跨国公司如何选拔和培养职业经理人

1、跨国公司如何选拔和培养职业经理人主讲：高建华课程提纲一一通过本课程，您能学到什么？第一篇：个人成长篇第二篇：职业经理人篇第三篇：职业规划篇第四篇：市场营销篇第五篇：企业战略篇第六篇：知识治理篇第七篇：个人以后进展篇第1讲个人成长篇【本讲重点】为何放弃铁坂碗进入外企 何种心态支撑从基层做到高层 如此能够不断改善自己的待遇，尽快爬到更高的位置。而您什么 缘故在惠普一呆确实是8年多，一直没有离开呢？【高建华先生】事实上我曾经想过离开，然而发生了一些事, 促使我安心在惠普干了 8年。我在1988年成为优秀职员，那时 我开始对自己的实力有了信心，因为我在那个范围中得到了认 可，那讲明我的水平还不错。时值

2、1989年，公司开始从中方职 员中提升治理人员。第一批提升了两个人，然而没有我。这令我 专门不快乐，因此我想到了离开。正好当时也有其他公司想聘用 我。这次事件是我事业上的一个里程碑，因为我的落选让我突然 之间觉察：我一直从事的市场营销并不是公司最前线的工作，因 此荣誉不可能最先降临到我身上，而是降临到了两个销售部的经 理身上。销售才是公司中最重要的“前线部队”，这让我对自己 当初选择市场营销产生了怀疑，我甚至想我是否应该改行做销 售。当时想雇佣我的也是一家外企，他们想让我过去做销售，在 条捷径？【高建华先生】多元化在现在的中国能够讲是最热门的，专 门多企业都情愿如此进展，因为如此走最容易。然而

3、，许多人忽 略了一点，那确实是市场竞争永久是互动的，你走简单的路，不 人也会走简单的路，结果导致专门多行业人满为患，因为这些行 业没有门槛，太容易进入了。相对的，大伙儿都不敢进入那些门 槛特不高、行业技术难度特不大的行业，如此，也就保证了那些 企业能够赚钞票。因此进行品牌延伸时，假如在初级时期走多元化的路一般专 门容易奏效，因为那个时代有品牌就比没有品牌强，因为中国现 在专门多产品是没有品牌的，比方钉子、螺丝、缝衣针、省帚等 等。那么，当前中国首先要实现的跨越是让所有的产品都有品牌, 就像刚才我们讲到的鸡蛋一样，现在95%的人买鸡蛋是没有品牌 概念的，当60%以上的人都在买鸡蛋认品牌时，那些小

4、的企业就 慢慢面临被淘汰境地了。以奶制品为例，现在差不多高度集中了，我相信再过三年， 最后剩下的企业就会越来越少，有品牌的企业会逐渐地胜出。而 品牌延伸，首先是建立在那个品牌差不多扎扎实实的基础上。不 管是伊利依旧蒙牛，现在的时期，都用不着进行品牌延伸，因为 他们专门清晰，在那个行业里，他自己的市场份额做得还不够大, 因此他们要首先把那个行业里那些微小的企业统统赶出去，而要 做到这一点，这两家企业至少要实现几百个亿的收入。只有先把 那些微小的、不负责任的奶制品赶出市场，才能去谈品牌延伸。而要进行品牌延伸一定要有一个支点，那个支点确实是企业 的新产品要跟企业原来的产品有相关性，不管是在技术上、产

5、品 上、客户上依旧渠道上。比方康师傅是靠生产方便面进入市场的, 后来又生产水、生产挂面，这些差不多上食品，客户是同一个客 户。因此，它生产任何新产品都不需要告诉客户康师傅是谁，因 为大伙儿差不多通过方便面了解它了，如此再宣传新的产品，就 能节约专门多广告费，利润率也就会高出专门多。反过来，假如 康师傅突然去生产摩托车，这时就无法使用它原有的客户、渠道、 技术，一切都要从头开始。因此，多元化经营一定要有支点。【主持人提问3】大多数正规的企业都希望有一个稳定的、 忠诚的客户群体，那么如何才能赢得消费者的忠诚？【高建华先生】这就要看那个企业是销售什么的，这是每个 企业首先要回答的问题。企业能够有三个

6、选择一一卖产品、卖服 务和卖思想。卖产品是没有忠诚度可言的，因为没有哪个企业能 保证其产品永久比不人好，永久比不人廉价。而客户对服务就有一定的偏爱度了，比方你购买了一台洗衣 机，在使用的过程当中出了一点问题，因此你打了服务 ，这 家企业提供的服务既不要钞票，态度又好，那么等你下一次再买 洗衣机的时候，你就情愿接着买这家企业的产品。然而，要想得到用户的忠诚，企业必须上升到最高境地，那 确实是卖思想。卖思想确实是告诉用户什么最重要。我喝牛奶是 从我为伊利做一个咨询工程开始的，那时候我跟伊利接触比拟紧 密，伊利的老总告诉我，事实上补钙最好的方法是喝牛奶，喝牛 奶比吃什么钙片都有效，这是他卖给我的一个

7、思想。因此，从那 以后，我喝牛奶就不用不人催促了。因此一旦卖出去的是思想， 消费者会自己迫使自己去做。以汽车为例，不管是奔驰依旧宝马，实际上他们都在卖思想。 宝马强调的是开车的愉悦和刺激最重要；而奔驰那么宣称车是身份 和地位的象征，坐在里面的感受最重要，从车里下来的时候，不 人那种艳羡的眼光最重要。因此，要想做到卖思想，企业必须明确它只为局部人服务， 这是一个前提条件。因为你卖出的思想只有局部人能同意。上升 到卖思想之后，企业就要告诉消费者“事实上什么最重要”，而 消费者一旦同意了，比方他同意了感受最重要，他就全然可不能 去考虑宝马，而直奔奔驰而去。一旦客户喜爱某一品牌，他就会 成为那个品牌忠

