公共部门人力资源战略管理和资源配置方案

1、 公共部门人力资源战略管理和资源配置方案通过本章的学习，您应该掌握以下要点：战略管理与人力源战略的界定战略管理学派的基本思想影响人力资源战略管理的因素人力资源战略制定的方法5.1 战略管理的基本理论 一、战略管理与人力资源战略管理 1战略与战略管理的含义 关于战略：在现实生活中，战略是一系列复杂而又充满着变化的现象；理查德.帕斯卡尔：作为一种环境适应机制，战略可以被定义为成功运作一个组织所必须的一切； 怀特等人：战略是企业组织为了获得收益而制定的与组织使命和目标相一致的最高管理层的计划；迈克尔.波特：战略就是企业组织在激烈竞争中的定位，它涉及产品种类、需求以及客户细分的定位；张成福：战略是其发

2、展总目标的表现形式，它涉及一定时期内带动全局的方针、政策与任务，它决定着一个部门在一定时期内管理的方向和所达到的目标，它对组织政策的制定，组织结构的调整、资源的配置均产生广泛的影响。共识：战略是与组织使命和愿景相关的长期发展预期，它确定了组织的长期目标、资源分配和配置优先次序以及活动程序。战略是组织为了获得竞争优势与可持续发展能力而对组织内外部环境中存在的机会、威胁、优势和劣势进行识别并做出反应的过程，是组织连续一致的决策及其实施行动。 关于战略管理：弗雷德.戴维：战略管理可以界定为制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学；汤普森：作为组织的理性行动，“战略管理就是指规划

3、、执行、追踪与控制组织战略的过程”。 概括而言：战略管理就是为适应环境的变化，谋求组织长期可持续发展能力，组织有意识的通过对内外部环境的分析和判断，而对其目标以及发展方向进行规划、实施、控制和评价的行动过程。它由战略分析、战略规划与选择、战略实施、战略评估四个有机的环节组成，构成了一个连续的行动链。 2人力资源战略管理及其特征人力资源战略管理是组织战略管理不可或缺的组成部分，是借助于人力资源管理政策与手段，将组织战略目标和使命向组织成员不断渗透和传播的过程，从而实现组织成员的目标和价值体系与组织战略目标相互协调，以提高人力资源绩效发展和贡献能力推动组织战略目标的达成。人力资源战略管理是组织战略

4、管理得以实施的一种手段。 人力资源战略管理的特征 第一，人力资源战略管理将人力资源管理的出发点首先定位于组织的战略决策议程。 第二，人力资源战略管理每一个环节都以战略目标为导向。 第三，人力资源战略管理更多地关注员工的发展和绩效产出水平，关注员工和工作团队的能力提高。 第四，人力资源战略管理是一个适应内部和外部环境的不断变革的过程。 二、战略管理学派的基本思想：设计学派代表人物及著作：阿尔弗雷德D钱德勒战略与结构；菲利普.塞兹尼克经营中的领导能力。理论内涵：该学派将战略形成视为一个概念作用的过程。设计制定战略模型，以寻求内部能力和外部环境的匹配。评价：该学派著名的“SWOT”分析法作出了巨大贡

5、献，意义深远。设计学派的核心是将战略制定脱离于战略贯彻，即将思维和行动相分离。这种分离方便了案例研究和教学，也同样是因为这种特点，设计学派模型在咨询业中也倍受青睐。计划学派代表人物及著作：H伊洛尔安索夫公司战略；乔治.斯坦纳最高管理层的规划。理论内涵：该学派将战略形成看作一个正式的过程。战略应当由受过严格培训的计划人员来制定，或由那些与首席执行官直接接触的专业战略规划部门来制定。评价：相比于设计学派的简单和非正式的模式，更强调“步骤性”和“命令式”的控制。“由计划人员制定的，想象中非常完美的战略只有很少数得到了贯彻”。 定位学派代表人物及著作：迈克尔波特竞争战略；孙子兵法等。理论内涵：该学派将

6、战略形成视为一个分析过程。形式上，强调战略制定过程和战略内容本身的重要性；性质上，特别重视战略内容，从原来单纯注重规定内容扩展到了实际调查。缺陷：战略制定贯彻分离，过分依靠硬数据，制定过程过分正式化等。企业家学派代表人物及著作：科林斯和摩尔组织缔造者。理论内涵：将战略形成看作是一个预测的过程。企业家学派不仅将战略形成过程绝对的集中在个别领导人身上，而且强调领导者某些与生俱来的状态和过程，如直觉、判断、智慧、经验和洞察力（即远见）。评价：不少学者认为，企业家学派使用的研究方法是很危险的，它以企业家个人的健康和幻想作为赌注，企业家的个人能力被过分夸大了。但同时，企业家学派还是有广阔的生存环境的，如

