情景领导II(学员教材)

1、.情景指点IIPAGE ：.；PAGE 79课程设计 王茹情景指点II 姓名： 日期：课程目的与大家一同交流关于有效指点的思绪学习情景指点的技巧和方法使大家思绪更宽, 方法更多，自信心更足自觉地提升自我, 更有效地任务前言指点者的角色高效能的管理者个人行为远景义务指点力共同价值观指点行为知识、才干任务志愿思想方式带着团队培训开场前请回答下面的例子：张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常任务很繁杂，每天的任务方案几乎都会由于一些忽然发生的事项给打乱。他是11个人里最忙的一个，由于他总觉得大家的任务才干有限，让他感到不放心，怕出漏子。普通大事或紧急的事他都亲身出马。久而久之，事无巨

2、细他干得最多，下属们也习惯了。大家似乎有了默契，经理怎样安排，他们就怎样做，从不发表异议。问：妨碍张经理提高的问题是什么领会：许多管理者是由于业务技术好而被提拔或者招聘来的这些技术性的干部最大的特点是上手才干强因此也产生了一个严重的挑战：我是谁？我该做什么？我该怎样做？举例:两位经理有这样一个经理, 他每个月的月末都会写一份市场分析报告, 并且结合本部门的业务目的进展对比, 及时调整. 他经常鼓励下属开动脑筋, 随时自动处理问题, 假设有人直接找到他, 他也会用引导的方式请对方想想应该怎样办. 他的指点方式很灵敏，对不同的人，他久而久之, 他的下属都变得很能处置问题. 该汇报的汇报, 该本人处

3、理的本人处理还有这样一位经理, 每天的生活都是在上处置问题渡过的. 几乎一切的手下有了问题都会打给他,请示方法， 用户也会直接打给他，让他处理问题. 他很忙, 也很辛劳, 每天疲于奔命. 他经常地感慨: “咳, 假设我再多有点时间就好了!他如何对待这两位经理呢?他情愿做哪一位呢？管理者的任务形状和感受忙碌压力变化一波未平，一波又起 管理者的战略：抗洪？ 冲浪？ HighLeadership styles指点方法S3S2S4S1LowHighTasks义务行为relationship支持行为高才干高愿望D4才干高愿望不定D3才干添加愿望降低D2无才干有愿望D1指挥辅导支持放权情景指点II课程目录

4、概论渊源与目的第一部分被指点者 一：调查被指点者的表现 二：诊断被指点者的开展阶段第二部分指点者 三：指点者与指点 四：指点威信的来源 五：指点者的行为 六：指点的方法第三部分情景指点者 七：用适宜的方法去指点 八：方法不适宜的后果概论渊源与目的Paul Hersey & Kenneth Blanchard情景指点方式II的概念团队的管理和情景指点方式IIPaul Hersey & Kenneth Blanchard1. Paul Hersey与Kenneth Blanchard其人2. 情景指点方式的产生3. 情景指点方式II的演化1. Paul Hersey与Kenneth Blancha

5、rd其人Paul Hersey是研讨组织行为和组织开展的美国教授他本人并没有许多企业管理的实战阅历，但是他所从事的教学和研讨任务一直围绕着组织内部的指点效率，组织的行为导向，组织内部层级关系的相互作用等等领域展开他提出的情景指点的概念半个世纪以来一直在国外企业界遭到很大注重Kenneth Blanchard也叫“Ken Blanchard，是Hersey的学生他同本人的教师的最大区别是他自从毕业后一直在企业里从事培训，教练，课程开发的任务他最有名的一本书“一分钟经理人在全世界企业界广受欢迎他还与他人协作出版了大量的企业管理方面的小册子和论著情景指点方式II是他在教师的实际根底上根 据本人在企业

