装修公司业务部门流程结点说明

1、业务部门工作流程公司总流程表4、跟单3、客户进店2、业务开展1、建立基本工具8、全套图纸签字、选材7、出图、报价、签合同、交款6、量房5、签订意向11、客户服务部交齐七样资料至财务部、并开回执10、客户服务部接单并派单9、设计师移交资料至客户服务部15、由客服专员发起内部交底工作14、施工前准备及基础施工13、现场开工12、客户服务部通知项目经理预约开工时间20、售后服务19、结算18、竣工验收17、正式施工16、材料定货业务部工作流程4、量房3、签订意向2、跟单1、客户进店咨询6、全套图纸签字、选材7、工程主管移交资料至客户服务部5、出图、报价、签合同、交款8、客户服务部通知项目经理预约开工

2、时间10、由工程主管发起内部交底工作9、现场开工13、售后服务12、竣工验收11、正式施工第一个结点说明：客户进店咨询1、客户经理前期接待：客户基本信息、客户类别，给客户留下2个印象：信任（建立沟通平台）、专业（对客户有帮助），为设计师做铺垫2、客户经理安排设计师接待并配合（全程）3、设计师接待要点：.必须填写客户信息表 .特别强调带客户到材料展厅的要点 .参观工地注意要点第二个结点说明：跟单1、设计师跟单2、客户经理配合设计师跟单3、时间结点（客户经理监督）第三个结点说明：签订意向1、设计师需在服务意向上注明活动细则及承诺2、设计师带客户到前台客服处交定金，客服专员开收据，一式三份，出纳收款

3、，收意向（出纳需审核）3、原则上，签服务意向当天量房，（除星期六、日外）特殊情况，约定量房时间第四个结点说明：量房1、在现场辅助设计师测量画图，主任设计师与客户在现场沟通，并确定平面布局，初步沟通造价，预约客户到公司时间2、五日内（含量房当天）出齐平面图、效果图（3张以上）、预算，并约客户。客户经理跟踪监督（处罚制度）3、主任设计师现场填写量房信息表，回公司对辅助设计师进行交底第五个结点说明：出图、报价、签合同、交款1、主任设计师先沟通方案，客户满意后再谈预算，再谈合同，再签合同，到客服处交款至财务部，客户经理全程配合。以上按顺序进 行，把握节奏2、所有优惠项目必须在合同补充说明注明，并需部门

4、经理签字3、方案不满意，在三日内（含当天）调整好，并约客户，客户经理监督跟踪4、签订合同三日内（含当天）调整好、并约客户来公司签图纸及选材（到此必须交齐首期款）注：客户经理书面记录时间结点，以便部门经理检查5、如客户款项未交齐或相关资料不全，不予开工，部门经理有担保权（担保金额在2万元内，期限在15天内），部门员工无权担保6、财务部应于担保到期时间提前三天通知到担保人，由担保人进行催款。如客户未能及时交款，应由担保人交齐担保款或需总经理在担保延续证明上签字审批，否则财务部对担保人进行罚款100元/天；7、合同开工时间为签订合同的五日内，合同工期常规为75天，特殊工期必须征得客户服务部经理书面同

5、意8、非常规项目或GCS报价系统没有的项目需运营副总定价9、客户不满意要求退单，原则上不予退单，首先客户经理挽留，然后部门经理出面解决.11、合同签订后，客服专员通知材料部经理安排材料专员跟单。材料专员在接到材料部经理派单后两日内，与该设计师沟通，配合设计师，双方并约定选材时间12、材料专员在接到派单时，需在当天主动至财务部领取赠送劵，并在规定时间内发放至客户；第六个结点说明：全套图纸签字、选材1、客户在未交款前设计师不要带客户选材2、全套图纸包括：施工图（橱柜图、平面图、立面图），效果图（一切图纸以施工图为准）3、所有公司图纸、预算模板统一（标准版） 图纸规范（见公司图纸规范）。例如：设计师