8、诚的消费者和捍卫者。企业也就得到了忠诚的客 户群。另外，对消费者不能一视同仁，我们过去受的教育确实是对 消费者要一视同仁，而做市场营销的人绝对可不能如此。对消费 者要区不对待，高价值客户得到优待，低价值客户得到一般对待 这专门正常，谁为你制造的价值多就要优先服务谁，给他提供特 不的服务。比方航空公司现在将顾客分为常旅客、一般乘客、一 般卡乘客、银卡乘客、金卡乘客、白金卡乘客，因为经常坐飞机, 我现在是国航最高级不的客户一一白金卡乘客，我希望再过几年 成为终身白金卡的客户。一个白金卡意味着你差不多坐它的飞机 飞了一百万公里，试想，与此同时意味着你给企业制造了多少价 值。因此在专门多地点，企业都会

9、对你区不对待，提供给你专门 多不人没有的服务。我相信越来越多的行业会加入到对消费者区不对待的行列 中。只有如此，那些有价值的客户才会对你保持忠诚。因此，消 费者的忠诚需要你对他格外的关怀，只有如此才能赢得客户。【主持人提问4】现在专门多行业的竞争都特不激烈，一个企业成功之后，专门难防止不人复制跟进，在这种情况下，企业 如何应对？出路在哪里？如何才能实现不战而胜？【高建华先生】首先，进行市场营销要把市场分成主流市场、 次主流市场和非主流市场三种。主流市场确实是量大、面广的客 户，大多数人都需要的、本身又没有太多差异的东西。假如你决 定开发那个市场，要紧是靠低本钱致胜。那个市场小公司是无法 涉足的

10、，因为小公司发挥不了规模经济效益。因此，假如你是一 个中小企业，就全然难以参与主流市场的竞争，比方做电视机、 冰箱、空调等等。这时候，你必须避开强大的竞争对手，去开发次主流或者非 主流市场，如此才有可能找到无竞争的领域。次主流市场有优、 特、专三个特点，要么比主流市场更优，要么比它更专门，要么 更专业，因此这是一个比拟小的或者中等规模的市场；而大企业 因为要发挥规模经济效益，它可不能特制产品，可不能每种产品 都做，那样没有经济效益，因此大企业可不能做，如此就可不能 招来一大堆的跟随者或者竞争者了。另外，假如你一定要选主流市场，你可能更多的是要走协同 竞争这条路。不是单枪匹马的，而是合起伙来。比

11、方，现在专门 流行团购，不管是买房依旧买车，都能够谈出一个好价钞票。协 同竞争的一个最差不多的雏形确实是厂家合伙跟供应商讨价还 价。如此在本钱上才会有优势，几家合起伙来同时做市场，专门 快就能做起来。比方，现在中国的彩电企业差不多上单枪匹马的, 假如前五名企业合起伙来，统一采购，每年从全世界招标，选两 个品牌做显像管供应商，选两个品牌做集成电路供应商，这种主 动权立即就会倒过来。现在是我们的企业求不人，那个时候全世 界的企业都会到这儿来投标，因为这五个企业的市场份额，我相 信能够占世界市场的至少三分之一，占中国市场的70%到80%, 那时也能够从全然上解决反倾销的问题。假如几家公司联合起来统一

12、采购，这些公司会拿最好的产 品、最低的价格来投标，假如成功了，那么这两家企业一定会比 现在进展得都好，因为现在是十多家公司分一个市场，而到那个 时候就只剩两家，每家的份额就会提高，本钱反而会下降。到那 个时候我们就明白得了什么叫市场经济。因此，要想进入无竞争领域，要想实现不战而胜，首先就要 把自己放在一个比拟好的位置上，如此，你的创新能力越强，不 人复制你的能力就越弱。你要是只是模仿不人，不人也专门快就 能够提供。因此那个游戏是看你能跟竞争对手拉开多大的距离， 这是最关键的，拉开的距离越大，你的平安系数自然也就越高。【主持人提问51现在“执行”是热门话题，但是你却发表 文章泼冷水，讲现在还不是

13、大谈“执行”的时候，什么缘故如此 讲？【高建华先生】事实上执行是有前提条件的，就像刚才讲的 那几个层次一一方向、目标、战略、战术和监控，执行涉及的是 后两个问题。假如前面的问题没结果，即使把最后两个环节抓起 来了也没用。我之因此讲如此一个概念，是出于以下几个方面的考虑：第 一，专门多企业还没有战略，确实是没有一个清晰的、按照我们 刚才所定义的企业进展战略，只是有一个方法。在这种情况下想 把方法变成现实，靠执行来推动是不可能的。因为它中间少了一 个环节，而中间那个是最重要的环节，是职业经理人最重要的一 项工作，那确实是制定战略。而假如这一局部是缺位，就会导致 你专门多的执行问题无法回答。比方，今

14、天让你做那个，改日让 你做那个，每件情况看起来都做了，然而最终觉察，即使全做完 了以后，还有专门多重要的目标没到达。一个好的战略确实是当 把它分解成假设干个动作，动作做完后，战略一定是实现的；假如 所有的动作都完成了，而战略还没有实现，就讲明分解的时候有 问题，一定漏掉了专门多内容。因此我认为对国企来讲目前还不到谈执行的时候，我们在引 进书、引进概念的时候，一定要关怀我国企业所处的状态。因此 我个人认为，中国企业现在最应当学的是跨国公司20年前的东 西。我刚刚进惠普的时候，那个时候的专门多东西恰恰是中国企 业今天需要学习的。因为时代不一样，跨国公司通过几十年的运 转，它的战略早已特不清晰了，因

15、此讲它现在强调执行是正确的, 而我们现在战略还不清晰却强调执行，就有点本末倒置了，就成 了 “丢了西瓜，拣了芝麻二因此，这是一个时期性的差不。我之因此如此讲，是因为我相信我有那个资格。因为从2002 年5月到2003年5月，我负责了康柏与惠普合并的工作。这项 工作到我接手的时候，差不多完全是执行的情况。当时，我们公 司大的战略早都决定了，整个执行的打算和战略差不多确定了， 我的任务是理解那个战略，理解时刻表，然后把它分解。一共有 16大战略，首先分解成100多个小的工程，再把这100多个小 的工程分解成1000多个小的动作，如此才有可能实施，才有可 能执行，这是当时对我最大的挑战。我一接手这项