6、里调查和咨询的阅历提出的 2.情景指点方式的产生情景指点方式是Hersey上世纪五十年代提出的一个关于组织内部指点行为的实际他调查了组织内部上下级关系的行为特征和互动效果之后，发现员工的表现效果好坏很大程度上取决于他的直接上级与他的交流这种交流假设有一种弹性，也就是说，假设上级可以根据下级的不同情况有针对性地去交流的话，指点效果会更好最初，这个方式是作为一个研讨成果公布的，并没有成为一个实践操作的模型到了六十年代中期，Hersey将这个方式开发成为一个可以复制和学习的操作模型加以推行很快便得到了广泛的接受和认可情景指点方式产生的背景管文科学开展的故事：过程管理18501950 以人为本的管理1

7、9501990情境管理1990如今 3. 情景指点方式II的演化Ken Blanchard最先是与教师一同推行情景指点方式后来决议另立门户在得到了教师的认可之后，他便开场推行和研讨情景指点方式的实践运用他发如今组织的日常操作中，关于员工的表现认定方面，有一些细节同教师的方式不大符合于是他对情景指点方式做了小小的修正，叫做“情景指点方式II而他的教师那么继续推行原版的方式这样，指点力的培训领域里，就有了两个关于变通式指点方法的模型，都叫做“情景指点方式诺基亚全球系统所推行和采用的是Ken Blanchard的情景指点方式II情景指点方式II的概念1.情景指点方式II的简要引见2.情景指点方式II

8、的目的3.情景指点方式II的用途，效果和益处4.情景指点方式II的学习根底必备的技艺和知识5.参与本次培训的目的1.情景指点方式II的简要引见简单地说，情景指点方式II是根据员工的表现情况，因人而异地采取不同指点方法的任务技巧情景指点方式II分为三个部分：识别执行义务时员工的表现情况把握四种根本的指点方法针对不同员工在执行义务时的不同情况，采取不同的指点方法去操作假设方法用错，那么效果会反其道而行之情景指点II HighLeadership styles指点方法S3S2S4S1HighTasks义务行为renships支持行为高才干高愿望D4高才干不稳定愿望D3才干添加愿望降低D2低才干高愿望

9、D1指挥辅导支持放权Low2.情景指点方式II的目的情景指点方式和情景指点方式II都是在以人为本的管理思想流行时产生的它是行为主义流派和人本主义心思学在组织行为研讨中的产物这个方式的目的是从调发动工任务积极性和发扬最大潜力出发，调查员工的表现行为，经过运用适宜的指点方法，使员工的任务表现到达绩效考核的规范3.情景指点方式II的用途，效果和益处情景指点方式II简单，好学，适用于组织内部各级管理者的管理任务许多管理者学习了这个方式的任务方法后，发现任务的针对性强了，与员工的交流效果极大提高，员工的绩效表现也有很大改观情景指点方式II是管理者可以运用的各种各样管理和指点工具中的一种，有它的特定价值，

10、一旦熟练掌握，会使我们的管理任务更顺畅，更灵敏，更有效果4.情景指点方式II的学习根底必备的技艺和知识为了快速地学会和掌握情景指点方式II的方法，我们应该具备一些管理方面的根本技巧：绩效管理和目的管理的知识沟通的技巧辅导的技巧把握结果的管理技巧5.参与本次培训的目的任务必需的技艺这个方式是协助 我们任务的有效方法我们的日常任务繁杂而紧张，要求我们处置问题要快速和有效，尤其是人的问题，我们能否运用适宜的指点方法直接决议了我们下属的任务效率和业绩我们本身提升的要求作为经理，我们本身必需不断提升和提高，不断充实我们本人的管理技艺，环境随时在变化，我们能否有足够的精神和方法去应对这些变化，取决于我们本

11、身的学习性上级以为我们需求学习的工具这次课程是公司高层引荐和以为我们该当掌握的每一位经理都要掌握这个工具团队的管理与情景指点方式II1.任务的特点2.管理任务的挑战和难点3.管理者的职责和角色学会平衡各种角色和指点者的同一性4.指点方式II是一个好帮手练习:我们的困惑和难题请以小组的方式, 各自交流和列出我们在实践任务中指点下属所遇到的困惑和难题案例：?团队1.任务的特点:义务重独立性内容杂线头多问题乱资源少变化快不测多2.管理任务的挑战和难点忙盲茫时间不够用资源有限人员不稳定员工才干有限市场变化快速方案永远赶不上变化3.管理者的职责和角色会平衡各种角色帅将兵管理者与指点者的同一性现代管理实际

