北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑

1、.：.；北京大学案例辑目录：方案 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商学网-案例篇.chm:/北大商学网案例篇/kaifa.html t _blank 开发新产品与改良现有产品之争 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商学网-案例篇.chm:/北大商学网案例篇/qiaosen.html t _blank 乔森家具公司五年目的组织 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商学网-案例篇.chm:/北大商学网案例篇/baensi.html t _blank 巴恩斯医院 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商学网-案例篇.chm:

2、/北大商学网案例篇/bilite.html t _blank 比特丽公司的分权管理 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商学网-案例篇.chm:/北大商学网案例篇/wente.html t _blank 温特图书公司的组织改组指点 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商学网-案例篇.chm:/北大商学网案例篇/mubiao.html t _blank 目的管理 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商学网-案例篇.chm:/北大商学网案例篇/nazhong.html t _blank 哪种指点类型最有效人事 HYPERLINK mk:MSIT

3、Store:E:北大商学网-案例篇.chm:/北大商学网案例篇/beierdeng.html t _blank 贝尔登电子公司 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商学网-案例篇.chm:/北大商学网案例篇/karl.html t _blank 卡尔.温多弗 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商学网-案例篇.chm:/北大商学网案例篇/tisheng.html t _blank 提升 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商学网-案例篇.chm:/北大商学网案例篇/yuhang.html t _blank 宇航公司控制 HYPERLINK

4、mk:MSITStore:E:北大商学网-案例篇.chm:/北大商学网案例篇/shunan.html t _blank 苏南机械开发新产品与改良现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家消费和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年到达3400万元，1994年估计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。 这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销担任人，分析目前和今后的销售情势。在会议上，有些经销担任人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改动，公司应针对新的需求，添加新的产品种类，来顺应

5、这些消费者的新需求。 身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发任务非常内行。因此，他听完了各经销担任人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要添加研讨与开发投资，然后需求花钱改造公司现有的自动化消费线，这两项任务约耗时3-6个月。添加消费种类同时意味着必需贮藏更多的备用零件，并根据需求对工人进展新技术的培训，投资又进一步添加。 袁先生以为，从事经销任务的人总是喜欢以本人业务方便来思索，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾种类更新必需投入的本钱情况，就像以往的会议一样。而现实上公司目前的这几种产品，运营效果还很不错。结果，他决议仍不思索新种类的建议，目前的战略仍是改良现有的种类，以进

6、一步降低本钱和销售价钱。他置信，改良产品本钱、提高产质量量并开出具吸引力的价钱，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。由于，客户们实践思索的还是产品的价值。虽然他已做出了决策，但他还是情愿听一听顾问专家的意见。 思索题： 1他以为该企业的外部环境中有哪些时机与要挟? 2假设他是顾问专家，他会对袁先生的决策如何评价？ 乔森家具公司五年目的 乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开场时主要运营卧室和会客室家具，获得了相当的胜利，随着规模的扩展，自70年代开场，公司又进一步运营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰承继父业，不断拓展卧室家具业务，扩展市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎

7、。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的运营方面不断不得法，面临着严重的困难。 一、董事长提出的五年开展目的 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研讨讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、消费效率不高的问题，并对此进展了严峻的批判，要求迅速改动这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的开展目的。详细包括： 1卧室和会客室家具销售量添加20； 2餐桌和儿童家具销售量增长100； 3总消

8、费费用降低10； 4减少补缺职工人数3； 5建立一条庭院金属桌椅消费线，争取五年内到达年销售额500万美圆。 这些目的主要是想添加公司收入，降低本钱，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生任务多年，了解约翰董事长制定这些目的的真实意图。虽然约翰开场承接父业时，对家具运营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开场转移，试图运营房地产业。为此，他努力寻觅时机想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他预备在近几年狠抓一下运营，改善公司的绩效。 托马斯副总经理认识到本人历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就终了了，大部分与会者都带着反响冷淡的表情分开了会场

9、。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司开展目的问题谈谈本人的看法。 二、副总经理对公司开展目的的质疑 公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的详细情况，不知道他所制定的目的意味着什么。这些目的听起来很好，但托马斯以为并不适宜本公司的情况。他心里这样分析道： 第一工程标太容易了-这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量添加20； 第二工程标很不现实-在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不能够实现100的增长； 第三工程标亦难以实现-由于要扩展消费，又要降低本钱，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人分开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下