16、工作，首先去新加坡领了十几项任务，这16 个战略的负责人给我们介绍了那个战略的内容。当时我们三个人 和他们谈得差不多的时候，我将我的去意向我当时所在事业部的 经理提了出来。因此他和我进行了一次恳谈，为了及时和我谈话, 经理甚至向让他去参加会议的大老总讲了 “不二这令我特不感 动。他首先建议我在走之前和当时中国惠普的总裁以及人力资 源总监谈谈，然后就开始询问我离开的缘故。我直截了当地告诉 他：“我觉得自己在这儿有点施展不开，我觉得我做的不错，大 伙儿也将我评选为优秀职员，但是这次提升却没有我的机会。”他接着问我：“你离开后去做什么？ 我告诉他：“我想去做 销售，现在看来看起来做市场前景不是太好。

17、”他又问：“你觉得目前做销售比做市场好？你是做市场营销 的，你应该明白，市场上一个产品的价值取决于它的供求关系， 正所谓物以稀为贵。你明白不明白，现在全国做销售的外企职员 有多少个？以惠普为例，现在大概有五六十个人，像惠普如此的 外企，现在进入中国的还不是太多，做销售的加起来最多可能是 一起听，然而听的专门辛苦，因为一共只有两三天的时刻，我们 要对这16个战略都做到理解得专门清晰，难度依旧比拟大的。 后来，我们开始一点点地剥离，花了两三个月的时刻，总算把大 的工程分解成小的工程，把小的工程分解成动作，直到动作做完 了，我才觉得踏实了，不再有压力了。因此，前三个月我们做执行的时候，实际上是理解战

18、略。我 们要了解责任人到底想到达什么样的目标，只有完全理解了那个 问题，你才明白这件工作该让谁去做。直到我们把这所有的一千 多项任务都分配下去了，才觉得踏实了；接下来我们的任务确实 是监督，就进入到最后一个环节了。我一星期列一个表，列出这 星期要完成的动作一共多少项，然后告诉秘书这星期有几个动作 要完成，让秘书挨个给责任人打 ，告诉其本周有一个动作要 完成，并向其重申那个动作。假如能做完，通知我们，同时提供 证据，要么是电子邮件，要么是书面报告；假如做不完，就要同 意惩办。那一年我对执行力的理解有了特不大的突破。我认识到要想 推动一个工程，要想执行，专门重要确实实是战略要清晰，分解 动作要特不

19、的细致，监控要到位，如此执行才有力度。【主持人提问6】最近几年，专门多国内企业开始设置战略 总监(CSO),并开始意识到从外企挖高层治理人员。您如何看待 那个问题？企业到什么时期才应当考虑那个问题？【高建华先生】企业规模较小的时候，进展更多的是靠企业 家的直觉、敏锐的眼光和他对那个行业的理解，然而当那个公司 大到一定程度的时候，我认为一个企业假如销售额到了 100个 亿，再用传统的方式就驾驭不了了。这时就需要那些治理过100 亿企业的战略性人才去处理那个100亿，我认为100个亿人民币 对企业来讲是一个分水岭。我还记得不久前看到联想集团的柳传志主席，在谈到他对联 想看法的时候，他认为现在最困难

20、确实实是找到那种战略性人 才。尽管有专门多“海归”都想去联想，然而都不合格。因为这 些人在国外没做过战略；而在中国，大多数企业又没有这种角色, 真正专门做企业战略设计的公司实在少得悲伤，因此他觉得专门 困惑。联想的困惑，我认为不是执行力的问题，而是一种战略困惑, 因此它现在也进行了战略调整，收缩防线，如此才能够在一个小 舞台上集中精力。我觉得联想应该是国内的企业里治理水平比拟 高、理解能力不错的一家企业。【主持人提问7】作为中国惠普的战略规划总监，您那个时 候的要紧工作具体是什么？能否与大伙儿提供一下？【高建华先生】第一确实是制定公司的长远打算，当时全球 有一个中国打算，即中国以后十年的进展打

21、算，由全球主导，中 国有人参与，我只是一个参与者。因为这是一个全球的大打算， 因此到今天也还在制定中。各个大的跨国公司差不多上都制定了 一个中国投资打算，我们是作为本地的一个代表去参与这件情况 的，提供一些素材以及负责对中国市场的信息进行整理收集等 等。另外一项工作确实是制定各个事业部的三到五年的战略打 算，我前后关心惠普的咨询部门、打印机部门和PC部门各做了 一半，后来兼并就没有接着下去。这也是利用我制定战略规划的 专长，作为一个辅导员，关心各个事业部制定战略规划，就像是 一个内部顾问。第三是推动跨部门的战略实施。当一个战略跨部门的时候， 就需要有第三支力量来推动。比方某个部门自己的情况，那

22、个部 门的总经理自己会推动；一旦那个战略涉及到了三个部门，而且 是三个平级的部门，谁推动谁就有问题了，因此这时候就要借助 外力。我是相对中立的，同时我又是助理总裁，我是站在老总的 立场上去帮他实现战略目标的，因此，当我去推动的时候，大多 数人就会服从。总之，战略规划总监应该从三个层面有打算地去做：关于全 公司的打算要参与制定，关于各事业部的打算要协助制定，关于 跨部门的重大战略要推动实施。【主持人提问8】国内专门多企业与跨国公司相比差不多上 中小企业，关于这些企业来讲是否需要进展战略？什么时刻必须 考虑那个问题？【高建华先生】战略可大可小，再小的公司都需要明确“你 为谁服务二一个详细的战略可能

