干部培养三问

1、.：.；干部培育三问对任何组织而言，干部培育都是个战略问题，企业亦然。一方面，干部是企业战略从决策到执行的中枢；另一方面，干部培育不仅是为了完成“今天的义务，更是为企业的未来积存能量。干部培育是企业头等大事，关乎企业全局，贯穿企业开展一直。 那么，干部培育是个什么概念？干部培育有没有既定的方式？国外常规的培育方式能否适宜中国企业？干部培育是应一时之需突击处理，还是需求长期关注而系统思索？在干部培育的问题上，我们究竟还存在哪些误区，应如何正确地思索和把握？干部来源：空降兵VS子弟兵 干部从哪儿来？最直接的方式是“空降，拿来就用，问题是好不好用，能用多久。作者柯林斯研讨后发现，18家伟大公司在总共

2、长达1700年的历史中，只需四位CEO外部。同样，国内优秀企业的指点者，绝大多数也内部；当然，也有不少企业引入空降兵，但胜利的案例却少之又少。 空降兵为何难以“存活？最重要的缘由是，空降兵对企业理念了解不深，吃不透企业文化。一个合格的干部，必需可以深化了解企业情况，深度认同企业的理念、文化和战略。唯有真正融入企业之中，才干找到更适宜、更有效的行为方式，去激发、影响和带动新的团队。而空降兵往往有既定的价值观和管理风格，并且被过往的辉煌业绩所证明，因此会格外自信、坚决，很难调整与改动。因此，对于空降兵来说，“英雄无用武之地、处处碰壁，就缺乏为奇了。 当然，空降兵也可以产生一些短期成效，比如引入新的

3、理念、新的方法，突破企业内部的传统惯性，推进企业实行变革，如郭士纳之于当年的IBM。但寄望于空降兵实现企业的组织使命，与企业共同开展，总体来说，难度很大。理念和文化的认同、以及对战略的了解，需求长期与企业磨合、摩擦，阅历风风雨雨，不断领会、琢磨和感悟，从潜移默化到根深蒂固，并自然地表如今观念和行为之中。这样的干部，最好的来源就是企业内部培育的“子弟兵。在这方面，胜利的案例数不胜数；其中，华为堪称典范。华为有明确的干部规范和任职资历，强调要在基层实际中发现、选拔和培育干部，并且经过上下的升降和左右的轮换，磨练干部心志、提升干部素质正是这样的“子弟兵队伍，发明了华为崛起的奇观，支撑华为雄霸国内、走

4、向世界。干部建立：一招棋VS全盘局 干部队伍怎样建立？人才紧缺，就大规模招聘？招进来以后，就轮番培训？干部队伍终究应该如何建立？怎样才干培育出企业需求的干部？企业在干部培育问题上究竟应该发扬什么作用？ 干部培育不是解一时之急，而是应未来之需。干部培育的目的，是为企业未来开展积存才干，并在未来需求的时点上迸发。缺乏干部培育的前瞻目光，必将在未来竞争中措手不及。这是多数中国企业的通病：过度关注业务增长，忽视干部队伍和培育机制的建立；在企业面临快速开展的机遇时，却受制于干部队伍的紧缺。随着市场化、国际化竞争的加剧，企业在干部培育方面的短视行为，不仅无法支持企业未来开展，甚至连当前问题都难以处理。 前

5、瞻、系统的干部培育，需求企业关注三个问题：第一，未来的竞争优势和中心才干是什么？要构成企业的中心才干，需求什么样的人才队伍？无论如何，干部都是中心人才。第二，面向未来开展，需求什么样的干部队伍？干部的规范是什么？在干部素质要项上，应该坚持什么，强调什么，弱化什么？今日绩优的干部，不一定能顺应明天的要求。第三，如何发现和选拔适宜的干部？根据干部的规范，翻开视角，发现后备干部；给予继续关注，分析优势缺乏，动态坚持跟踪；绩效结果与素质特点并重，确定最正确人选，慎重决策。 干部选好了，怎样培育？轮岗交流？听课培训？很多企业都在用，却不一定有用。干部培育不是一蹴而就、立竿见影的，而是一个长期的、循序渐进

6、的过程。不论是培训还是轮岗，都只能补一时的技艺和浅层的知识。真正处理问题的管理才干，必需在实际中学习和领悟。有两点可供参考：第一，干部的生长需求才干发扬的空间和绩效目的的压力。空间要给，但没有目的的生长，只是空谈，产生不了实效。干部的生长，必需直接接受一个又一个目的的压力。才干尚不具备完全，就需求全身心地整合资源，有目的地学习提高，在困难和失败中获得生长。第二，企业永远不能够替干部生长，企业应该做的是创呵斥长环境，激发干部自主生长。在万科，“学习是一种生活方式；指点者们以身作那么，言传身教，不遗余力地教授管理思想和阅历，从而营造出干部生长的良好气氛。干部培育：个他人VS一群人 干部队伍怎样建立

7、？是对个人的重点培育，还是对队伍的整体建立？是取决于指点者的目光与魄力？还是有赖于企业内部管理机制的健全？ 首先，干部队伍建立必需从“人治走向“机制。在后备干部的选择上，中国企业不断逃不开“人治的怪圈。指点者的个人好恶经常成了关键要素，这一方面使得选才范围遭到局限，更多地聚焦于亲朋好友或直系下属；另一方面容易构成惟上不惟实的官场风气，甚至导致传统文化中权谋恶习的沉渣泛起。真正安康有效的做法，是企业建立一种干部发现机制，让真正有潜质的后备干部，可以自我呈现、脱颖而出。一是明确干部规范，明晰勾画出干部的笼统，使之透明化、公开化。二是严厉按照干部规范，选择后备干部，提拔任用干部；三是在实际中识人，经过继续动态的评价，挑选后备干部。海尔的“赛马不相马，其要点即在于此。 其次，干部队伍不是“个他人而是“一代人。后备干部不是对个他人的垂青和考验，而是对一代人的培育问题，一群后备干部构成了干部梯队。将干部梯队建立，停留在个他人身上，存在诸多问题或风险：从投入产出的效率来看，企业的培育资源没有共享，也没有产生规模效应；从实践培育的效果来看，个他人很难承当起企业继续开展的重担，企业需求一批又一批的干部；从培育的过程来看，由于缺乏竞争的气氛，“个他人难以被激发出热情和潜能，也容易让其他人产生不公平感。