如何管好你的销售团队

1、.：.；如何管好他的销售团队？企业的销售管理任务主要由三大部分组成：产品管理；客户管理；销售队伍管理。企业的产品能否最终销售出去，销售战略能否得到正确地贯彻实施，关键还在于销售队伍的管理。 人是销售的中心力量，建立一支能征善战的销售队伍并实施有效的管理，这是企业在猛烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本保证。笔者曾经以问卷的方式对6家消费品企业的15位销售经理进展过调查，本文将根据调查结果并结合当前消费品企业销售团队管理中困扰人们的主要问题进展分析，从而讨论销售团队的管理之道。 一、中国企业的销售队伍管理现状 根据调研结果，笔者从绩效管理、鼓励管理、行动管理、行动指点、业务员心态管理、销售士气管

2、理以及销售队伍管理中的问题等几个方面来讨论企业销售队伍管理任务的现状。 1、绩效管理 从表1可以看出笔者对6家企业的各管理环节的执行情况采用5分制的评价方法，下同，企业销售业绩的4070是由销售经理达成的。大部分企业的业绩管理考核可以采用量化的目的，并将销售目的达成率与奖金挂钩。 2、鼓励管理 人是需求鼓励的，更容易产生波折感的销售人员尤其需求鼓励。销售人员的鼓励包括外部鼓励和自我鼓励，优秀的销售人员普通都擅出息展自我鼓励。鼓励销售人员士气的外部主要措施有：将奖金与绩效挂钩；赏罚公平；提供提升时机；进展强化培训。笔者所调研的6家企业的详细情况请见表2对部分环节的执行情况采用5分制进展评价，对部

3、分做到的环节打“，没有做到的环节那么留空白，下同。 3、行动管理 37cnshun中国最庞大的数据库下载就对业务员行动的追踪方式而言，多数企业以追踪和突击检查为主，部分企业还采取行程核实和客户追踪方式。笔者所调研的6家企业反响情况请见表3。 4、销售指点 多数企业经过课堂培训和现场培训的方式对业务员进展指点，部分企业采取言传身教、以会代训的方式。笔者所调研的6家企业的情况请见表4。 5、业务员心态管理 市场竞争日趋猛烈和市场的不景气都会添加业务员的波折感，不同的企业、不同的业务员在不同时期都会存在不同的心态问题。通常，影响业务员心态和士气的主要要素是鼓励机制，鼓励力度不够、奖罚不明、奖励政策不

4、兑现等情况都会影响业务员的士气。对于运营业绩差的企业，业务员更容易对企业的出路感到悲观绝望，积极性不高，经常表现为得过且过，且凝聚力较差。笔者所调研的6家企业的情况请见表5。 6、当前销售队伍管理中最困惑的问题 当前，销售队伍管理中最困惑的问题主要存在于两个方面：心态；销售技巧和才干。 在心态方面，表现为：团队中业务员的任务积极性、自动性不够；业务员的心态不好，攀比风浓；业务员的凝聚力、忠实度差，销售队伍不稳定。 在销售技巧和才干方面，主要表现为业务员的专业知识缺乏，销售团队的销售技巧和才干亟待提高。 笔者所调研的6家企业的情况见表6。 二、销售队伍管理的困惑 概括而言，企业目前在销售队伍管理

5、上主要面临以下困惑： 困惑1 业务员有四种情况经常令销售经理头痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。简单地说，就是：业务员虽然出勤了，但能够是在企业里或在市场上的旅馆里；虽然业务员在市场上访问客户，但访问效率很低，一天能够只访问一两位客户；有的业务员虽然很勤快，每天访问十几家客户，但是成交率很低，只需效率，没有效果，只需勤劳、苦劳、疲劳，却没有功绩；有的业务员虽然销量很大，但成交价钱较低或主要销售低毛利产品，回款率低。 困惑2 如何使业务员“变压力为动力，变才干为销售力？多数销售经理给业务代表制定了销售目的后放任自流，只让销售人员进展自我控制。 困惑3 业务员“一放就乱，一管就死

6、，对业务员实行的是被动式管理而非业务员自动、自发、自主地进展自我管理。 困惑4 业务员的鼓励机制也是一个很费心思的问题，许多销售经理过分迷信金钱的奖励作用，并将金钱作为独一有效的鼓励手段。 关于上述困惑的缘由分析如下： 1、销售经理的管理角色错位 多数销售经理是由优秀的业务员提升起来的，他们往往在业务上比较擅长，但是在被提升为销售经理之后，其角色由原来的“业务型转变为“管理型了，其主要责任是经过提升销售队伍的才干和热忱来实现销售业绩的倍增。但是，在现实生活中，许多业务员在被提升为销售经理之后，其角色往往未能做及时转变虽然本人的职务销售经理，却还干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间还是用于跑

7、客户、签单上面，其依然扮演着签单高手的角色，而忽略了对业务员的管理、指点、鼓励和控制。结果呢，其往往由“亲身干最后走向“单独干，既“不放手更“不放心。由于销售经理的精神和时间有限，他在疲于奔命的同时，就再也没有精神去指点、鼓励本人的下属，从而使企业业绩的继续提升缺乏后劲；另一方面，销售经理也往往心有余而力缺乏，个人容易停滞不前，开展也遭到限制。在上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性的任务，业务员的士气很容易走向低落。其实，销售经理的价值不在于签了多少单，而在于培育出了多少能签单的高手，在于能否打造了一支能征善战的团队。 2、销售队伍的心态调整与才干提升 影响业务员业绩的本身要素主要是业务