23、特不厚重，然而对一个小公司 而言，哪怕只有十页八页，也是一个战略。关键在于所有的“部 件”都得有，只只是每个“部件”的复杂程度因企业的大小不同 而不同而已。企业制定战略以后，就学会了放弃，就会明白但凡跟战略不 相符的情况，一概不用去做；但凡跟战略相关的，能够促使你实 现战略的，就去做。战略实际上能关心企业理清思路，节约时刻。因此，不管是中小企业依旧大企业，只要你完成了资本的原 始积存，不再为生存而发愁，开始去谋求进展的时候，就要开始 制定战略；假如企业还处在求生存时期，谈战略就太奢侈了。【本讲小结】用分时期的打算来实现目标叫做战略。要想推动一个工程， 要想执行，专门重要确实实是战略要清晰，分解

24、动作要特不的细 致，监控要到位，那个时候执行才有力度。战略规划总监应该从 三个层面有打算地去做。关于全公司的打算要参与制定，关于各 事业部的打算要协助制定，关于跨部门的重大战略要推动实施。一个企业要想进入无竞争领域，要想实现不战而胜，首先就 要把自己放在一个比拟好的位置上。如此，你的创新能力越强， 不人复制你的能力就越弱。那个游戏是看你能跟竞争对手拉开多 大的距离，这是最关键的。拉开的距离越大，你的平安系数自然 就越高。【心得体会】第6讲知识治理篇【本讲重点】何谓知识治理进行知识治理要从何处入手如何看待知识治理在中国的最大障碍CKO在企业中能起什么样的作用CKO需要具备如何样的素养中国惠普的知

25、识治理工程是否结束了惠普与康柏的合并整合在中国什么缘应选择高建华来做【主持人提问1】因为专门多人都不了解知识治理，您能否 简单地介绍一下什么是知识治理，知识治理能给企业带来什么价 值？【高建华先生】我们就以最简单的方式来讲，因为怎么讲不 是每一个人都做过这项工作。知识治理有三个目标：第一是提高 组织智商；第二是减少重复劳动。不重复做同一件事就叫减少重 复劳动；第三是幸免组织失忆。人会失忆，突然记不得往常的事 了，一个组织假如专门多工作没做好，完全被局部人带走了，组 织也会得失忆症。以上是我依照当时我们的现状，依照中国的国情，自己总结 出来的，直到今天我认为它依旧有价值，而且现在也被广泛地同 意

26、了，因为专门多从事知识治理的人差不多上也是以那个作为差 不多原那么的。这是三个宗旨，也确实是讲我们所做的一切都要围绕着这三 个宗旨。知识治理不是做学问，这一点要专门明确，它与专门多 学校里搞的知识治理研究不是一个目的，那个地点的知识治理指 的是要解决企业中的问题。知识治理是一种工具和手段，目的是 为了解决其他战略解决不了的问题。比方在如何提高组织智商那个问题上，有人可能会讲能够通 过企业文化、人力资源培训来做到，然而这些看起来依旧达不到 这一点。在这种情况下，我们开始设想能不能把这方面做得最好 的方法写成书面总结。当时，我们为此采取了专门多动作，比方 去采访几个优秀的销售人员，把他们所具备的素

27、养作为一些关键 点记录下来，使其流程化、规范化，然后让这些人去培训其他人, 如此就能加快学习速度了。后来我们引申出来一个知识大师打算，我们在每个行业都设 知识大师，给其如此一个荣誉，让他有愿望教不人。一个企业中 从事知识治理的人最怕确实实是“教会徒弟，饿死师傅事实 上大可不必如此，因为一个有自信的人是从来不担忧这些情况 的，你要相信自己还有专门多东西是不人学不去的。因此，知识 大师要做的工作确实是把他所最擅长的东西总结出来，教会不 人，如此就能够减少重复劳动。同时，即使知识大师离开了，那 些知识也差不多整理出来了，也就能有效幸免损失，同时职员整 体的素养也能提高，整个组织的智商也会提高了。如此

28、一来，实 际上能够加速整个企业在这三个方面的进步。【主持人提问2】中国企业与跨国公司在治理上的差距有目 共睹，有人讲有15年20年的差距，您同意那个观点吗？假如 是如此，国内企业现在是否适合搞知识治理？要搞的话，从哪里 入手？【高建华先生】目前，中国企业在产品基础上，特不在质量 操纵方面，我认为差不多到达国际水平了。你去美国看看就会发 觉，一半以上的一般消费品差不多上中国造的，质量特不行，这 方面我觉得差不多无可挑剔。然而，品牌的治理、战略的治理乃 一两万人的规模。”他接着又帮我计罢了做市场营销的人数，当时的中国惠普只 有七八个人做市场营销，全国加起来，除去那些规模专门小的没 有专设市场部，也

29、差不多上市场跟销售混在一起的公司，全国做 市场营销的人数比做销售的人数要少一个数量级，这意味着竞争 者少一个数量级。因此，他明确告诉我：一个人在市场上的价值, 不是看他的绝对水平，而是看他的相对水平。经他这么一讲，加上我的专业知识，我专门快明白了在社会 有需求，然而供应量缺乏的情况下，市场营销人员的价值就会高, 那个道理让我选择留在了中国惠普。这件事之后的一年，这位讲服我留下来的事业部经理将我提 升到了治理岗位上，从那以后，我开始实现了我在中国惠普的第 一次跨越。因为我同意了中国惠普对治理人员进行的许多培训， 这些培训使我获益良多。就像中国惠普的第三任总裁在培训中对 我们讲的一样，假如你到惠普

30、工作，还没做到治理层就离开了, 至企业的治理，都与跨国公司的差距特不大。因此，从治理的角 度来讲，差距可能少那么15年，多那么可能20年。中国企业整体的治理水平与跨国公司的差距确实是专门大 的，尽管现在中国专门多企业家的水平专门高，然而他们还要设 法把自己的知识和能力变成一个企业的知识和能力，我认为这是 知识治理的一个目的，即不能只是一个个体有智慧，而是要求群 体有智慧，而且要使不太聪明的人能够做出专门聪明的事，那个 地点就要求组织的智商要高。关于中国企业现在是否适合做知识治理的问题，我认为要先 明确什么样的企业适合做：第一，小企业不适合做。因为小企业 大伙儿都互相认识，谁有什么知识大伙儿都明

