跨部门团队的绩效考核

1、.：.；跨部门团队的绩效考核跨部门团队的绩效考核随着公司内组织方式逐渐向团队方式的过渡，许多公司不断地调整团队的构造和功能，促使团队向开放性、灵敏化和虚拟型开展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员参与某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度曾经无法满足新型团队的要求。让用户感受“同一个声音在知识型创新企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严厉的等级次序和细致的分工体系准确定位，而是模糊定位。在知识创新型企业中，传统的任务阐明书变得越来越没有用，取而代之的是角色阐明书，即对人力资源进展分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员

2、工的任职资历、行为规范、任务规范。传统的职务阐明书曾经缺乏以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需求跨部门、跨职能的团队协作问题。传统的绩效考核，普通都是严厉按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些真实可行的处理方案，成为企业管理的一个新课题。跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了一些处理方法。例如在IBM，每一位员工都会由不同矢量方向的“老板评价他的业绩，“一言堂的景象在IBM不会出现。IBM在做哈尔滨啤酒的ERP工程时，牵扯到IBM全球效力部门IGS、IBM中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数

3、人员协同任务。哈啤工程给RS6000事业部、GMB工商企业、IGS、东北区沈阳分公司的IBM工程成员的绩效分数上都添加了一笔。IBM采取的组织架构保证了用户感受的是“同一个声音，由于这个工程只由一个人或者一个部门牵头担任，这个人成为该工程的Owner，也就是工程担任人。Owner要为该工程确定需求什么样的协助 、需求什么部门和哪个区域的人员来配合。在Owner的主导协调下，这些相关部门的人员集结成一个团队，为这个工程协同任务，迅速耐久进展支持。在IBM，组织构造是“三维矩阵式的，产品线为X轴，行业与职能部门为Y轴，按地域市场划分是Z轴。多维矩阵构造保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于

4、交叉点中的员工都遭到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的任务都和其他人有相互作用。以人为中心进展考核突破部门考核的规范，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在那个部门都可以进展追踪考核。笔者曾为一家企业的技术中心研发人员设计过一套绩效考核方法。该技术中心有150来人，分为9个部，每个部都有本人的部门经理，担任成员的绩效考评。可是技术人员对原来的方法意见很大。分析其缘由，平常工程的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的指点从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的暂时团队，工程完成，这个团队也就消逝了。课题组有一个担任人。由于全年技术中心的工程能

5、够有四、五十项同时进展，一个技术人员能够同时在几个课题组里面任务。他们提出：部门经理不如课题组长了解本人的任务业绩，让部门经理给本人打分不合理。笔者为研发人员设计了“业绩分数累进法作为他们考评定级的量化规范。如对员工甲，现为辅助设计师最低级岗位工资，他一年中参与过B、C、D等等工程的开发，其中工程B的总体业绩分数为6分可由工程评价委员会在工程完成后进展全面综合评价，针对一个工程，细分成“工程的难易程度、“进度、“完成质量和“经济效益等项分别打分，排出顺序，甲在该工程组中的个人业绩分数为3分结合工程管理一同思索，由工程经理给出评价，技术中心指点复核，例如奉献最大的主设计师为10分，A的任务量相当

6、于主设计师的3/10.工程组成员的奖金分配就要按照相互之间的分数比例分配，所以工程经理也就不至于给人情分，其他工程组内的成员也会起到一定监视作用，那么甲在B工程中获得业绩分63=18分。依次算出他在C、D工程中的业绩分，累加得出他总的业绩分数。这样把研发人员按照奉献大小量化区分开来，鼓励大家多参与工程开发，作的任务越多收入也可相应添加，评定技术等级也有了量化的规范，研发人员对照预先定好的“游戏规那么本人就可以知道本人大约可以得到多少收入、技术等级可以到达什么程度。这样一来，评价者从部门经理变为工程经理，为了防止大家由于竞争导致不协作，在“业绩评价的根底上可以附加“行为评价，行为评价由指点、同事

7、一同来对该员工的行为打分评价，可以规定业绩分数占75%、行为分数占25%.可以引入“自我评价，结果作为主管评价的参考。引入“评价面谈制度，发生在主管与员工之间就评价所做的讨论，内容包括：1、让部属知道主管对他的评价结果；2、双方达成一个公平的评价方案；3、双方均对评价的结果构成一致看法；4、双方对任务中应改良的部分进展充分讨论；5、双方对绩效改良方案达成一致意见。留意与人力资源部门的协作对于绩效评价，工程经理要参与全过程，先要与HR部门一同确定评价规范、设计评价系统评分规范的准确性与公平性对评价的成败影响很大。假设出现严重偏向，可直接导致员工辞职和损害团队目的的实现。其次，要留意操作过程的“正

8、确性。最后，及时恰当地把绩效评价结果反响给员工，协助 员工分析其优缺陷以及存在问题的缘由，协助 员工改良任务绩效。HR部门要为直线经理提供培训，还要监视和评价评价系统，保证它们恰当地运用和实施。理想的境界是公司里面没有人力资源部门，由于每个团队或者跨部门团队的成员都掌握了必要的人力资源管理知识，本人就会确定评价规范、设计评价系统，并且实施，将人力资源与团队开展严密交融起来。做好规范化任务跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必需做好规范化任务。详细包括：考评目的规范化；考评程序规范化；组织规范化；方法和手段规范化。考评目的对于跨部门团队来说，主要包括：目的实现程度、目的实现进展、目的的难度、实施手段和任务态度等详细的目的。目的要尽能够定量化。跨部门团队的任务过程有前后联络和逻辑顺序，对预定目的的进度要求很高。对目的进度评价所采用的是平衡性目的，有助于加强组织内部各部门、各环节之间的协调，并且使整个组织的目的体系坚持相对稳定。对于性质一样的部门采用一致的评价方法。采用定量方法时，应在一致的目的体系前提下，采用规范的计算方法和计算公式，从而使考评结果具有可比性。不同性质部门、岗位的任务量如何换算，也需求事先制定