7、处于困境中的组织需要远见者指导迷津。认识学派代表人物及著作：赫伯特.西蒙和格雷斯.摩根组织形象；波曼和迪尔再造组织。理论内涵：该学派把战略形成看作一个心理过程。战略家主要通过直接经验来形成自己的知识结构和思考过程，经验决定了他们的知识，知识决定着他们的行为，进而决定着后来的经验。评价：认识学派认为了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑，从这个意义上讲，该学派研究内容对认识心理学有很好的借鉴作用，但对战略管理研究贡献是有限的。 学习学派代表人物及著作：查理.林德布罗姆“蒙混过关”的科学；詹姆斯.布雷恩.奎因应变战略：逻辑渐进主义。理论内涵：该学派认为战略形成是一个应急的过程。战略是在人们开始研

8、究形势与其组织应付局势的能力时出现的，有时是以个人行为的方式表现，但更多的时候是以集体行为的方式出现，最后集中成为组织成员的工作行为模式。评价：在管理战略学习过程中可能出现新战略，但是，学习的过分强调可能会使一个连续的和完美的可行战略遭到破坏。权力学派代表人物及著作：迈克米伦论战略的形成：政治概念。理论内涵 ：该学派把战略视为一个协商的过程。战略的形成是一个明显受到权力影响的过程，它强调将权力和政治手段应用于战略谈判，以利于获得特殊利益。评价：该学派过于过分集中在联盟分裂和局部问题上，权力学派可能忽视正在形成的战略模型。 文化学派代表人物及著作：格里.约翰逊；约翰.爱德华兹。理论内涵：该学派认

9、为战略是一个集体思维的过程。战略形成植根于社会文化之中。评价：组织观念体系不鼓励战略改变。文化学派的缺点是其概念的模糊性，此学派的一个危害是可能阻止组织的必要改变。 环境学派代表人物及著作：汉南与弗里曼；奥列弗。理论内涵：该学派认为战略的形成是一个反应过程。战略就是对环境的反应过程。评价：环境学派的可能性弱点是环境的范围常常太抽象。 结构学派代表人物及著作：丹尼.米勒；普拉迪普.坎德瓦拉。理论内涵：该学派认为战略是一个转变的过程。结构学派提供了一种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。评价：结构学派给战略形成带来了秩序，尤其是有众多的文献和实践活动。 蓝海战略代表人物及著作：W.钱.金教授

10、和勒妮.莫博涅教授，蓝海战略理论内涵：蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。 “蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。 阻力：克服认知障碍，克服有限资源障碍，克服动力障碍和克服组织上的障碍等等。综合战略管理过程我们将综合各派理论所进行的战略管理成为综合战略管理。从人们的一般认识上讲，战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价。三、 公共部门人力资源战略分析的工具分析SWOT分析是指通过对组

11、织内部和外部环境的认识和分析，了解组织自身的优势（strength）和劣势（weakness），适时把握组织的机会（opportunity），规避组织面临的威胁（threat），从而获得发展的策略。SO战略是一种发挥组织内部的优势而利用外部机会的战略；WO战略是利用外部机会来弥补内部的劣势；ST战略是利用组织优势规避或减轻外部威胁的影响；WT战略是一种旨在减少内部劣势的同时，规避外部环境威胁的防御性战略。在SWOT分析法中，优势和劣势指的是内部要素，具体如下：优势：市场营销的资深阅历。 一种创新的产品或服务。 营业场所。质量工序与品质程序。其他能对产品与服务产生增值效应的方面。劣势：缺乏市场营

12、销经验。产品或服务同质化。 营业场所。劣质产品或服务。不良的声誉。在SWOT分析法中，机会和威胁指的是外部要素，具体如下：机会：日益新兴的市场，如互联网。 兼并、合资、战略联盟。 进入细分市场获取更多盈利。新兴的国际市场。竞争对手退出的市场。威胁：竞争对手进入本地市场。价格战。 竞争对手研发出创性的产品或服务。竞争对手拥有更好的分销渠道。政府对你的产品或服务开始征税。必须注意的是SWOT分析法具有很强的主观性,因此不要过多的依赖它。不同的人会得出不同的SWOT结论。TOWS分析法与SWOT分析法十分类似，它首先着眼于劣势从而将其转变为优势。你可以SWOT分析法作为参考，但不能作为唯一的方法。