31、白，那个时候的知 识每个人都有；然而当公司有上千人的时候，大伙儿连互相认识 都有困难，就更不清晰谁有什么特长了，那个时候就需要一个系 统，把这些信息整理出来，明确标出：谁了解哪个行业，谁有哪 方面的关系，谁熟悉哪些产品，谁对哪些竞争对手比拟了解。因 此，公司规模大人数多是进行知识治理的一个前提。企业以白领为主是进行知识治理的第二个条件。假如是一个 蓝领为主的企业，由于蓝领更多的是靠流程去操纵，他们的思想 并不重要，只要让其按部就班工作就能够了；而白领职员差不多 上知识型职员，如何让这些职员的隐性知识显性化，让他有一种 和大伙儿提供自己知识的愿望，就显得特不重要。因此，企业要进行知识治理，首先要

32、看看自己的企业是否符 合条件。规模不够大不行，白领不够多也不行，工作性质不够复 杂也没有必要。知识治理者的任务确实是把隐藏在知识职员心中 的感受显性化，把那些隐性的技巧文字化。企业只有在战略治理上差不多没问题的情况下，才适合进行 知识治理，我相信现在我国符合条件的企业可不能超过100家。 绝大多数的企业，只能作为一种知识的储藏，慢慢积存，同时学 会借鉴，而不是系统性地去进行。因为要做任何一件系统性的情 况，都要从组织上有保障，这就意味着要去招人，而如此会给企 业增加专门多本钱，假如回报不明显，大伙儿就会对那个岗位的 存在产生疑问。从宏观上来讲，我觉得大多数企业可能现在对此只是一种前 瞻性的了解

33、，还不到进行知识治理的时候，也许再过几年，战略 治理这一关过了，接下来才有那个必要。【主持人提问3有人讲知识治理在中国最大的障碍确实是 传统的文化，比方“教会徒弟，饿死师傅”，比方“祖传秘方”， 特不是在目前诚信缺乏的社会环境中，这一点尤为突出，您如何 看待那个问题？【高建华先生】这确实是讲完全靠自发是不行的，因此提供 知识一定要有回报。要么是事业上的回报，比方提供知识的人得 到了重用，得到了擢升；要么是经济上的回报。也确实是讲“我 教会不人，我有回报“，这是符合市场经济平等的利益交换原那么 的。关于知识大师，我们能够从以下几个方面给其回报：首先在 名誉上给他回报；其次，因为他为公司做出了贡献

34、，因此，在擢 升的时候会优先考虑，在公司有股票期权的时候，也会优先考虑 多给他们一点；再者，要启发大伙儿的善良心，树立帮不人确实 是帮自己的观念，因为帮不人能够赢得尊重，而赢得了尊重就等 于提高了地位，等到自己被擢升的时候，就没有人会有异议。特 不是对治理者来讲，当经济差不多到达一定水平的时候，他就希 望获得幸福和欢乐，这时，专门多人就会有如此的体会一一关心 不人的时候，是自己感到最幸福的时候，会觉得那种成就感是专 门多金钞票都买不来的。【主持人提问4】尽管您离开了惠普公司，尽管作为国内的 第一个CKO,您现在不再从事这方面的工作，您能否谈一下CKO 在企业中能起到什么样的作用？如何衡量他的价

35、值？【高建华先生】CKO首先是在公司战略层面上的一个位置， 他必须是决策委员会的成员，也确实是讲他是为公司的战略服务 的。他的角度不像财务，不像人力资源，而是完全从另外一个角 度看待问题的，即如何样通过知识的治理来达成专门多战略目 标，从而协助公司达成战略目标，因此他所做的情况是为CEO服 务的，是帮CEO实现战略目标的，因此CKO首先要级缺乏够高。其次，CKO在公司工作的年头要足够长，要对各个部门都比 较熟悉，人际关系也不错，否那么大伙儿就可不能买他的账，只靠 压制绝对不是方法。因此，CKO更多的是通过知识治理那个手段, 来协助公司达成战略目标。就他和其他职能部门的关系而言，他没有任何领导关

36、系，比 如与各个事业部、各个职能之间，都没有什么隶属的关系，而更 多的是一个协调者。他确实是要使用好所有的资源，特不做好跨 部门的情况，而我是从战略规划总监演变成为CKO的，因为战略 规划的专门多东西上升到一定层次确实是知识治理。我认为知识治理的一大局部确实是战略治理，一局部是质量 治理，另一局部是企业文化的治理，把这三者拔高了以后，就能 够上升到知识治理。因为质量治理更多注重的是通过流程的改 造，减少重复劳动，幸免组织失忆；另外，要进行知识治理，必 须先有企业文化，如此才能推动起来。我刚刚做治理者的时候，就被要求去讲课，讲课越多的人， 自然而然得到的回报也就越大，因为你讲课多，了解你的人就多

37、， 你上升的机会自然就越大。因此，假如你可不能讲课，你首先就 不是一个合格的领导者，因为你可不能沟通，而沟通的一个专门 重要的方面确实是把你擅长的、你想讲的内容都传授给不人。【主持人提问5 CKO需要具备什么样的素养？什么人适合 当CKO? CKO工作中面临的最大困难是什么？在推动知识治理的 过程会遇到哪些问题？【高建华先生】我认为首先要喜爱研究战略，喜爱宏观的 东西。因此要做CKO,必须先从基层做起，要一步一步做起。我还记得有一次在北大光华治理学院与专门多MBA、EMBA谈 话的时候，有人曾经提出过一个特不尖锐的问题一一你做市场营 销是不是没做好啊，因此公司才把你调离那个岗位，让你去做所 谓

