案例材料二：某企业全面预算管理方案初

1、.PAGE ：.；PAGE 29 某企业全面预算管理体系草案2021年某企业总厂财务资产部目 录 TOC o 2-3 h z t 标题 1,1,F1,1,F3,3,F4,4,标题,1 HYPERLINK l _Toc199820009 一、全面预算管理提出的背景 PAGEREF _Toc199820009 h 3 HYPERLINK l _Toc199820010 (一)企业实施全面方案管理的现状 PAGEREF _Toc199820010 h 3 HYPERLINK l _Toc199820011 (二)实施规范化预算管理的意义 PAGEREF _Toc199820011 h 5 HYPER

2、LINK l _Toc199820012 二、全面预算所要到达的目的 PAGEREF _Toc199820012 h 6 HYPERLINK l _Toc199820013 (一)企业全面预算管理的总体目的 PAGEREF _Toc199820013 h 6 HYPERLINK l _Toc199820014 (二)全面预算责任目的体系 PAGEREF _Toc199820014 h 7 HYPERLINK l _Toc199820015 (三)全面预算管理的组织体系 PAGEREF _Toc199820015 h 8 HYPERLINK l _Toc199820016 三、全面预算管理内容

3、PAGEREF _Toc199820016 h 9 HYPERLINK l _Toc199820017 四、预算编制程序与方法 PAGEREF _Toc199820017 h 9 HYPERLINK l _Toc199820018 五、预算执行与监视控制 PAGEREF _Toc199820018 h 14 HYPERLINK l _Toc199820019 (一)全面预算执行 PAGEREF _Toc199820019 h 14 HYPERLINK l _Toc199820020 (二)系统业务流程图 PAGEREF _Toc199820020 h 15 HYPERLINK l _Toc19

4、9820021 (三)全面预算控制反响 PAGEREF _Toc199820021 h 16 HYPERLINK l _Toc199820022 六、预算差别分析与调整 PAGEREF _Toc199820022 h 18 HYPERLINK l _Toc199820023 (一)预算执行情况分析： PAGEREF _Toc199820023 h 18 HYPERLINK l _Toc199820024 (二)预算调整 PAGEREF _Toc199820024 h 19 HYPERLINK l _Toc199820025 七、考核评价 PAGEREF _Toc199820025 h 20 H

5、YPERLINK l _Toc199820026 八、预算管理的内部审计 PAGEREF _Toc199820026 h 21 HYPERLINK l _Toc199820027 九、企业预算向集团预算的晋级 PAGEREF _Toc199820027 h 22 HYPERLINK l _Toc199820028 (一)集团预算政策的制定 PAGEREF _Toc199820028 h 22 HYPERLINK l _Toc199820029 (二)集团预算政策的下发 PAGEREF _Toc199820029 h 22 HYPERLINK l _Toc199820030 (三)下属企业预算的

6、编制和审批 PAGEREF _Toc199820030 h 23 HYPERLINK l _Toc199820031 (四)集团接纳下属企业预算数据 PAGEREF _Toc199820031 h 23 HYPERLINK l _Toc199820032 (五)集团审批下属企业预算数据并下发审批信息 PAGEREF _Toc199820032 h 23全面预算管理提出的背景企业实施全面方案管理的现状某企业是建厂62年的老国企，管理根底深沉，从90年代初起就曾经开场探求全面预算管理。管理程度不断提高，并获得了积极的提高，但是从方案管理预算管理全面预算管理的转化过程相对缓慢，曾经不能满足现代化企业

7、管理的需求，在执行的过程中暴显露一些问题：预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制定的，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机构，存在“多头管理景象。没有构成一个完好的网络体系，对于预算管理任务没有组织保证。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有详细机构来处理，从而呵斥预算管理出现断层和破绽，预算管理作用得不到真正发扬。预算的编制不规范：全面预算不是根据实践报表进展简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实践的业务方案为根底，多次上下往返讨论而决议的。由于企业目前目的测算方法不够科学，存在预算失准景象，影

