、进行跟踪：措施实施和目标达成的状况如何？将卓越绩效应用于员工发展的定位和策划个人实名、愿景和价值观通过SWOT分析提出个人的职业发展战略和目标 个人SWOT分析的4个步骤 1、评估长处（喜欢喝擅长）和短处（不喜欢和不擅长）； 2、识别所在行业的职业生涯机会和威胁； 3、提出未来5年的职业发展战略； 4、描绘未来5

32、年的职业发展目标。 通才 VS 专才？ 复合型人才？4.4 资源4.4.2.5 员工的权益与满意程度4.4.2.5.1 员工权益如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对紧急状态和危险情况做好应急准备如何针对不同的员工群体，提出针对性、个性化和多样化的支持，保障员工的合法权益如何鼓励员工积极参与管理和改进活动，提供资源，提高参与程度与效果4.4.2.5.2 员工满意程度如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响，如何测量和提高员工满意程度。由员工满意到员工契合/敬业（engagement) 满 意 承 诺 敬 业我

33、对这里的喜欢程度如何？我希望留任的意愿程度如何？为改善公司经营结果，我希望并采取了哪些实际行动Say称 赞Stay留 用Strive努 力不断向同事、潜在同事，尤其是向客户（享有/潜在）高度赞扬公司强烈希望成为公司一员高度敬业，付出额外的努力并致力于那些能够使公司获得成功的工作标准内容相互关系的系统理解“人力资源” 工作的组织和管理工作和职位的组织、管理员工需求、招聘、任用和留住听取和采纳建议，跨部门、职位、地区的有效沟通和共享员工绩效管理员工的学习和发展员工的权益与满意程度结合员工和组织绩效，评价培训有效性有效管理员工的职业发展组织战略发展的需求员工职业发展的需求制定教育培训计划，分类、多方

34、式实施员工权益职业健康安全员工支持员工参与员工满意度测量和改进对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与发展方向和业务需要相适应4.4 资源4.4.3 财务资源（15分）如何确定资金需求，保证资金供给如何实施资金预算管理、成本管理和财务风险管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整如何加快资金周转，提高资金利用率，以实现财务资源的最优配置，并提高资金的使用效率和安全4.4 资源4.4.4 信息和知识资源（20分）4.4.4.1 如何识别和开发信息资源，如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息。4.4.4.2 如何配备获

35、取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息系统，如何确保信息系统硬件和软件的可靠性、安全性、易用性。4.4.4.3 如何使信息系统适应组织的发展方向及业务需要。4.4.4.4 如何有效地管理组织的知识资产，收集和传递来自员工、顾客、供方和合作伙伴等方面的相关知识，识别、确认、分享和应用最佳实践。4.4.4.5 如何确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性。信息在哪？收集哪些信息？与时俱进，评估、改进信息化规划识别信息质量4.4 资源 4.4.5 技术资源4.4.5.1 如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略和增强核心竞争力

36、提供充分依据4.4.5.2 如何以国际先进技术为表白，积极开发、引进、消化、吸收适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力4.4.5.3 如何形成和适用组织的技术诀窍与专利4.4.5.4 如何知道那个技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施基于其战略制定，确定与之相适应的技术定位，并瞄准国际先进技术和标准，将“原始创新、集成创新与引进消化吸收再创新”相结合，开展自主技术创新，提高组织的技术创新能力4.4 资源 4.4.6 基础设施（10分） 在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，如何确定和提供所必需的基础设施，包括： a) 如何根据战略实施计划和过程

37、管理的要求提供基础设施； b) 如何制定并实施基础设施的预防性和故障行维护保养制度； c) 如何制定并实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平； d) 如何预测和处置因基础设施而引起的环境、职业健康安全和资源利用问题。4.4.7 相关方关系 如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重于关键供方合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。合作共赢唯一要求的文件4.5 过程管理 4.5.1 总则本条款用于评价组织的过程识别、设计、实施和改进的情况4.5.2 过程的识别与设计 （50分） 4.5.2.1 提要 4.5.2.2 过程的识别 4.5.2.3 过程