6、名称必须在施工图每一页上显示4、施工图、预算每一页必须有客户签字5、不允许无设计师陪同进行选材，由设计师主导，材料专员配合（材料部经理必须提前安排材料专员接待流程）6、设计师在选材前必须算出相关材料工程量（含损耗），（大地砖损耗10%，厨卫砖高度按2.5m算，不扣除门窗，移门按洞口尺寸扣除计算，小地砖损耗5%，吊顶损耗5%），在选材时设计师必须带材料工程量表交给材料专员。 备注：材料工程量表必须注明预算内主材项目及工程量7、第一次选材必须把预算内的材料选齐，材料部必须有预算内的样品（特殊情况除外）8、标配卫浴、瓷砖、墙地砖，必须成套选择，在同一品牌内可选择调整9、选材过程中，材料专员填写主材确

7、认单及主材增加项目单，三方签字（客户、设计师、材料专员），一式四份（客户一份，材料专员一份，设计师两份）10、合同签字后，公司设计师通知橱柜设计师两日内做齐橱柜图纸，（包括橱柜水电图纸）。橱柜设计师应在本图纸中注明（按装饰公司报价）所需要的橱柜费用，方便收取二期款，（橱柜只限一线品牌）。第七个结点说明：设计师移交资料至客户服务部1、七样资料：合同、合同的补充说明、图纸（全套包括橱柜图纸效果图一份）、预算、建筑面积说明（承诺书）、水电承诺书、主材确认单（2份，一份交给项目经理，一份交给财务存档。主材确认单如主材升级需要的数量由设计师提供，并附上主材增加项单）。（检查相关图纸/预算及优惠项目是否有

8、相关人员签字）2、七样资料齐全后，设计师当日内送交客户服务部，审核后并回执；（审核重点：1、预算项目与数量及施工图纸是否相符。2、预算与图纸是否达到相关规范标准。3、是否需要提供相关说明（如：付款担保、房屋面积说明、特殊优惠说明、主材变更说明、计价方式说明、客户特殊要求说明等）第八个结点说明：客户服务部通知项目经理预约开工时间1、客户服务部经理接到全套资料并审核，如符合开工条件必须立即通知项目经理，项目经理领完所有资料（4样）并接到客户服务部经理开工通知后，项目经理签字回执，并在当日通知客服专员预约设计师开工时间，设计师确定开工时间后回执客服专员，由客服专员通知材料专员、项目经理并回执；2、项

9、目经理确定开工时间后安排相关工人。3、开工，要向客户要2把钥匙，一把放客户服务部，一把放前台客服，其他人需要领钥匙必须经过客户服务部经理同意。第九个结点：现场开工1、如开工时间与合同时间不符，项目经理需对此做说明并附有相关证据；（先找设计师，如设计师告知为客户原因应配合项目经理找客户签字。如是设计师原因，项目经理应当场提出配合设计师找客户签字）2、设计师、项目经理在约定的时间提前到达现场，并由设计师介绍项目经理；（项目经理应当场向客户介绍相关施工人员）3、由设计师现场确定墙体改方案，项目经理与客户签订施工授权委托书，并告知客户办理相关物业手续；4、公司设计师携橱柜设计师、卫浴设计师进行现场水电

10、定位；5、项目经理在水电定位后需在工程委托书及开工前现场交接交底单上签字；备注：工程委托书、开工前现场交接交底单由项目经理发起填写，项目经理、客户签字，一式两份，交由客户一份，另一份保留；6、水电改造方式：a.预算内有水电改造单价（为实做实量，并签定“水电改造郑重声明单”，现场交底后应与客户再次说明）b.预算内一次性包干（设计师应结合设计要求报价或找运营副总报价）第十个结点：由客服专员发起内部交底工作图纸交底时，要把所有问题写出来。由客服专员在3天内牵头组织交底，超过3天，罚款500元/次。交底的工作内容组织由项目经理负责，有问题的要写出来，如果不记录，出现问题，由项目经理负责。交底迟到10分