8、响了企业总体目的的实现。预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些行之有效的预算编制方法如弹性预算、零基预算等在某企业没有得到有效的运用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较顺应企业总体开展的需求，但是由于缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽、“一刀切等景象。管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发扬了作用，但是由于没有相应的作业指点，职责划分不够明确。在预算的执行差别分析及控制往往也只是对预算执行结果进展分析，对预算执行过程中出现的问题那么很少顾及。很多单位差别分析周期较长，这种分析最多只能起到

9、事后评价的作用，事中控制造用较差，预算执行的实时控制成为各单位的软肋。缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年暂时性工程资金恳求报告多达数百份。缺乏有效的考核鼓励配套措施：某企业虽然成立了经济责任制考核小组，建立了一系列的经济责任制，但这些经济责任制的内容偏重于静态的考核，缺乏全面动态的考核规范和有效的鼓励措施。尤其是各单位内部未将预算相关任务完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性。缺乏有效的信息沟通：某企业虽然实现了计算机联网，并在主要部门运用了金蝶ERP系统，但因系统覆盖面不够理想，尚未成为内部交流的有效平台。作为企业信息化重要举措的金蝶ERP系统目前仅仅发扬了根底系统功能，未

10、能充分发扬其潜力。缺乏内部审计机制：在预算制定、执行、考核过程中，缺乏有效的审计监视，更谈不上预算的公开与透明。集团管控处于空白形状：目前集团所属企业只是进展单体预算编制，集团对企业只是进展平行汇总，未能到达集团层面有效的资金及运营管控。全面预算所要到达的目的企业全面预算管理的总体目的根据集团十一五“经过资源有效配置、搬迁改造重组，打造业务平台，培育大产品群和三大责任，最终实现百亿集团。开展定位及战略目的为年平均增长速度大于23%，到2021年实现销售收入130亿元，工业总产值实现100亿元，进入行业前五位的战略规划，为到达“完成以全面预算管理为主线和金蝶K/3ERP系统的全面集成，实现财务管

11、理从简单核算到预算、预测、控制和评价的全面预算管理的转变的目的,我们提出了全面预算的总体目的体系：即以全面预算管理流程再造为政策导向；以金蝶K/3ERP系统管理为技术平台；以销售为龙头，以本钱费用控制为重点，以资金平衡为准绳；最终实现六个整合：1、战略规划、业务方案、财务预算和业绩评价的整合；2、战略层、运营层、作业层三层组织机构协调流程的整合；3、财务活动和业务活动互为支持的整合；4、方案体系、目的体系、目的体系、报表体系和绩效考核体系从“出题、“解题到“评分的整合；5、预算从制定、调整到考核评价周而复始的整合；6、业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。全面预算责任目的体系主要以财务预算

12、目的作为主要控制规范，与经济责任制、资产运营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合，划分不同的预算控制主体，确定不同的管理手段。同时，还根据不同预算执行主体的特点选择不同的财务目的作为中心预算目的的分解及控制的详细方式。按照全面预算目的的分解体系和企业经济责任制的分解体系坚持一致的原那么，将全面预算目的按利润驱动要素和权责转化为各部门的预算目的，构成“总厂管理处室、运营部门、消费单位班组的目的分解体系，使全面预算目的分解落实到消费运营全过程的各个部门、环节、岗位 ，并逐级建立起各负其责、环环相扣的责任控制体系。全面预算管理的组织体系就企业目前情况来看，企业全面预算管理的各项审批职能可主要集中在

13、全面预算管理委员会。假设企业下一步预备实施公司制体制改革，那么全面预算管理的最终审批职能由公司董事会履行。在全面预算管理实施前期建议抽调相关部门业务骨干组建工程小组，研讨企业预算管理实施方案，以确保预算管理任务的顺利开展。待系统正式上线运转后，组建预算管理办公室，担任传达预算的编制方针；指点预算编制；对预算草案进展初步审查、协调、平衡和汇总；监视、控制预算执行情况；构成预算执行报告和预算差别分析报告，向全面预算管理委员会提出预算修正建议。全面预算管理内容全面预算是按照先销售预算、运营预算，后报表预算的流程进展，并按照企业各部门承当经济业务的类型及其责任权限，编制不同方式的财务预算。附财务预算内