12、通知我们，没有绝对的“科学管理任何管理体系和管理方式，假设不强调发扬人的客观能动性，都会堕入姿态而不能自拔任何一位管理者，他同时也是一位指点者管理者研讨如何分解义务，方案步骤，把握进度，调整资源等等；而指点者那么研讨如何把握方向，激发热情和潜力，引导员工主开任务不能平衡和把握管理与指点技巧的管理者很难提高4.指点方式II是一个好帮手情景指点方式II对于我们的管理任务来说，是一个很有协助 的方法我们手下的员工各有千秋，在担当不同义务的时候，他们的素质和才干差别各异假设我们用“以不变应万变的指点方式去与他们交流，一定会经常产惹事倍功半的结果学会了解下属，用适宜的方法与下属在快速而紧张的任务环境中交

13、流，是协助 下属完成义务的重要步骤情景指点方式II正是这样强调的 第一部分 被指点者第一单元：调查被指点者的表现第二单元：诊断被指点者的开展阶段情景指点II HighLeadership styles指点方法S3S2S4S1LowHighTasks义务行为Relationships支持行为高才干高愿望D4才干高愿望不定D3才干添加愿望降低D2无才干有愿望D1指挥辅导支持放权第一单元：调查被指点者的表现被指点者表现的概念员工任务志愿的内涵员工任务才干的内涵举例：Lucy的问题Lucy是一位行政主管她是一个有责任心的人，任务才干也很强，做事敏捷，乐观向上公司年底要召开任务总结大会，会上要表扬表现优

14、秀的员工，并且要强化团队认识总经理希望这次会议可以组织得有创意，不能与以往一样，开个会议就完了上司出于信任，提早一个月就把担任组织大会预备任务的事情交给了Lucy时间紧迫，还有两个星期就开会了各地的同事也将陆续前往总部述职但是Lucy的上司发现她这两天心情忽然不稳定起来，有时还会与同事争吵两句，会议的预备任务虽然在进展，但进度很慢，尤其令人担忧的是，整个大会还没有一个完好的细节方案，目前的预备任务还是在以前方式的根底上进展的前一天召开筹备会议的时候，Lucy表现得很有火药味，对大家的各项建议都采取挑剔的态度，说话也有些尖刻有同事私下里议论说这是Lucy面对的压力太大了，可以了解请回答：Lucy

15、为什么会有目前的表现，作为她的上级，如何协助 她呢？被指点者表现的概念1)员工的任务行为2)员工的表现的调查坐标3)员工任务的目的4)知识员工的概念1)员工的任务行为员工的任务表现是由他的行为所组成的员工的任务效率和效果是他的行为的结果关注员工的任务行为是有效管理和指点的前提一位员工领受一项义务，这时他的行为形状会决议他完成这项义务的结果比如，经理请小王去某个卖场看一下情况小王嘴上答应，但行动很慢，而且很快就回来了说卖场情况很好他会置信小王的报告吗？为什么？调查员工表现的留意点:调查员工的表现不能根据对方的潜力或以前的行为，而是要根据其目前的行为和言语来察看许多指点者往往过于看重员工的表现历史

16、，而忽略了对对方眼前的行为情况的分析，从而采取了不适宜的指点方法请讨论下面的问题：除了金钱要素之外，还有哪些鼓励员工任务的方法？3员工任务的目的员工为什么任务？这是一个很简单也可以很复杂的问题根据美国人本主义心思学家马斯洛的实际，人们为了本身的充分开展和自我的充分展现，会有五个层面的需求，其中前两个需求是物理需求，而后三个需求是心思需求每一个员工，都是出于这些需求中的不同点，才会在组织内从事各种任务和担当各种义务的马斯洛的需求方式生存平安归属认可尊崇自我实现举例：小王的表现经理：小王，他看，我的电脑又坏了他是专家，帮我修缮一下小王：好的，我来看一下哎呀，经理，这台电脑的硬盘有问题，能够一时半会