13、TOWS分析法也被称为倒SWOT分析法，其分析顺序与SWOT分析法恰好相反，首先分析市场的机会和危险，再分析企业的优势和劣势。分析法首先分析自己，关注企业的优势和劣势，再分析市场是否有机会或者危险。而事实上，人们在制定竞争策略的时候首先看到的往往不是自己，而是市场，所以先确认市场机会，然后根据企业的优势判断企业是否能够把握机会，以及是否能够避免市场上存在的威胁，往往更具有实用性。 成功应用SWOT分析法的简单规则进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行

14、比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。SWOT分析法因人而异。 SWOT分析法案例分析案例1： 沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。劣势虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。威胁所有竞争对手的赶超目标。 案例2：星巴克SWOT分析：优势星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。劣势星巴克以产品的不断改良与创新而

15、闻名。（可以理解为产品线的不稳定）机会新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。威胁咖啡和奶制品成本的上升。 案例3：耐克SWOT分析：优势耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特（PhilKnight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。劣势耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品）机会产品的不断研发。威胁受困于国际贸易。 2.平衡计分卡战略制导技术平衡计分卡通过一定的指导性维度（如财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度），将组织战略目标分解为相互关联、相互支持的绩效计划、管理体系，并将平衡计分卡有机

16、融入到绩效反馈以及绩效考核奖励中去，以此推动各个部门、每一个员工自觉实现预订的绩效计划，确保组织核心战略目标的达成。平衡计分卡的核心理念就是借助该工具将组织战略目标有机转化为可测量的绩效成果。平衡计分卡主要是实现其四个指标的平衡：财务指标（财务）和非财务指标（客户、内部业务流程和学习）的平衡；企业长期目标和短期目标的平衡；企业组织内部群体和外部群体的平衡；股东和客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体；领先指标和滞后指标之间的平衡。5.2 环境分析与人力资源战略问题的界定一、要思考组织的人力资源问题，就离不开对组织环境的评价，与组织人力资源战略相关度比较大的环境因素主要包括：1.政治、政府

17、及法律因素： 在我国，党的干部政策是影响公共部门人力资源战略的最重要的因素；政府的法律与政策是影响人力资源战略的另一项重要因素。 2.人口因素： 独生子女问题；性别平衡问题；人口老龄化问题；劳动力素质结构问题；外籍人员就业问题等。 据资料表明，在不受干扰的情况下，世界各国出生婴儿性别比是基本一致的，一般在102-107的范围内，即每出生100个女婴时，男婴出生数为102个-107个。人口学家把这个指标称为出生婴儿性别比的恒定值。由于男婴死亡率略高于女婴，这样到婚龄期时男女性别比例就基本持平。 然而，根据中国政府于2000年进行的第五次全国人口普查，全国出生人口性别比为117，即在出生的婴儿中，

18、男女比率达到117：100，比正常值102至107高出很多。即在不满20岁的人口中，男性比女性多出2000余万人，平均每个年龄男性比女性富余100多万人。由此人口专家预测：到2020年，将会有3000万至4000万处于婚育年龄的男青年无妻可娶。 从2000年到2007年，我国60岁以上的老年人口由亿增长到亿人，占总人口的比例从10.2%提高到11.6%，占全球老年人口的21.4%，相当于欧洲60岁以上老年人口的总和。人口老龄化年均增长率高达3.2%，约为总人口增长速度的5倍。预计2020年老年人口将达到亿人，占总人口的17.17%；到2050年，老年人口总量将超过4亿，老龄化水平推进到30%以

19、上。 3.技术因素： 技术的重大变革，可以改变社会的生活方式，极大的推进社会的发展。 4.竞争因素： 当今知识经济的时代，人力资源已是组织竞争的核心。5.内部管理因素： 除人力资源外，内部管理包括：组织架构、业务流程控制，财务管理，营销管理等，此外，领导者的个人因素也是影响人力资源战略的重要因素。 电脑与网络彻底改变了人类的生活方式，而且还将进一步改变人类的生活方式。让你在家就能学习，在家就能与所有人游戏，在家就能游览世界各地美景，在家就能购买你想要的东西，微电脑也可能在你家各类电器中都潜伏着它的身影电脑与网络是二十世纪改变人类生活方式的最重要的科学技术。从以前流行的写信、拍电报及长途 ，到