14、容及其之间的关系图预算编制程序与方法预算编制程序：企业编制预算，普通应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进展。下达目的:厂长办公会根据企业开展战略和预算期经济情势的初步预测，在决策的根底上提出下一年度企业财务预算目的，包括销售目的、本钱费用目的、利润目的和现金流量目的，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。编制上报：各部门按照预算管理层下达的财务预算目的和政策，结合本身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报预算管理委员会。审查平衡：预算管理委员会对各部门上报的财务预算方案进展审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层该当进展充分协调，对发

15、现的问题提出初步伐整的意见，并反响给各有关部门予以修正。审议预算管理委员会在各部门修正调整的根底上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业开展战略或者财务预算目的的事项，企业预算管理层该当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的根底上，预算管理委员会正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议同意。下达执行：预算管理委员会对董事会或总经办审议同意的年度总预算，分解成一系列的目的体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。 对于预算的编制，我们建议采取运营、非运营预算与资金收支预算有机结合的方式。经过对运营与非运营预算涉现与否的判别，可实如今运营预算编制的同时生成资金

16、收支预算，并最终到达损益预算、资产负债预算、现金流量预算的相互关联、相互钩稽、相互依存。根据金蝶方对曾经实施预算客户的引见，我们了解到目前国内可以实施上述管控手段的企业尚未出现。所以实现这样的目的无论对某企业方还是金蝶方都将是一个前所未有的挑战。附企业财务预算及方案流程图企业各部门财务预算编制程序图：附例采购基准价钱、销售基准价钱制定流程图采购价钱1：常规产品供应基准价钱制定流程预算编制拟采用的方法：方法适用范围运用阐明固定预算适用于固定本钱费用预算的编制固定本钱费用的划分弹性预算适用于变动本钱费用预算的编制变动本钱费用的划分，对于某些选择性固定本钱费用预算也可也思索用这种方法编制增量预算适用

17、于影响要素简单和以前年度根本合理的预算目的编制合理运用增量法，可以减少预算编制的任务量，但应详细阐明增减变动缘由零基预算适用于以前年度能够存在不合理或潜力比较大的预算目的编制运用周期不宜过短，否那么会添加任务量定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理运用定期预算，可以减少预算编制的任务量滚动预算适用于定期预算以外的目的预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算任务确定预算适用于预算期稳定的预算目的编制合理运用此方法，可以减少预算编制任务量概率预算适用于预算期变化大的预算目的的编制，也适宜长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值预算执行与监视控制全面

18、预算执行企业财务预算一经批复下达，各部门就必需仔细组织实施，将财务预算目的层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位，构成全方位的财务预算执行责任体系。 附预算执行图系统业务流程图结合金蝶K/3预算管理模块可实现企业全面预算管理系统链条化业务流程，从而保证业务流程的可操作性和可控性。全面预算控制反响每月月初，预算管理办公室根据预算和预算执行进度给各部门下达预算目的。月份期间，财务资产部根据下达的预算目的对各级业务部门的日常业务进展控制、监视、审核，保证预算目的的实现。预算体系控制职能及控制表董事会 预算管理委员会预算管理办公室各预算责任单位职能 职能职能控制点职能控制点 审批运营方案和

19、投资方案；1、制定企业中长期规划和年度消费运营目的 1、根据年度总体预算目的下达预算编制大纲。1、契合总体目的；2、重点突出、条理明晰，具有较强指点性；3、符合预算大纲要求。1、根据预算编制大纲和主要分解目的组织预算编制1、符合性2、翔实性 审批年度全面预算方案、决算方案；2、确定年度预算编制的重点前提条件和总体预算目的2、确定预算责任单位。1、目的匹配；2、脱漏核对。2、在规定时间内将预算草案报送预算办公室及预算归口管理部门。 1、及时性2、全面性审批全面预算管理制度3、审查年度预算方案。 3、对制定预算目的进展分解1、构成体系；2、目的匹配；3、目的合理；4、逻辑严密。3、预算归口管理部门