17、修不好经理：糟糕，我下午要出差，必需求用，怎样办？小王：没有方法，他只好不带了经理：可是我记得上次小刘的电脑也是同样的问题，他一会就给修好了，不是吗？小王：经理，他不知道，有些问题看起来是一样的但是实践上差别很大的他这台电脑一定今天修不好的经理：？请思索：小王能否真的不能马上修好这台电脑？4)知识员工的概念知识员工的概念是由美国著名的管理巨匠Peter Drucker于五十年代提出的五十年代初期以后，科学技术的提高带来了组织内部分工和构造的细化与专业化原先流水线上的简单任务带有越来越多的技术性和专业性每一个员工都在本人控制的范围内有或多或少的自主权这些领域是他们的上司所不能把握和控制的在这种情

18、况下，管理者必需依托开发员工的任务热情和责任心来保证义务的实现这就是“知识员工的概念知识员工的概念为以人为本的管理思想提出了客观的根据，也是情景指点方式II的运用前提2)员工的表现的调查坐标根据情景指点方式II的实际，员工表现的调查有两个标尺：员工的任务志愿员工的任务才干志愿是内在的表现，任务才干是外在的表现，但作为内在表现的志愿，是可以经过对对方的言语和行为判别出来的。这两个标尺组合起来，就成为判别一个员工在担当某项义务或实现某个目的时的表现情况这种情况就成为指点行为所指向的详细情况员工任务志愿的内涵员工任务志愿的组成：任务动机需求需求任务热情自信心愿望态度员工的任务志愿是一个内在的，心思上

19、的要素志愿的组成有动机和热情判别员工任务志愿的途径可以是望闻觉得问听员工的任务动机员工的任务动机是由两个要素组成的任务的需求一个不愁任务来源的员工和一个没有太多时机的员工的任务表现是不一样的任务的需求一个喜欢这份任务和不喜欢这份任务的员工的表现也是不一样的员工的任务动机是可以改动的员工的任务动机往往是他深藏的利益追求点员工的任务热情员工的任务热情由三个要素组成：自信心：自信或不自信愿望：想干和不想干态度：积极还是消极员工的任务热情最容易受环境的影响任务热情直接导致行为的走向良好的任务气氛和同事关系会对员工的任务热情产生艰苦影响员工任务才干的内涵任务才干的组成：技艺与知识任务知识：产品，流程，政

20、策，常识任务技艺：阅历沟通技巧发明性思索处理问题举例：张平的失败张平是位才干很强的员工，他业务熟练，人际关系技巧灵敏，与客户打交道很容易获得对方的信任，而且他做事细致，有板有眼，很少有大意大意的时候他的上级以为他是一个可以信任的骨干员工可是事与愿违，这天，上级交给他一项义务，看起来是一件很简单的事情，恰恰让他给砸锅了为什么？经过讯问和调查，上级发现，并不是他没有仔细去做，而是他对完成这个义务所需求的一个小知识没有概念，由于他以前没有接触过这个细节所以他在执行这个义务时，是按照本人的推断去操作的请问：这件事阐明了什么问题？他的上级要汲取什么教训？员工任务才干的组成员工的任务才干是一个综合目的，它

21、由不同的要素组成一个员工即使任务志愿很高，但是假设他的任务才干有限的话，义务和目的的完成也是很难实现的,员工的任务才干中的各项要素开展是不平衡的，有的员工任务知识很强，但是技艺不够，他的行为也不可以令人称心；相反，假设他的技艺很强，但是对公司的产品和任务程序很不熟习，也不能够把任务做好前面案例中的张平就是由于缺乏某种必需的知识而失败了员工的任务知识包括产品知识公司流程公司政策必要的业务知识必要的言语知识行业知识市场知识社会知识员工的任务技艺包括与人协作的技艺沟通的技艺处理问题的技艺发明性思索的技艺应变的才干第二单元：诊断被指点者的开展阶段被指点者的担当义务和完成目的的开展过程阶段及其表现和需求

