企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析(正稿)

1、.：.；国家职业资历全国一致鉴定人力资源管理师论文国家职业资历2级论文标题： 企业不同开展阶段 人力资源管理战略分析 姓 名： 身份证号： 准考证号： 200010740307 所在省市： 广 东 省 佛 山 市 所在单位： 企业不同开展阶段人力资源管理战略分析邓振怀佛山市三水健力宝贸易摘要：企业生命周期实际的提出，使研讨企业长盛不衰的秘诀成为社会热点。企业的强盛离不开强大的人力资源支持，这就使人力资源管理的位置上升到了战略高度。本文着重讨论了企业在不同的开展阶段，针对本身特点，应采取怎样的人力资源战略与战略，才干更为有效的促进企业开展，加快战略实现，基业长青。企业生命周期的划分企业生命周期实

2、际由美国著名管理学家伊查克麦迪思提出。他在一书中，对企业的生命历程及其面临的问题进展了详细论述，他将企业生命周期划分为三个阶段：生长阶段、盛年阶段、老化阶段。结合中国企业的实践情况及人力资源管理的需求，笔者将企业生命周期划分为四个阶段,如以下图所示，OA为初创阶段，AB为生长阶段，BC为成熟阶段，CD或CE为衰退阶段。 B C A企业生命周期曲线 D EO企业的四个开展阶段中，前三个阶段是一个延续的增长过程中的坐标点，在一定程度上具有类似性，而在企业开展的第四个阶段衰退期，企业的总体趋势是一个下滑的过程，与前三个阶段所面临的运营情况截然不同，所采取的运营决策包括人力资源管理决策都不同。为了更明

3、晰的进展分析，本文将前三个阶段的分析作为第二部分，第三部分对企业衰退期的人力资源管理战略进展论述。 一、企业开展的不同阶段在该四个阶段，企业的开展情况各不一样，本文从战略目的、运营情况、内部管理、财务情况、员工五个方面对处于四个不同阶段企业的根本特征，如下表所示。工程战略目的运营情况内部管理资源情况员工初创阶段利润最大化，加快资本积累规模小，实力弱，组织架构简单制度缺乏，人治颜色浓重创业资本有限看中开展前景和任务挑战性生长阶段注重利润，希望获得更多市场规模扩展，组织架构开场扩张初步建立制度，个人作用弱化各种资源需求紧张希望生长成熟阶段多元化开展，注重品牌实力强，组织稳定，企业文化制度完善，任务

4、规范化，流程化资金、人才等方面资源富余希望获得报答衰退阶段二次创业，转型业绩下滑，组织庞大，效率低制度繁多，执行力差，开场减少，且未能成效最大化军心不稳，茫然，失去自信心二、企业不同开展阶段的人力资源管理战略人力资源管理分为六大模块，在企业的开展过程中，有不同的开展方式，一种为随着企业的开展壮大，其不断的完善深化细化，如人力资源规划、劳动关系、培训等；另一种为随着企业开展需求、员工需求的变化，其开展偏重点不断发生变化，如绩效管理、薪酬管理、招聘、等。如以下图所示成熟阶段数量正常构成一个完好体系市场薪酬程度随企业开展不断开展完善生长阶段大量普通员工及管理人员结果为主，开场关注过程=市场薪酬程度初

5、创阶段关键人才结果导向市场薪酬程度工程招聘绩效管理薪酬管理培训HR规划及劳动关系一初创阶段第一，运营者行使主要的人力资源管理职能，不用成立专门部门。处于初创阶企业人数少、规模小、控制跨度宽、正规化程度较低，是一种扁平式组织构造方式，通常仅有23个垂直层次，决策权主要集中在运营者手上，组织构造非常简单。这种简单的组织构造简便易行、反响矫捷、费用低廉、责任明确。初创阶段的企业宜维持这种简单的组织构造，不用设立正式的人力资源管理部门，也没有必要聘用专职的人力资源管理人员，人力资源管理职能可由运营者来行使。第二，吸引关键人才，刺激创业。在初创阶段，企业刚进入某一消费运营领域，原有厂家为了维护本人的市场

6、位置和市场份额，会采取各种措施阻止或延缓新厂家的进入，企业在市场开辟方面存在着一定的壁垒，此外在消费技术上也存在着一些妨碍。要抑制各种妨碍，开发新产品，占领市场，必需先有人才。这就要求运营者必需树立“以人为本的观念，抓人才的引进和培育。能否拥有关键性的技术人才、管理人才和营销人才，事关企业能否兴办胜利。关键性人才到企业就职所追求的决不仅仅是物质待遇，而是包括物质待遇、社会声望、自我价值、开展时机等多方面的需求，他们往往把具有挑战性的任务看得很重，希望成就一番事业，以满足本人的成就需求和发明需求。运营者可经过赋予关键性的管理人才以较多的责任而在一开场就添加其任务的挑战性，以激发其创业热情。第三，