20、对专业预算进展审核、汇总、编制并将专业预算草案上报预算管理办公室1、符合性2、翔实性3、平衡性 艰苦调整方案的审批4、对年度预算执行报告进展审批。4、收齐各单位和部门上报的预算草案后组织审核、汇总、平衡后编制总预算。1、目的平衡；2、逻辑严密；3、数据抽样；4、报送及时。4、各责任单位根据下发的预算方案根据预算工程及各自职责组织预算实施。1、目的明确2、分解落实3、责任明确4、制度健全5、根据预算责任单位预算执行情况进展考核。5、根据平衡后的预算提出年度预算方案并在规定时间内报送预算管理委员会审批 1、准确、全面；2、可执行；3、及时5、预算执行单位对预算的执行过程进展过程控制并定期分析1、程

21、序符合2、预警及时 3、分析全面6、制定公司预算管理方法6、将预算管理委员会同意的预算方案下发至各责任单位1、按时下发；2、系统签名。6、专业口对预算的执行情况进展跟踪监控，确保预算目的的实现。1、程序符合2、预警及时 3、指点有力7、制定公司预算编制程序、控制流程及调整流程7、对预算的执行情况进展跟踪监控，确保预算目的的实现1、程序符合、权责明确；2、预算单据审核；3、进程分析。7、预算执行过程中因特殊情况进展调整或追加应按规定程度报批。1、程序符合2、重要性判别 3、效益性分析 8、制定公司预算考核制度及仲裁制度8、担任编制企业预算执行报告，报预算管理委员会审批。1、分析报表准确；2、分析

22、报告翔实。8、年度终了后，按规定时间编制年度决算及预算执行报告草案，报预算办公室审查。1、真实2、准确3、全面 4、及时 9、制定公司预算商业维护措施9、对各责任单位预算执行情况提出有关奖惩建议。1、匹配考核制度；2、公开、公平、公正；3、系统实现。企业全面预算管理经过全面预算管理四层组织体系、部门+要素费用+预算科目的架构体系，预算业务编制-执行-控制-分析-考核-审计监视流程体系的搭建，构成全过程、多级次、可关联的多维控制体系。经过对金蝶K/3ERP系统的调研，可以经过预算控制余额表进展预算余额查询，进展干涉。同时在控制上可实施预算控制单据前移，使预算控制不再是事后的，无效的。月末，预算管

23、理办公室根据考核根据对本月的预算实现情况进展评价调整，及时反响给总经理或管理层，指点下一月度的预算方案。预算差别分析与调整预算执行情况分析：预算管理委员会、预算管理办公室及财务资产部对预算的执行情况经过绩效报告按执行进度分析对月度、季度进展分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实践发生数与预算数之间存在的差别，不论是有利还是不利，都要仔细分析其成因，而且要写明拟采取的改良措施。预算分析的重点是差别的缘由及应采取的措施。差别分析程序见以下图：金蝶K/3系统提供如下对预算执行进度分析功能 预算调整企业的预算管理应该“刚柔并举，既要严厉控制预算执行及审批过程，限定预算

24、的调整流程及权限；又要对预算外将对企业呵斥艰苦影响的事项及时做出相应调整。详细来讲就是由预算管理办公室对初始编定的后续月度预算结合实践情况进展必要调整，以保证月度预算可以及时反映运营活动的变化，便于实施控制与考核。由内部可控要素引起的不利预算差别，应由对应的责任部门调整其运营活动，采取措施消除差别产生的缘由，并尽能够在后续月度内消化己构成的预算差别。相应地，预算控制部门对上述责任部门、运营活动要加强预算控制力度。金蝶K/3系统提供如下对预算数据调整功能考核评价预算管理委员会在预算执行终了后，将对预算执行差别分析报告进展严密分析，并据此对各单位进展考核，实施奖惩：预算考核的政策和根据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保证预算目的的落实；预算考核普通以月度、季度、半年度和年度为周期；考核的根据是预算差别分析的结果。经过差别分析，可以剔除非可控要素的影响，找出与任务绩效相关的差别要素，从而使考核趋于公平；针对不同的责任中心确定不同的考核目的：收入中心收入目的、本钱目的、利润目的、市场份额等本钱中心本钱目的、费用目的、技术目的等投资中心收入目的、本钱目的、利润目的、投资收益率考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性；考核各责任中心的任务绩效、本钱控制程度及预算的准确性