11、钟以内200元/次，超过10分钟通知部门经理过来，罚款500元/次。交底单要有设计师、项目经理、材料专员、客服专员签字。以上交底制度如果客服专员未按照规定处罚，罚款客服专员500元/次。在交底时，项目经理发现不合理的地方，报至客服，由客服调查清楚，该是谁的责任由谁来承担。图纸不允许复印（客户服务部图纸一律由工程文员负责）2、交底时，必带资料： = 1 * ALPHABETIC A.项目经理：图纸、预算（2份）、主材测算单（2份）、工程进度计划表（2份）、主材确认单（增加项目单），施工记录手册； = 2 * ALPHABETIC B.设计师：客户信息表； = 3 * ALPHABETIC C.客

12、服专员：客户档案表； = 4 * ALPHABETIC D.材料专员：主材确认单（增加项目单）、材料工程量表；3、交底时，项目经理需将预算、优惠细则、主材测算单、工程进度计划表、橱柜图纸（只限一线品牌橱柜）交一份给材料专员，设计师将客户信息表交给材料员，项目经理将内部交底单填写完成；4、交底时，设计师首先介绍客户相关信息及施工注意事项。（漏项、少项和施工难点等），三方积极配合。项目经理审核图纸、预算是否相符。如有不符，当场提出并以书面形式提交给设计师，设计师协调解决并上报本部门经理；5、材料专员在交底时仔细了解客户相关信息并当场提出二次材料销售方案，寻求三方援助；6、交底到场所有人员在交底单上

13、签名，客服专员监督；第十一个结点：正式施工1、项目经理张贴工程进度表（开工后四日内）；2、水电施工：A.水电材料进场并在主材验收单上签字归档（项目经理发起提前一天通知）（签字人员：客户）B. 水电工程未经验收合格及项目经理拍摄水电图，不能进行线槽封闭（照片存于客户服务部电脑中留档）。C. 水电结算并验收，客户、项目经理签字归档（项目经理发起提前一天通知）。项目经理拍摄水电图，进行线槽封闭3、瓦工施工：A瓦工材料进场并在主材验收单上签字归档（项目经理发起提前一天通知）（签字人员：客户）；B设计师进行瓦工工艺交底（花片、腰线、瓷砖的注意事项）填写瓦工施工交底单并签字归档。（内部交底时项目经理应询问

14、设计师与材料专员关于花片/腰线的铺贴方式及位置）（客户、项目经理）；C防水施工及验收（闭水试验）并签字归档。（客户、项目经理）；中期增减项单：在项目经理与客户约定二期款交款时间后确定材料部填写升级与增加项目增减明细单（材料部必须在主材增减项单上注明品牌、型号、规格用量、单价与总价），项目经理自行填写自助工程增减明细单交设计师处报价（橱柜增/减价格由设计师填写在项目经理给交的增/减明细单上）设计师在填写报价同时应检查有无遗漏，如有应询问项目经理确认后补填。以上增减项目单应当日填写后交项目经理处并回执。主材增减项单：（主材增减项单必须由材料部注明品牌、型号、规格、数量单价与总价）；如客户找到设计师

15、进行主材增减，设计师带客户到材料部，由材料部填写增减项单，客户签字，一式四份（客户一份、项目经理一份、财务一份、材料部一份），当日回执给客户、项目经理、材料部、财务部；如客户找到材料部，材料部直接填写增减项单，客户签字，一式四份（客户一份、项目经理一份、财务一份、材料部一份），当日回执给客户、项目经理、材料部、财务部；自助工程增减项目单：如客户找到设计师，由设计师向客户解说增减项目，询问项目经理确认后填写自助工程增减项目单（含项目、单价与总价），由客户签字、设计师签字并最迟次日交至项目经理并回执；项目经理接到增减项单后签字并一式三份当日回执给客户一份，项目经理两份（一份交财务留档，一份项目经理