7、实施低于市场平均程度的薪酬战略，采取股份奖励等鼓励措施。处于初创阶段企业创业资本往往很有限，要实现其快速扩张的愿望，可推行高积累低分配的政策，实施并维持一种低程度的薪酬战略，以降低企业的工资本钱，提高企业盈利程度，加强企业再投入才干。在企业薪酬程度低于市场平均程度的情况下，不采取有效的鼓励手段，不但很难吸引优秀的员工来企业任务，而且也难以留住企业原有的高素质员工。此时，可对参与创业的员工尤其是关键性的人才实行股份奖励，让员工与企业结成利益共同体，从而调发动工的积极性、自动性和发明性，提升员工对企业的认同感，以加强企业的凝聚力。第四，绩效考核以结果为导向创建初期，在生存还是死亡的环境压力下，运营

8、者是无法自动地去系统性思索绩效管理的。即使设定了下一年度的绩效目的，通常也是以销售额、利润、产值等财务目的为主，根本无法按按照教科书上所讲述的“平衡积分卡来从假设干方面确定所谓的战略目的。这个阶段的绩效管理，主要关注的是结果，对过程不太留意，由于只需良好的结果才干使企业生存下去。二生长阶段第一，设立独立的人力资源管理部门。在增长阶段，随着企业规模的不断扩展，人力资源管理事务会越来越多，人力资源管理职能也变得更为复杂并且更为重要，需求设立独立的人力资源管理部门来履行各种人力资源管理职能，这些职能包括任务分析、人力资源规划、员工招聘与甄选、薪酬与福利管理 人力资源开发和劳动关系管理等等。此阶段，人

9、力资源管理部门需求在企业内部逐渐建立科学的人力资源管理体系。第二，加强员工的招聘和培训任务。这是增长阶段企业人力资源管理的重点。随着企业规模的不断扩张，企业对人员的需求不断添加，人力资源部门经常需求为企业招聘员工。在员工招聘开场之前，人力资源部门需求确定企业内任务职位空缺的性质，并在此根底上确定人力资源的需求，包括需求的数量、技术组合、等级和时间要求等。在征召到任务恳求人之后要进展初选，初选过后的录用环节那么需求进展比较全面的调查，如测试、个人面试、背景调查等。在录用新员工后要开展职前教育，向新员工引见企业政策、各项规定和福利待遇等情况。为了使新员工有才干到达合格的任务绩效水准，还要强化技艺培

10、训任务。第三，建立绩效评价制度和科学的人员提升制度。生长期企业，绩效考评制度开场逐渐建立健全，不仅仅关注结果，开场将考评分为业绩、技艺、态度等方面进展综合考评。此外也开场尝试一些考评工具，如KPI目的考评等，希望能经过考评提高企业运营效果，以促进企业的开展。随着企业的开展，企业内出现了很多管理岗位，这就要求建立科学的人员提升制度，否那么会出现“老员工“新员工之争、功绩与苦劳之争等问题，利益分配一旦不均就能够极大的影响到企业的开展。员工提升要有相应的岗位规范，要有提升考评制度，还要有入职培训课程等一系列提升制度的保证。第四，实施略等于市场平均程度的薪酬战略，采取现金奖励与股份奖励相结合的鼓励方式

11、。企业度过了原始积累期进入增长阶段后，已具有一定的开展规模。此时企业所在地域、所在行业的其他企业，尤其是竞争对手，对企业确定本身员工薪酬的影响甚大。为了在人才争夺战中不致落于下风，在财力允许的条件下，企业可实施接近或等于市场平均程度的薪酬战略。对员工实施短期鼓励，现金奖励依然起着非常重要的作用；而对企业中高层管理人员和起着关键性作用的技术人员，股份奖励仍是一种高效的长期鼓励措施。由于此阶段企业的薪酬程度接近或等于市场平均程度，因此对于普通员工，就不用采用股份奖励这种鼓励方法了。三成熟阶段第一，需求在人力资源管理部门内部设立多种分支机构。处于成熟阶段的企业，企业规模较大、人员多，人力资源部门承当