38、的知识治理。我的回答专门简单：我讲当年没人看好做市场营 销，那时候大伙儿都喜爱去做销售，我却做了市场营销。我讲今 天在座的各位，假如你今天就开始打算做知识治理，并为此进行 预备的话，十年以后，在社会上最受人仰慕的也许确实是CKO 了， 因为这是知识经济到来以后的必定产物。工业经济时代，更多的是管设备、管钞票，因此那时候的财 务总监，以及公司中固定资产治理者，是当时至关重要的人；到 了知识经济时代，最重要的工作变成了管知识，那时制造财宝的 关键是看你是否有知识，也确实是讲技能。到那时，我想专门多 公司都会设CKO,而且他的地位确信也会特不高，在社会上也会 变成稀缺的人才。因此，要想成为一个CKO

39、,就要有前瞻性的眼光、踏实的心 态，还要从基层做到高层。CKO在工作当中面临的最大问题是如何去讲服不人，因为CKO没有直接的操纵权。一般来讲，企业里有两种权力：一种是 职位带来的，比方只要你当老总，不人不敢不服从你；另外一个 是阻碍力，假如那个人讲话专门有准、专门有重量，能一语中的, 如此专门多人都会听他的。因此，知识治理那个角色靠的应该是 阻碍力，而不是职位的权力，因为所有人都不被其直接统管，然 而当你有阻碍力的时候，你就专门容易讲服对方，你能告诉对方 做这事对他会有什么意义，如此他就情愿服从你，情愿与你配合, 因此，那个角色的协调功能特不重要。【主持人提问6】离开惠普之后，并没有人接任您的

40、CKO岗 位，这是否意味着中国惠普公司的知识治理工程就到此结束了？【高建华先生】这是一个专门多人都关怀的问题。对惠普来 讲，在过去那段时刻，合并以后的整合依旧是它最重要的任务， 也确实是讲那个时候它关怀的更多的是先把整合做好，否那么就没 有基础了，等过了这段时刻以后再进行知识治理，我觉得就应该 没有问题了。我尽管离开了，然而我想惠普还有不的选择，关键是看它认为这件情况是不是目前最重要的事，因为它要进行取舍。但我相 信有朝一日，他们还会再接着做这件情况。我们差不多奠定了基础，资料库、知识库以及知识大师的打 算、专门多战略规划都已保存了起来，确实想做，拿出这些当时 做的东西，专门快就能做出成绩。【

41、主持人提问7惠普与康柏的合并整合在中国什么缘应选 择您来做，与您从事的知识治理有什么关系？从一年的整合经历 中您都学到了什么？【高建华先生】当时之因此从知识治理的角度来做，确实是 因为我们最需要吸纳的是知识，因此当时我们做的第一件情况， 确实是告诉原康柏的职员惠普的产品如何销售，同时，原康柏的 职员告诉惠普的职员康柏的产品如何卖。过去尽管是竞争对手， 然而现在合在一起了，双方就开始互相教导，因为这是专门重要 的知识，双方互相提供对方的知识，这也是知识治理。刚刚合并的几个月，最关键的是要把所有的知识捕捉下来, 因此当时我们做了专门多糅合双方知识的工作，甚至还进行了考 试。整个公司所有的队伍都互相

42、学习、互相交流，学习对方的优 点。因此，我认为从那个角度动身，让我去主抓知识治理、主抓 兼并，也是有道理的。因此另外一个缘故也在于我比拟擅长做这 些比拟细致的工作，专门多人不情愿坐下来写东西，尤其是写一 大堆报告。当时每星期都要写报告，而这对我来讲并不是什么难 事。在合并一年的过程当中，我明白了在一个企业决定兼并以 后，在整合过程中，关键环节是什么，最大的挑战是什么。假如 再让我去指导一家公司合并，我就有了一些模板，我明白先干什 么，后干什么，如何去做，如此做起来会比拟简单。【自检】请依照您对这章内容的学习，做出以下推断:CKO相关知识表述推断是非1知识治理者的任务确实是把隐藏 在知识职员心中

43、的感受显性化，把是口 否口那你等于白来一趟。只有进入治理层，公司才会对你进行许多相 应的培训，也只有参加了这些培训，你才有机会真正接触到跨国 公司最优秀的东西。假如你想真正地提高自己的水平，就要同意 这些正规的培训，对一名一般的职员来讲，公司培训的是让其学 会如何做情况；而对治理层的培训那么截然不同，它教会你的是如 何治理他人，如何成为一个优秀的治理者。时下有一种现象特不耐人深思，即专门多“海归”回到中国 找不到工作。假如认真考虑一下，缘故事实上也专门简单。一个 人假如只是到国外上学，那个人实际上并不了解西方的企业、西 方的文化，即使那个人在某家跨国公司工作过，假如他没有进入 到这家公司的治理

44、层，他对西方企业的实质依旧不了解，因为他 只明白如何做事；只有在如此的公司做到了治理层，他就一定掌 握了许多治理的本领，如此的人在国内就没有理由找不到工作。 因此，要想进入跨国公司的治理层，实在是难之又难。简而言之，要想在外企站稳脚跟，就要树立踏踏实实工作的那些隐性的技巧文字化。2CK0首先是在公司战略层面上的 一个位置，他必须是决策委员会的 成员。是口 否口3CK0在公司工作的年头要足够长， 要对各个部门都比拟熟悉，人际关 系也不错。是口 否口4要做CK0,得先从基层做起，要一 步一步做起。是口 否口5要想成为一个CK0,就要有前瞻性 的眼光、踏实的心态，还要从基层 做到高层，才有可能胜任那

45、样一个 职位。是口 否口6CKO在工作当中面临的最大的关 键问题是如何去讲服不人，因为 CKO没有直接的操纵权。是口 否口7知识治理不是做学问。是口 否口8公司规模大，人数多是进行知识治 理的一个前提。是口 否口分析结果：关于以上表述均应选择“是:假如您选择的“是”80%,那就要恭喜您了，您掌握得专门好，千万不要骄傲！【本讲小结】知识治理有三个目标：提高组织智商、减少重复劳动和幸免 组织失忆。企业要进行知识治理，要先看看自己的企业是否符合 条件。规模不够大不行，白领不够多也不行，工作性质不够复杂 也没有必要。知识治理者的任务确实是把隐藏在知识职员心中的感受显性化，把那些隐性的技巧文字化。他更多