16、留存）如客户找到项目经理，由项目经理填写工程增减项目单，设计师报价，客户签字，当日回执，一式三份。（客户一份，项目经理一份，财务一份）E.瓦工整体验收并签字归档（项目经理发起提前一天通知）（客户、项目经理）F二期款结算并交款（合同款及中期增减项目款），项目经理做好中期款结算表（主材增减项目单及自助增减项目单的统计）与财务核对后，再通知客户缴款。项目经理带客户至财务部开收据，出纳收款。此后再增加项目，先交款后施工（材料增项由材料专员带客户交款/自助项目由项目经理带客户交款）。（二期款交款后回执材料专员）G关于增减项目单，客户要求增减项时，设计师立即填写增减项目单，一式四份（客户一份，客户服务部一

17、份，财务部一份，材料部一份），当日回执给客户、客户服务部、财务部和材料部。H不允许项目经理在未得到设计师、业务经理的同意下，私自跟客户减项，如果设计师不签字认可，不允许减项。I项目经理不允许因为价格减项。4、木工施工A木工材料进场验收并签字归档（项目经理发起提前一天通知）（客户）B：木工施工工艺交底（项目经理至少提前一天预约设计师到现场）C：木工隐蔽工程内部验收，（项目经理拍照在部门经理电脑中留档）D：木工整体验收并签字归档（项目经理发起提前一天通知）（客户、项目经理）5、油漆、墙面施工A：油漆/墙面材料进场验收并在主材验收单上签字归档（项目经理发起提前一天通知）（客户）B：油漆/墙面施工工艺

18、交底（项目经理预约设计师以书面形式交底）C：油漆/墙面工程验收（项目经理发起提前一天通知）（客户、项目经理）D：尾款结算并交款（项目经理通知材料专员）项目经理与客户沟通结算单并签字后带客户至客户服务部开收据，出纳收款，交款后财务部回执客服专员。6、客服专员在客户回访前做好相关准备工作（设计师、项目经理）7、客服专员在每一个工作流程中发信息给客户，一个工作流程结束后打电话回访；8、客服专员接到客户投诉，客服专员详细记录并找相关人员了解情况并核实，制定初步解决方案，报部门经理审批，给客户解决方案；9、客服专员接到客户投诉，必须两日内给客户回复10、客户服务部经理在解决客户投诉的过程中有判定权和处罚

19、权，金额在0-2000元，金额超过2000元的需报总经理审批11、客诉情节严重给公司造成恶劣影响，相关人员一律处罚，部门经理处罚2000元，部门主管1000元，员工500元，其中事件直接责任人除承担给公司造成的直接损失外重罚（注：如各部门严格按公司流程工程，出现上述情况并及时解决，公司总经理调查属实，以上人员免责）12、接到客户头投诉，统一由客户服务部经理牵头、组织公司内部相关人员处理，鉴定责任后，再做安排。第十二个结点：竣工验收1、预验收（内部验收）.各项成品安装验收：a、材料商安装自检验合格后，通知项目经理验收交接，提前预约，并告之材料专员，材料专员作书面记录，超过两日内未提出异议，视同验

20、收合格，并上报运营经理签字。b、项目经理在验收时发现问题，项目经理通知材料商限时解决直至合格，并告之材料专员，材料专员作 记录。项目经理在验收后未发现问题，项目经理必须在收到验收通知后的两日内将验收单交由相应材料专员，材料专员接到验收单并回执签字注明时间。B.整体预验收（项目经理、客户服务部经理）： a.卫生保洁预验收时发现材料商完工当天保洁未做，通知客户服务部经理，让公司保洁。由项目经理造成的原因，保洁费用由项目经理出；由材料商造成的原因，保洁费用由经销商出。 b.各项自助工程 c.成品主材安装 d.各项施工及成品按施工规范验收 e.验收不合格项目由客户服务部经理填写整改通知单，限期整改f. 验收合格后，由客户服务部经理填写竣工预验收单签字并归档，项目经理一份客户服务部经理持预算及增减项目单到现场验收工程量，并做相关记录；漏项、少算项目，项目经理在尾款之前把漏项、少算项目交至财务经理毕超，由毕超复责通知设计师解决，不能催回款项的直接从工资扣款；（漏项：款项不够，图纸有，预算无），判断是否漏项以施工图和预算为准。2、竣工验收（项目经理发