38、要求的确定 4.5.2.4 过程的设计 4.5.2.4.1 过程设计，KPI 4.5.2.4.2 突发事件与应急准备P4.5.3 过程的实施与改进 （50分）4.5.3.1 过程的实施4.5.3.2 过程的改进DCA关键过程（Key processes）：为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程，包括关键的支持过程。4.5 过程管理 4.5.1 总则 本条款用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进情况。 注：使用时，鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程。 程序 输入（包括资源） 输出（产品） y Xn 过程 要求 要求 输出 输出 输出输入 输入 输入 反馈 反馈过程A过

39、程B过程C1 程序B 输入B 程序A 输入A 输出A 输出C 输入C 输入E1 输出E 输出D 输入D 输入E2 过 程 过 程 琏过程A过程C过程D过程E过程B过程网络 成就卓越 远见卓识70%愿景+战略+日常过程管理=成功将长远的宏图落实于今天的行动4.5 过程管理 4.5.2 过程的识别与设计4.5.2.1 提要：说明如何识别、确定和设计关键过程4.5.2.2 过程的识别 如何确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程。 组织应采用过程方法，梳理、确定主要产品、服务及经营全过程。 组织应明确当前的和应持续增强的核心竞争力，在识别全过程基础上，考虑与

40、核心竞争力的关联程度，定量或定性地分析这些过程对组织盈利能力和取得成功的贡献，确定组织的关键过程。适当时，对不能体现核心竞争力的过程进行调整，包括可考虑将其外包。4.5 过程管理 4.5.2.3 过程要求的确定 如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键过程的要求，必要时在全部要求中确定关键要求，如何确保这些要求清晰可测量例：某公司板料冲裁过程的要求利益相关方顾客股东/管理层下道工序：装配员工社区要求构成成品的尺寸（具体数据）工时产量108件；单件加工成本12元；换模时间1分钟装配尺寸（具体数据）；无毛刺噪声85分贝；工伤率=0厂界噪声65分贝（昼），55分贝（夜）实例：过程要求及过程关键绩

41、效指标的确定序号关键过程主要相关方关键过程要求关键绩效指标指标值顾客员工供方社会股东/领导1市场营销购买方便拓展市场高绩效专卖店拓展率目标市场占有率人均销售收入30%23%120万元2设计过程快速满足市场需求提高技术水平增进设计成果新产品设计周期时间专利的数量新产品上市成功率9个月2390%3采购过程确保质量准时交付成本控制进货批一次合格率零部件交付准时率“双赢”成本降低率96%92%8%4生产过程高质量产品调高效率减少浪费保护环境保障员工安全装配不良率单件生产工时质量损失降低率厂界及车间噪声工伤事故率2%1210%75/55dB0.2%5服务过程及时交货快速有效服务准时交付率服务满意度97%

42、86.4.5 过程管理 4.5.2.4 过程的设计4.5.2.4.1 在过程设计中如何满足已确定的关键要求，如何有效利用新技术和组织的知识，考虑可能的变化并保持敏捷性，如何考虑安全、质量、周期、生产率、节能降耗、成本控制及其他效率和有效因素，以确定过程的关键绩效指标过程设计的一般步骤：1. 列出所识别出的、来自所有利益相关方的过程要求，特别是主要、关键和特殊的过程要求；2. 均衡的考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾；3. 搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织的知识：未来的变化、敏捷性；4. 应用过程方法，进行逐个的过程识别；5. 进行过程琏或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分

43、考虑过程并行的可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性；6. 进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求：如能，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，则进行过程的重新设计。4.5 过程管理 4.5.2.4.2 如何考虑应对突发事件和采取的应急准备，以规避风险、减少危害；在建立组织的应急响应系统中如何考虑预防和管理，以及运营的连续性。-根据行业实际，识别和评估可能对安全、健康、环境和运营（包括信息系统）造成显著影响的潜在突发事件（如：火灾、爆炸、洪水、地震、台风及流行性传染病等等），建立相关应急预案和在可行时定期演练的计划，以确保当突发事件发生时，能够启动

44、应急预案，规避风险、减少危害；-系统地考虑灾前预防准备，灾中应急响应、评估和处置管理，以及灾后恢复；在确保安全、健康和环境的前提下，确保运营的连续性，以尽快恢复运营。4.5 过程管理 4.5.3 过程的实施和改进4.5.3.1 过程的实施 如何实施关键过程，以持续满足过程设计要求，并确保过程的有效性和效率。 如何使用关键绩效指标监控过程的实施，如何在过程的实施中利用来自顾客和其他相关方的信息，如何优化关键过程的整体成本。-根据过程设计的要求，利用资源，控制过程，确保过程的有效性和效率，实现过程要求。-将关键绩效指标用于监测和控制关键过程，可在过程中监测，也可通过顾客和其他相关方的反馈来监测；-