46、的是通过知识治 理那个手段，来协助公司达成战略目标。【心得体会】第7讲个人以后进展篇【本讲重点】高建华的下一步奋斗目标是什么高建华想做职业经理人依旧学者高建华如何吸引不人听他的讲座如何与跨国及国内的知名咨询公司竞争高建华是否还会回到惠普【主持人提问1】离开一个令您特不中意的环境，您个人下 一步的奋斗目标是什么？【高建华先生】对我来讲，在跨国公司打工，应当讲差不多 上快做到顶层了，再往上进展的可能性也不大了。我认为一个人 的价值要看你服务于多少人，换句话讲，多少人需要你就决定了 你有多大的价值。那些歌星、影星赚钞票多确实是因为需要他的 人多，假如每个人给你一块钞票，有一千万个人喜爱你，你就有 一

47、千万，我觉得这是我多年悟出来的一个道理。假如你只为一个 人服务，那个人能给你的回报是专门有限的。因此，现在我出来 后为不人服务的范围扩大了，过去是为一个1200人的企业服务, 现在每年能够服务于专门多企业。另外，我一直就想实现“不战而进，不与不人竞争”的目标, 我现在走的这条路，专门少有人能够反对我，如此我的竞争者就 会特很多。而我在不处锻炼几年后，我相信跨国公司想任用我的 人只会增加而可不能减少。假如我把这边进展起来了，我能够再 去任何一家跨国公司，因为我对中国的环境、中国的企业比原来 了解得更深入了，见识更多了，我的经验自然就丰富了。现在，我要紧是从以上的角度来为自己打算的，也没有特不 明

48、确的目标，比方哪一年要做到什么程度，要赚多少钞票。我觉 得更多的是战略上相信自己确信会成功，然而在做情况的时候， 却万万不能急，正如毛泽东所讲的“战略上要轻视敌人，战术上 要重视敌人”，那个道理特不重要。【主持人提问2您现在认为自己是职业经理人依旧学者？ 您想往哪个方向走？【高建华先生】我就喜爱走介于这两者之间的中间路线，这 是一个混合体，因此我想比学者更有实战经验，比职业经理人有 更多理论基础。我给自己的定位是做一个有一点学者风味的职业 经理人，我更偏向于做一个职业经理人。我可不能去发表什么论 文，因为我认为我还不是一个学者，我也不希望在这方面知名， 我依旧希望能在职业经理人这条路上走下去，

49、只是要多一点理论 的功底，如此你去教不人才会对人有关心，自己总结出来的东西 才会对不人有启发。【主持人提问3】您在业界确实是实力派的讲师，既没有夸 张的动作和表情，也没有煽情的故事，却能够让成百上千的人跟 着您的思路，坐在那儿听一天，而且津津有味，您靠的是什么？【高建华先生】我觉得我靠的是“内功”，靠我所讲内容的 含金量。一个人假如能将情况看得专门透彻，他讲的内容不人专 门快就会明白了，因为听众会从内心产生动力，会觉得你讲的东 西有道理，或者正是他今天困惑的问题，那个时候任何花哨的东 西都用不上，他希望的是得到实实在在的东西。我想不同的人其 需求是不一样的，他有时候需要听喧闹，有时候就需要听这

50、些实 实在在的东西，听那些真正能帮他解决问题的东西，因此我需要 在那个地点更多地下功夫。我认为从事在职教育的好老师应该具备以下几点：第一自己 会做，不能光讲让不人去做，自己却没做过；第二要会总结；第 三还得会表达。总结出来还得会讲，用通俗的语言、简单的语言 去讲，让不人一听就能明白；最后还要能指导，同时能辅导。假 如不人真按照你讲的做了，你要告诉他先做什么，后做什么，能 给不人提供指导意见。我觉得这才是一个优秀的职业培训老师。这是专门多学校的老师所做不到的，第一个环节确实是因为 他没做过，专门多东西只能做比照、做分析，只能从旁观者的角 度来看问题，而不是自己亲身的经历，因此，一看你写的文章，

51、不人就明白你是否做过营销。【主持人提问4您如何看待国内的治理咨询市场？您打算如何与跨国咨询公司竞争，如何与国内差不多小有名气的咨询公司竞争？【高建华先生】这是一个综合性的问题。首先，我做的是次 主流市场，不是主流市场，既不与跨国的咨询公司争，也不与国 内的那些小有名气的咨询公司去争。因为它们两个，一个是大而 全，一个是小而全，这是两种典型。我做的是小而专，我只是一个做专科的“中医”，只研究一 个方面，我希望把它研究透，用10年乃至20年把一个东西搞明 白就行了。因此，当客户需要西医的时候，他可能去找国外那些 闻名的咨询公司；当他需要中医，同时是综合性医院的时候，他 可能找的是国内那些小而全的公

52、司；然而有些人一定会喜爱到小 而专的专科医院来。因此，我给我自己的定位确实是我与他们都 不竞争。在那个时候，我认为更重要确实实是卖思想。我强调战略的 重要性，一旦客户同意了那个思想，他自然而然地就会来找我。因此做咨询，没有销售这一讲，就像大夫专门少对病人讲“你有 病，我给你看看吧，我给你开点药吧”，差不多上病人去找大夫 的。关键是要能让病人有这种病的时候，首先想到的是你，那个 是特不重要的。国外的咨询公司要适应中国国情要花专门长时刻，因为它比 制造业来中国要晚得多，不像惠普、摩托罗拉这些大公司来中国 都快20年了。它们差不多上最近三五年才进入中国市场，还得 接着交学费，还得设法弄明白”西方人如