22、的指点阶段及其表现和需求的指点阶段及其表现和需求的指点阶段及其表现和需求的指点对员工表现的诊断在详细的任务情景中, 对员工的表现情况进展断定, 从而决议运用何种方式与其交流 这种情况叫做 “诊断诊断员工的表现情况, 运用的规范和参照系就是前面提到的两个方面的要素:员工的任务志愿员工的任务才干诊断的结果由下面的公式所展现被指点者的担当义务和完成目的的开展过程高志愿较低志愿不稳定志愿高志愿低才干较高才干高才干高才干 志愿才干将前面两个调查目的组合起来，调查一个员工在担当一份任务义务或者完成一个目的时的表现，可以得出上述结论Ken Blanchard将它称为员工开展阶段这个论点的根据是：任何一个员工

23、在进入一个义务时，都有能够处于各种情况而他的上级只需充分了解了员工的表现阶段时，才干与他有最好的交流和指点开展阶段一: 热情的新手其表现和所需求的指点表现：高热情低才干对任务和义务充溢热情地投入对如何完成义务缺乏足够的阅历和知识所需求的指点：义务要详细，规范要明晰，要求要细致方法要适宜关于义务进展的交流要多D1阶段的挑战题让处于D1阶段的员工本人想出如何任务的思绪, 能否适宜? 为什么?让处于D1阶段的员工独立地担当风险较大的任务能否适宜? 为什么?假设D1阶段的员工遇到任务中的问题, 向经理讨教, 经理以为应该用启发式的说话让对方找到任务思绪, 能否适宜? 为什么?假设一个员工在接受一个新义

24、务时充溢自信心地说: “放心吧, 经理. 我一定可以做好! 他能否应该放心? 为什么?D1阶段举例:经理刘江很称心下属主管小陈的表现, 希望多给小陈时机开展.这天, 刘江找到小陈, 通知他从如今起原来由刘江本人担任的一位大经销商转由小陈来管理. 小陈很直爽地答应了.过了几天, 刘江给这位老板打, 觉得对方有些牢骚, 便关怀地问了一下是怎样回事. 对方说其实也没有什么大事, 只是觉得如今与他联络的人做事不象刘江以前那样直爽, 有些以前很默契的地方如今开场脱节了刘江从客户的反响中忽然醒悟过来一件事情!请思索:刘江醒悟了什么事情? 为什么?练习:我手下的D1请思索一下, 他手下的某位同事处于D1的形

25、状一个例子, 并将它写下来写好以后先不要与其他人分享开展阶段二: 梦想破灭的学习者其表现和所需求的指点表现： 较好的任务才干较低的任务热情有一些弱点本人看不出来所需求的指点：多交流多指点对义务的目的，结果的要求和规范要阐明白对关键的难题要给予支持处于D2阶段员工的特点处于D2开展阶段的人曾经具备了一些与目的和义务有关的技艺，但由于没能到达期望，经常感到沮丧和失去动力。人们开场一个新义务时假设是低才干和缺动力，他们便处于D2开展阶段。D2阶段的举例SL小陈是个从事任务2年的同事. 最近公司调整了渠道的构造, 将渠道从以前的统合式转变为目前的扁平式. 小陈的任务也由原先的市场推行忽然转变为协调和零

26、售管理. 面对这样的任务挑战, 小陈心里有些没底, 他也知道本人虽然有市场推行的阅历和对公司产品线路了解的知识, 但是说到协调和零售管理, 他并不是很有阅历和把握. 他对于如何带着本人手下的SR和促销员去协助 辖区内的零售店提高业绩尤其没有自信心请问: 此时小陈最需求的协助 是什么? 如何获得?练习:我手下的D2请回想一下, 他手下的一个D2情况的例子, 并将它写下来先不要与其他人分享开展阶段三:有才干但谨慎的消费者其表现和所需求的指点表现：志愿不稳定患得患失高才干关注指点的形状所需求的指点：信任关注利益点随时沟通把握目的，规范和责任处于D3阶段的员工的表现特点处于D3开展阶段的人具有相当好的