45、针对关键绩效机制及过程因素（人、机、料、法、环、测），运用适当的统计技术，如统计过程控制、测量系统分析等，控制和管理关键过程，使之未定受控并具备足够的过程能力；-利用来自顾客、供方和其他相关方的信息，及时对过程进行调整，并应用质量成本管理、价值工程等方法，优化关键过程的整体成本。4.5 过程管理 4.5.3.2 过程的改进 如何评价关键过程实施的有效性和效率，改进关键过程，减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训，以促进组织的学习和创新。 组织可通过分析关键过程的关键绩效指标的水平、趋势，并与适宜的竞争对手和标杆比较，以平价过

46、程实施的有效性和效率，推动过程的改进和创新：-为了达到更好的过程绩效，减少波动于非增值性活动，组织可以应用合理化建议和技术革新、QC小组、六西格玛、精益生产、业务流程再造以及其他方法；-过程改进的成果和经验教训应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可以与顾客和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享。如何策划、实施过程改进？过程改进的类型、方式、思维及通用步骤改进类型突破性改进渐进性改进全新过程重大变更典型的改进方式六西格玛设计创新性QCCBPR（业务流程再造）六西格玛改进为题解决型QCC技术改造问题解决型QCC技术革新现场改进小组改进的思维创造性思维分析性思维通用改进步骤改进的PD

47、CA循环：P：选择改进项目调查把握现状寻求要素或方案制定对策计划D：实施对策计划C：确认改进效果D：巩固和分析改进成果实施和改进过程设计过程标准内容相互关系的系统理解-“过程管理”类目 确定过程及其要求融入新技术和关键绩效要求，进行过程设计，包括应急预案的制定过程试运行运用统计技术，控制关键过程测量关键绩效指标监视、调整过程和优化整成本系统化地评价和改进过程，使之与发展方向和业务需要一致在各部门和过程分享改进成果对上述方法进行评价、改进创新、分享，使之与发展方向和业务需要相适应 达到要求NOYES基于测量管理的谚语 We dont know what dont know.我们不了解我们不知道的

48、东西We cant do what we dont know.我们对不了解的东西不能有所作为We dont know until we measure.直到我们测量了我们才能了解We dont measure what we dont value.我们不测量我们认为没有价值的东西We dont value what we dont measure.我们不重视我们不测量的东西基于数据和事实的管理4.6 测量、分析与改进 4.6.1 总则 本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新情况4.6.2 测量、分析和评价（40分）4.6.2.1 如何测量、分析和评价组织各层次及所有部门的绩效

49、。4.6.2.2 绩效测量4.6.2.2.1如何建立绩效测量系统，有效应用相关的数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效，支持组织的决策、改进和创新4.6.2.2.2 如何有效应用关键的对比数据和信息，支持组织的决策、改进和创新4.6.2.2.3 如何确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要，并确保对组织内外部的快速变化保持敏感性 关键绩效测量系统应包括：绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据获取及汇总方法、责任区域或责任人等。（内、外部）数据收集，利于比较、评价Benchmarking(标杆管理） 水平对比标杆管理典范借鉴（Benchmarking）比、学、赶、（帮）、超行业内B

50、enchmarking跨行业Benchmarking内部Benchmarking（知识共享）运作过程的借鉴告诉你应走那条路绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进4.6 测量、分析与改进 4.6.2.3 绩效分析和评价 4.6.2.3.1 如何分析、评价组织绩效，包括：如何评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标和实施计划的进展，如何评价组织的应变能力。 4.6.2.3.2 如何根据绩效评价结果，确定改进的优先次序，并识别创新的机会；如何将这些优先次序和创新机会及其举措在组织内展开，适当时展开到关键供方和合作伙伴，已达到协调一致。 包括趋势分析、对比分析、因果分析和相关分析等，以找出绩效数据和信息的内