20、带呼机，再到如今的打手机发短信，上网聊天看视频，中国普通老百姓的通信方式发生了翻天覆地的变化。 6.文化因素 制定人力资源战略所应考虑的文化因素，既包括国家或地区这一大文化环境，也包括组织文化这一小文化环境。7.国际因素 世界经济一体化的趋势。二、因素评价分析完组织内外部的各种因素之后，我们就需要对这些因素进行评价，以确定组织目前的战略与环境的契合度。对环境因素的评价，分为外部环境因素评价和内部环境因素评价，其基本原理是完全相同的。5.3 公共部门人力资源战略的制定一、人力资源战略规划与人力资源战略人力资源战略规划是指，组织根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给和需求状况进行预测，对

21、现有人力资源存量进行分析和规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动。人力资源战略是应对不断变化的环境，确保人力资源管理与组织战略相一致的管理措施。这揭示出人力资源战略所思考的两个维度：一是思考如何应对复杂变化的竞争环境；二是思考如何使人力资源管理与组织的发展战略相一致。二、人力资源战略的发起人力资源战略的组织或发起者不同，其制定过程也是不同的：由基层管理者发起的战略制定，是一个自下而上的过程；由组织高层发起的战略是一个自上而下的过程；由外部咨询机构发起的战略是现在最常见的人力资源战略制定过程。三、人

22、力资源战略制定的方法1.分析性方法以问题为焦点，对产品或服务进行分类评估，然后确定哪些产品或服务应该改变或取消。依据利益相关者的支持和问题的可控性两个变量，人力资源管理者可将人力资源所面临的问题划分为：第一，怒虎类问题：此类问题具有较高的公共支持度，较低的可控性，因此目前根本不可能解决，管理者最好暂缓解决此类问题。否则就有可能降虎不成反被虎伤，搞不好还会失去已有的群众基础。第二，坐鸭类问题：此类问题既具有较高的公共支持度，又具有较高的可控性，此类问题应是战略管理者首先考虑解决的问题。第三，黑马类问题：此类问题的公众关注度低，但可控性高，管理者应将此类问题作为战略问题予以解决，并作为战略管理的业

23、绩予以宣传。第四，睡狗类问题：此类问题像沉睡的狗一样，公众的关注度低，管理者对问题的可控性也低，此类问题不应纳入人力资源战略制定者的考虑范围。2.以参与者为焦点的概念性方法（1）行业分析法：通过对组织所处行业竞争因素的分析，来确定组织相应的人力资源战略。（2）利益相关者回应法：组织的人力资源应力求满足各种利益相关者（服务对象、合作组织、股东等）的需求。（3）解释性方法：其焦点是建立良好的关系，即将顾客看成是有价值的信息提供者，而不是麻烦的制造者。在组织发展中对组织活动能够产生重大影响的团体或个人、服务对象、合作组织等。3.以组织为焦点的概念性方法关注组织的整体能力，强调组织在环境中的位置：（1

24、）政策模型方法：SWOT模型。（2）问题管理法：问题指突然出现的，可能影响组织战略目标实现的新状况。（3）适应法：强调组织对环境的适应能力，特别是与环境中的机会相匹配的能力。（4）计划系统方法：认为人力资源战略的目的是预测环境的变化和重大事件的发生。三、人力资源战略的着眼点人力资源战略的制定是在前期的环境评价的基础上进行的，环境评价过程中所发现的人力资源问题就是人力资源战略的着眼点，应对这些问题的措施就是人力资源战略的基础。5.5 人力资源战略的实施与评价一、公共部门人力资源战略实施的含义 公共部门人力资源战略实施是指组织将制定好的人力资源战略构想转变成现实的绩效管理以及其他管理行动的过程，以

25、实现预期的战略目标。 二、人力资源战略的可行性评估公共部门除了像私营部门那样要考虑市场因素、员工因素外，还应考虑政治、法律等于一系列公共因素。这就要求公共部门战略制定者从两方面来对公共部门的人力资源战略进行评估：一是对利益相关者因素进行评估。利益相关者包括：服务对象、重要支持者、合作单位、服务提供者、同地区或同业务领域的其他公共部门。二是对事实战略所需的资源进行评估。既包括资金等物质资源，也包括政治、法律、管理、经验等非物质资源。三、人力资源战略的实施1.人力资源战略实施的关键支持政策支持：政策是战略实施的工具，政策为管理控制提供了基础。资源配置：战略管理要求组织资源的配置围绕组织战略目标来进行，这是组织人力资源战略实现的基础保障。2.