8、员的心态和才干。销售任务是一项波折感较强的任务，市场、客户、上级、同事等外部要素都会影响到业务员的心态，而业务员的心态又直接影响到其才干的发扬。 通常，我们可以将业务员分为I、II、III、IV四类：I类业务员有冲劲，但是才干缺乏，可以经过加强辅导和训练，提升销售才干；II类业务员既有才干又有冲劲，是超级业务员，各企业应提升此类业务员在销售团队中的比例；III类业务员才干有余而冲劲缺乏，属于“出工不出力的一类，应努力协助业务员调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类业务员既没有才干又没有冲劲，应及时、果断地予以淘汰。 3、销售表单、报告未能善加运用 为了加强销售行动追踪，很多企业设计了各种表格、

9、表单，并要求业务员填写。关于表单、报告的运用，重点看2个方面：一是业务员能否坚持仔细、实事求是填写？二是销售表单提供的资讯能否得到销售经理的正确运用，并作为销售经理进展追踪和决策的参考？ 仅仅经过表格、表单、报告来追踪业务员的行动是不够的，销售经理还需求与业务员进展面对面的沟通，以了解业务员的思想变化及业绩未能达成的深层次缘由，以便于采取处理问题的正确措施。 4、销售队伍的管理、控制效果不理想 销售经理应该经过各种方式和工具来实施有效的过程管理。假设销售经理只经过来追踪、了解业务员的行迹，能够只能处理“出勤不出工问题，而不能有效处理“出工不出力、“出力不出活问题。 三、销售团队的有效管理 1、

10、 加强销售团队建立，提升团队业绩。 许多销售经理不留意团队建立与企业文化的关系。实践上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必需塑造追求杰出的企业文化。 企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间应该可以取长补短，互置信任，相互援助，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。销售经理应有效利用销售绩效评价会来进展头脑风暴，全体业务员都可为某位业务员的客户集领会诊，集思广益，群策群力。在这种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战，而是背靠着整个团队的支持。 2、重新定位销售经理的角色。 销售经理的角色从“超级业务员回归为“管理者是销售业绩继续上升的关键所在。销售经理应扮演好销售团队领队和教练的角色，

11、销售经理应着重做好以下六项任务: 制定业务开展方案； 制定业务员职业开展方案； 制定销售战略与销售目的； 指点、训练、开展业务员； 评价及选择业务员； 支持销售队伍。 为了有效处理“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利的问题，可以针对销售业绩不能达成的问题进展深化分析，透过景象发现本质性问题，从而找出真正的缘由所在，并因地、因人、因时、因事地进展诊断并对症下药。该项任务的重点在于正确地设立目的，制定方案，制定奖励政策并提供支持和辅导，尤为关键的步骤是追踪跟进，概略可参阅表7。 3、实施销售目的管理。 销售目的管理可促使业务员进展自我管理，加强自我控制，使业务员可以从被动、消极转变为自

12、动、自发、自主自控。销售目的应该表达循序渐进的原那么，利用渐进式的目的管理系统可以使业务员在最少的监视之下发明出最正确的销售业绩。 所谓渐进是指制定一系列延续的目的。比如，每个季度都要在前一个季度的根底上到达一个新的目的，最后在年末到达年度最终目的。 日常目的包括完成销售额、把费用控制在方案内、添加潜在客户等。 发明性目的就是给业务员添加压力，提高目的，促使其最大限制地发扬本人的潜能。 在制定目的时，应该设定两种目的范围：现实目的；理想目的。 概括而言，在制定目的时，应思索以下问题： 他想在年底达成什么样的成果年终目的？一切季度目的都应服从于年终目的。 要获得这些成果，他面临着哪些妨碍？ 他的

13、销售区域有哪些优势和缺乏？ 假设本期季度目的未能顺利达成，这对实现最终目的有何影响？ 在上期季度完成的目的之中，哪些是渐进式的？ 他是如何获得这些进展的？ 对于上期季度没有完成的目的，他能否有别的方法可以弥补？ 4、加强对业务员的培训和指点。 以会代训、陪同访问、结合访问都是有效的方法。 销售经理应尽力与业务员进展“一对一的沟通并提供指点，应该针对业务员本身的优缺陷并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方可以共同讨、拟订改善方案和行动方案。 此外，销售经理还需求进展追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步方案。 再者，销售经理也可以陪同业务员进展结合访问。在结合访问过程中，业务员充任主角，销售经理那么充任教练这一配角角色。在结合访问后，销售经理应进一步分析、检查业务员在访问客户行动中的表现，并指出有待改良之处。只需经过继续的改善跟进循环，他才干不断提升销售团队的整体销售才干。 5、士气提升和才干提升双管齐下。 应该加强企业文化建立，设计企业远景。 经理和业务员应该坚持良好、有效的沟通并制定行之有效的鼓励政策，以强化团队精神并确保业务员坚持旺盛的斗志和进取心。 销售经理还应该留意开发业务员的潜能，使业务员的才干和业绩能获得同步生长。 6、公正、客观地进展业绩评价，尽量将考核目的量化、规范化。 比如，可以制定以下目的并进展考核： 销售目