51、在规律和彼此之间的关系，支持绩效评价，帮助确定根本原因和资源使用的重点 综合考虑所存在问题的影响、紧急程度以及绩效趋势与对比等因素，识别改进的优先次序和创新机会，将评价结果转化为具体的改进和创新举措，使有限的资源配置到最需要改进和创新的地方。当改进和创新举措涉及外部时，还需要将其展开至供方和合作伙伴区分改进的优先次序基于三大因素影响、紧急程度、趋势与对比影响 此薄弱点对我们的顾客、市场、财务和其他关键绩效的影响程度是什么？ -没有影响 1 -仅在一个方面有主要影响 3 -在许多方面都有重要影响 5应急程度 我们要解决此薄弱点的时间限制是多少？ -几年之内完成即可 1 -可以明年解决 3 -必须

52、立即解决 5趋势与对比 在已确定的领域，绩效的趋势和竞争对比、标杆对比如何？ -绩效正在上升，有对比优势 1 -绩效持平 3 -绩效持续下降，处于对比劣势 54.6 测量、分析与改进 4.6.3 改进与创新（40分）4.6.3.1 提要：如何进行改进和创新的管理，如何应用改进和创新的方法4.6.3.2 改进与创新的管理4.6.3.2.1 如何对改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标4.6.3.2.2 如何实施、测量、评价改进与创新活动，分析对应力能力和实现组织战略目标的贡献，促进组织绩效的提高 创新的形式可包括：原始创新（指前所未有的重大科学发现、技术发明、

53、原理性主导技术等）、集成创新（指通过对各种现有技术的有效集成，形成有市场竞争力的新产品或管理方法）和引进消化吸收再创新（指在引进国内外先进技术的基础上，学习、分析、借鉴，进行再创新，形成具有自主知识产品的新技术）4.6 测量、分析与改进 4.6.3.3 改进与创新方法的应用4.6.3.3.1 如何应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进与创新活动4.6.3.3.2 如何正确和灵活应用统计技术和其他工具，为改进与创新提供支持如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等如：QC新老七种工具、失效模式与影响分析、假设检验、方差分析、回归分析、实验设计等改进与创新测量、分析和评价标准内容相互

54、关系的系统理解“测量、分析与改进” 绩效测量建立绩效测量系统，检测日常运作及整体绩效，支持决策、改进和创新有效应用对比数据和信息，支持决策、改进和创新绩效分析和评价分析和评价组织绩效识别改进的优先次序和创新机会，驱动改进和创新改进与创新管理策划实施、测量、成果评价和激励改进与创新方法的应用多种改进方法、各层次参加正确和灵活应用对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向相适应4.7 结果 4.7.7 领导方面的结果（50分） 4.7.4 财务结果 （50分）4.7.2 产品和服务结果（80分）；4.7.3顾客与市场结果（80分）4.7.6 过程有效性结果（50分）4.7.5

55、资源结果（60分）4.7 结果 4.7.1 总则 本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进 组织应描述其至少近三年的关键绩效指标结果数据，以反映绩效的当前水平和趋势；与竞争对手（或提供类似产品和服务的对比组织）和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距；并使所描述的结果指示与在“组织概述”和“过程”评分条款中确定的关键绩效要求及指标相呼应。4.7.2 产品和服务结果（80分）4.7.2.1 主要产品和服务的关键绩效指标（如实物质量指标和服务水平等）的当前水平和趋势。4.7.2.2 主要产品和服务的关键绩效指标与竞争对手对比的结果，与国内、国际同类产品和服

56、务的对比结果。4.7.2.3 主要产品和服务所具有的特色及创新成果主要产品和服务：是指当前以及未来占有组织总销售收入、利润较大份额的那些产品和服务，并与在组织概述、战略、顾客与市场、过程管理等条款中的相关描述保持一致。4.7 结果 4.7.3 顾客与市场结果（80分）4.7.3.1 提要4.7.3.2 顾客方面的结果 a) 顾客满意的关键绩效指标的当前水平和趋势； b) 顾客满意与竞争对手和本行业标杆对比的结果； c) 顾客忠诚的关键绩效指标的当期水平和趋势。4.7.3.3 市场结果4.7.3.3.1 市场的关键绩效指标的当期水平和趋势，可包括市场占有率、市场地位、业务增长或新增市场等。4.7.3.3.2 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的对比结果，在国内外同行业中的水平。4.7 结果 4.7.4 财务结果（80分） 组织在财务绩效方面的关键绩效指标的当期水平和趋势，可包括：主要营业收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。必要时按行业特点、不同产品和服务类别或是从区