27、实现目的完成义务所需的技艺，但他的自信心经常变动，会影响到他的动力。由于任务缘由或个人缘由，他的动机经常表现为低。D3阶段的员工对于任务环境能够非常敏感. 对于上级的支持和待遇能够更看重D3阶段的举例Mary是一位，她的任务很出色，很有管理技巧，而且顺应环境的才干很强她的经理李先生去年曾经看过她写的关于目的市场的调查分析报告，以为她写得很好而且分析得很准确如今，公司业务量开展很快，每个人都以为本人是在满负荷的形状下任务为了更好地完成义务，李经理希望根据目前的市场情况，再做一次目的市场的调查和分析，好合理分配人力和物力资源他将这个义务分配给了Mary. Mary接到这个义务后，对李经理说：“经理

28、，我虽然以前做过类似的报告，但是那跟如今的情况不一样按照如今这个任务量，我想我能够没有时间和才干完成这个调研而且，目前公司刚刚调整了战略，许多事情还是新出现，不如我们等过一段时间市场情况更明晰了再说吧您看呢？请问：李经理如何对待Mary的话？该如何应对?练习:我手下的D3请回想一个他手下处于D3形状的例子, 并将它写下来请先不要与其他人分享开展阶段四: 独立的胜利者其表现和所需求的指点表现：高热情高才干独立操作所需求的指点：目的明确有挑战性添加压力处于D4阶段员工的表现特点处于D4开展阶段的员工可以把握住目的与义务, 并充溢自信与动力这个阶段的员工在任务时需求义务有多一些挑战性, 有多一些难度

29、和压力这个阶段的员工也很关注本身的成就感和独立任务的环境要素D4阶段的举例小张是一位出身的由于本人的努力和基层任务的阅历，她的和零售阅历很丰富，并且她曾经在零售店的柜台里亲身从事过面对顾客的任务，也现场处理过各种疑问问题今天，一位的老板打来向求援，缘由是他手下的一个零售柜台的店员不是很好，近两天多次接到顾客的赞扬希望公司可以提供协助 接到，第一个想到的就是小张小张接受义务后, 二话没有说就开场进展. 过了两天, 小张给SM打来, 汇报了他的方案和正在进展的辅导工程的进展情况. SM听了以后感到很放心请问：小张的形状是不是D4呢? 为什么?诊断圈套:诊断圈套#1：光环/牛尾效应她太聪明了，学会做

30、这任务一定没有问题。她不能够学得会这任务。诊断圈套#2：一旦处于D4，永远是D4他不需求我们的关注，他是一个独立的胜利者。事事如此诊断圈套#3：应该会“应该会在诊断中没有意义。真正的意义是我们能否有真凭实听阐明这位员工过去曾经胜利地完成过这项任务请思索：还有没有其它圈套？我们需求怎样做才干防止这些圈套？第三单元：用适宜的方法去指点方法与方法与方法与方法与方法与准确阐明任务义务的要求和规范给出如何操作的详细方法倾听对方反响并给予及时纠正在义务执行过程中随时检查和交流引导对方总结阅历，快速提高任务才干鼓励对方，坚持热情LS1方法与D1举例D1需求与LS1的行为对其热情与通用性技艺的成认明确目的，明

31、确角色廓清任务的定义与规范时间安排任务优先次序阐明如何搜集与共享有关业绩数据行动方案详细指点怎样去做, 什么时候及与谁界限与限制目的义务及组织信息关于如何做事的某些不成文规矩学习新技艺的步骤手把手的示范与培训他人如何实现目的完成义务的实践案例有实际时机经常性地反响结果问题处理方案LS1对D1的例子经理：小陈，其实他是可以胜任这个义务的我对他有自信心小陈：经理，我也想尽快搞好，可是有些地方确实不懂经理：没有关系他详细说一下什么地方他有不明白或者没有把握的，我看能不能提供一些我的阅历小陈：略经理：他说的这个问题很重要在这方面公司有个详细的规定，是这样的方法与察看交流准确阐明义务和目的的结果，规范，要求倾听对方的任务方案和预备运