12、的事务也多，此时要进一步提高企业人力资源管理的程度，加强者力资源管理的有效性，人力资源管理部门的机构设置就需求更加专门化，可在人力资源部内设置一些分支机构和部门，让这些机构和部门分别完成人力资源开发、报酬与福利管理、员工平安与安康管理和劳动关系管理等方面的事务。第二，可实施略高于市场平均程度的薪酬战略。处于成熟阶段的企业，已具有了一定的市场竞争优势，盈利才干较强，这一阶段可实施略高于市场平均程度的薪酬战略。这一方面可以提高本企业员工的积极性，另一方面也可以加强企业对社会上优秀人才的吸引力。第三，进展人力资源管理方面的创新。成熟阶段的企业，人力资源管理体系根本上建立起来了，企业人力资源管理的规范

13、化程度往往较高，但要进一步提高企业市场竞争优势，还要根据企业所处环境的变化，在人力资源管理上积极地寻求变革，不断进展刨新。第四，可实施利润分享、现金奖励、任务丰富化等鼓励。人员鼓励是这一阶段人力资源管理的重点。此阶段可采用的主要人员鼓励措施如下：利润分享。利润分享方案这一集体鼓励方案是支持团队协作任务方式的最正确鼓励方法之一，它是用盈利情况的变动来作为对部门或者整个企业的业绩的衡量，超越目的利润的部分在整个企业的全体员工之间进展分配。成熟阶段的企业，处于利润收获期，已具备实施利润分享方案的财力。经过实施利润分享方案会使员工对企业目的和企业利润目的产生更高程度的认同感，会使员工更加关怀企业的开展

14、，努力任务，减少浪费，因此有助于提高企业的市场竞争力。同时采取任务轮换、任务扩展化和任务丰富化等鼓励手段和措施的实施将有助于降低员工的流动率，提高员工对任务的称心度，大大降低企业因员工频繁流动所呵斥的损失。三、衰退阶段不断以来，各方面在论述企业开展衰退阶段是，对运营情况的描画为：“进入衰退阶段，企业部分产品已过时，产品销量急剧下降，市场萎缩，消费义务缺乏，消费设备开工率下降，厂房、设备等固定资产大量闲置。在实际分析过程也没有给与足够的注重，以为这一阶段不重要，现实却恰恰相反。衰退期企业面临着两个选择：死亡或是生存。企业能否可以基业长青，关键就是阅历一次次这样的选择。衰退并不意味着没有希望，衰退

15、预示着改动。如以下图所示，普通以为企业的衰退阶段为CD区间，本文以为假设仅仅将衰退期仅仅开展到D点，那么默以为企业死亡，这不是企业本身所希望的。因此，本文以为还存在另外的一种衰退期，如以下图CE，也就是以为，企业在一个重新开展，焕发新的生气的过程。将企业衰退阶段分为CD、CE两类更符合当今企业开展的实践情况，也更能表达企业的开展志愿。CD衰退阶段的人力资源战略很多企业都曾经分析过，以下对CE类衰退阶段的人力资源管理战略进展分析。 B C A企业生命周期曲线 D EO 衰退期企业内部旧权利庞大，大部分员工曾经习惯原有的系统；组织机构运转缓慢；制度繁多而执行力缺乏。笔者所处企业正处于衰退期，没有选

16、择等待死亡，而是选择了变革，也采取了一些措施：第一，战略目的调整，寻觅新的开展时机，并让重要的反对者参与目的制定；第二，任用支持变革的人员；第三，宣导新的运营理念；第四，减少老业务的投入，添加新业务的支出。基于以上变化，人力资源管理战略遵照循序渐进的原那么做出相应的调整：第一，稳定员工心态。衰退阶段，员工对企业的出路感到很茫然，人心不稳，有些员工甚至对企业失去自信心。一点变动都能够带来离任，因此稳定军心是一切变革措施的前提。可以经过开展厂庆、节日晚会等活动，以及对公司新业务、企业文化等方面进展宣传，提高员工的自信心和积极性。第二，调整组织架构。一方面减少老业务的投入，逐渐削减老业务在组织中的比重；一方面，添加新业务的支出，扩展新业务的组织中的比重；此外，简化流程手续，减少管理层级，建立扁平化组织架构，以提高企业运营效率。第三，开展培训，对新理念进展普及性的宣导。这一点是相当重要的，既可以减少变革阻力，又可以提高员工的认识程度从而促进新业务的开展。第四，绩效考评、薪酬管理都要为新业务的开展效力。比如考评中注重新业务业绩，对待新业务的态度；在薪酬管理中也留意新旧两方面业务的兼顾等等。企业处于不同开展阶段，所采用的人力资源管理战略各不一样，但都遵照以下几个原那么：第一，人力资源管理战略的变化都是一个循序渐进的过程，切不可冒进，尤其是企业的衰退阶段。第二，人力资源管理