53、何治东方人的病而中国的专门多小而全的咨询公司面临的挑战确实是如何 规范化，它的知识治理如何能上一个层次，确实能够形成竞争优 势，而不是小而全，不是什么都做。因此，我就希望跟他们做的 完全不一样，我希望通过卖思想去引导消费，而不是迎合消费， 不是讲你有什么需求，我就满足你的需求，我希望去制造需求。 通过创新教你专门多的东西，而我所做的情况，确实是希望我能 够去引导这件情况。通过我的努力，让大伙儿意识到营销的本质 在哪里，企业的战略有多么重要，企业应该把它的关注点放在哪 里。假如大伙儿改变了思想，我相信就会有越来越多的人去做。【主持人提问5】假如有一天，中国惠普又邀请您回去，您 会回去吗？【高建华

54、先生】这要看去做什么，因此还要看什么时刻。也确实是讲我这两年可能会用心地把自己的咨询工作先做 起来，变成一套科学的东西。假如有一个专门好的位置能发挥我 的特长，我也会考虑再次回去。我在临走的时候，跟我的老总差不多谈过，我认什么缘故叫 好工作，在这儿不妨跟大伙儿提供：第一，这件情况我喜爱做， 这是一个前提；第二，做这件情况，我做比不人做更有优势，也 确实是我能做的比不人好；第三，这件情况对公司的成败有重大 阻碍。什么时候假如惠普又设计了一个能满足我这三个条件的岗 位，那我可能又会考虑。【本讲小结】离开惠普，高建华成立了自己的咨询公司。本章能够让我们 了解到高建华对以后的一些打算和规划。他告诉我们

55、他想做成一 个“小而专”的咨询公司，既不同于闻名的跨国咨询公司，也有 不于“小而全”的国内知名咨询公司，他只想站在战略的高度， 走出一条属于自己的道路。卖思想是高建华推崇的营销方式，他 要在以后的生活里，让有需要的客户主动上门，同意他精彩而高 效的培训和指导。【心得体会】信念，要一步一个脚印。我在中国惠普做了 8年多，大体讲来， 作为一个一线经理，惠普所有的培训我都参加过了。其中，前4 年参加的是对一般职员的培训，这让我明白了如何能成为一名出 色的职员，后4年就进入了一个新的层次，也确实是参加了对治 理者的培训，这教我学会了如何招人、如何管人以及如何辅导人, 通过严格的训练，我最终明白了如何能

56、成为一名优秀的治理者。【主持人提问6】既然您差不多认识到了在惠普的好处，也 成为为数不多的进入跨国公司治理层的中方职员，那您什么缘故 在惠普工作了 8年多以后，依旧离开了惠普？您当初是如何想 的？两年后什么缘故又回到了惠普？【高建华先生】我先回答第一个问题：我之因此会在8年后离开惠普，能够讲是有了专门好的进展 机会，让我面临了一种崭新的挑战，这种挑战促成了我的第一次 离开。惠普是一个能够让职员互相坦诚交谈的跨国公司，在担任了 几年市场部的经理之后，我和当时的事业部经理进行了一次谈 话。我问他：“假如有朝一日我要接你的班，你认为我现在还缺 乏什么？ ”他告诉我：“你差不多做了七八年的市场营销了，

57、这 一块差不多上差不多做的没什么可讲的了，然而你还缺乏第一线 的实战经验，也确实是讲你没有销售经验，而在如此一家公司， 销售占的比重是特不大的，因此你必须具备这种经验J我立即 问他：“你能不能让我有那个经验？ ”公司对我提出的要求进行 了认确实讨论，为了公司的长远利益，出于培养人才的目的，最 终公司做出了专门大的牺牲，让我和一位销售经理职位对调，我 和他一个是从头开始学习做销售，一个是从头开始学做市场。一段时刻之后，新的机会出现了。因为在那个圈子中的一点 点知名度，一家猎头公司找到了我，告诉我苹果电脑邀请我去担 任他们公司中国区的市场总监。那个职位比我当时在中国惠普的 职位高，过去在市场部我是

58、一个一线经理，现在在销售部我只是 一个二线经理。他们还告诉我，我一直从事的工业品的市场营销 能够施展抱负的空间比拟小，而作为消费品的电脑的市场营销空 间却要大许多。1994年苹果电脑的市场地位专门高，在当时的 电脑市场上差不多上始终处于前三名的位置。那时因为Windows 95还没出现，Windows 3. 1使PC特不难用，因此苹果电脑希望 我和他们一起把那个市场做起来。而且猎头公司还给我讲了如此一个故事，即苹果电脑用了五 年，使当时在日本只有1%的市场份额，提高到了 10%,五年成长 了十倍。他们希望这种高增长能在中国重演。当时苹果电脑在中 国的市场份额也是1%,希望通过五年的努力，也能到

59、达10%,而 那时连惠普也做不到10%。同时，他们给我看了苹果电脑的长期 投资打算，包括每年会为我提供多少用来做市场营销的金额。具 体金额的展示充分讲明了他们抓住了我的一条软肋，因为当时我 在中国惠普能够掌握的市场营销费用特不有限，而苹果电脑提供 的资金一下放大了许多倍，这也就意味着我能够施展才能的舞台 变大了许多倍。我为此有点动心了。接下来他们邀请我去香港与他们亚洲区的高层领导会面详 谈，因为我没有香港的签证，他们建议我先用已有的马来西亚签 证然后转飞香港。接下来的从旅途到会面都让我体会到了前所未 有的重视之情，也就促成了我第一次离开惠普。对方为我购买了 全程备用舱的机票，不管是在马来西亚依

60、旧在香港，我居住的差 不多上行政楼层，这与我往常总是居住的一般标准房相比，对我 的冲击专门大。对方的这种积极的取悦方式，在我们之后的会面 中也一直贯穿着。与各个部门的负责人谈过之后，对方直接让我 提出期望的薪酬数量。他们在简单地商量之后，立即承诺了我的 要求，因此我与苹果电脑签订了合作协议。我与苹果电脑高层接触、签约差不多上在国庆节放假期间进 行的，因此整个事件惠普都不明白。假期一结束，我借用一次共 同工作的机会，向惠普当时的执行副总裁，也确实是现在安捷伦 的全球CEO说明了去意。他当时立即对我讲：“希望你再慎重地 考虑一下，今后我们在中国会有专门多这种新的投资打算，我们 需要你如此的人。”我