10、，怎样能够降低补缺职工人数3呢? 第四工程标倒有些意义，可改动本公司现有产品线都是以木材为主的运营格局。但未经市场调查和预测，怎样能确定五年内我们的年销售额到达500万美圆呢? 经过这样的分析后，托马斯以为他有足够的理由对董事长所制定的目的提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解-一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的任务。假设他退休以后，那该怎样办呢?托马斯毫不疑心，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图经过扩展销售量，开辟新的消费线，添加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。如董

11、事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他本人情愿在短期内葬送掉本人的公司，我有什么方法呢? 思索题： 1他以为约翰董事长为公司制定的开展目的合理吗?为什么?他能否从本案例中概括出制定目的需留意那些根本要求？ 2约翰董事长的目的制定表达了何种决策和指点方式?其利弊如何？ 3假设他是托马斯，假设董事长在听取了他的意见后赞同重新思索公司目的的制定，并责成他提出更合理的公司开展目的，他将怎样做？ 巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来，要求立刻做出一项新的人事安排。从黛安娜的急迫声音中，院长觉得到一定发生了什么事，因此要

12、她立刻到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 戴维斯博士，我再也干不下去了，她开场申诉：我在产科当护士长曾经四个月了，我几乎干不下去了。我怎样能干得了这任务呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处置。要知道，我只是一个凡人。我曾经尽最大的努力顺应这种任务，但看来这是不能够的。让我给举个例子吧。请置信我，这是一件平平经常的事。像这样的事情，每天都在发生。 昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊医院的主任护士给我的。她通知我，她上午10点钟需求一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才干写出来。30分钟

13、以后，乔伊斯黛安娜的直接主管，基层护士监视员走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我通知她雷诺兹医生外科主任从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需求借用一下。我通知她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。他猜，乔伊斯说什么？她叫我立刻让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我能否把这事办好了！我跟他说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？讨论： 1、 这家医院的组织构造是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，我发现了什么问题？ 比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型结合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，运营着9

14、干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美圆。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来开展本人的积极进取战略，因此获得了迅速的开展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，普通都坚持其原来的产品，使其成为结合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的方式。允许新购买的分公司或工厂坚持其原来的消费管理构造，这些都不受结合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有一致目的，彼此又没有什么联络的分公司组成的结合公司。 1976年，担任这个开展战略的董事长退休以后，他-德姆就是在这种情况下被任命为董事长。 新董

15、事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向开展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临开展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会引见并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的任务，德姆决议采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美圆。但是，对于这些收入远远超越l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派顾问人员必要性的认识，应如何发扬直线与顾问人员的作用问题。德姆决议要给下属每个部门增派顾问人员

16、，以更好地协助 各个小组开展任务。但是，有些管理人员那么以为只增派顾问人员是不够的，有的人那么以为，没有必要增派顾问人员，可以采用单一联络人联络几个单位的方法，即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此呵斥结合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 思索题： 1比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ 2他对德姆的鼓励方法有何看法？ 3顾问人员有何作用？如何协调直线何顾问人员之间的关系？ 温特图书公司的组织改组 温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店开展成为一个跨越7个地域，拥

17、有47家分店的图书公司。多年来，公司的运营管理根本上是胜利的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其他分店都位于僻静的地域。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美圆，纯盈利达2万美圆。但是近3年来，公司的利润开场下降。 2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地域经理共同讨论公司的情势。 苏珊以为，她首先要做的是对公司的组织进展改革。就目前来说，公司的6个地域经理都全权担任各自地域内的一切分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权益。在论述了本人的

18、观念以后，苏珊便提出了改组组织的问题。 一位副总经理说道：我赞同他改组的意见。但是，我以为我们需求的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进展控制指挥的权益，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只需经理的虚名，实践上却做销售员的任务。 另一位副总经理抢着发言：他们以为应该对组织构造进展改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我以为他的看法是错误的。我以为，我们不需求设什么分店的业务经理。我们所需求的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进展一致的控制指挥，广告任务也应由公司一致规

19、划，而不是让各分店自行处置。假设一致集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。 他们两位该不是忘记我们了吧?一位地域经理插话说：假设我们采用第一种方案，那么一切的任务都推到了分店经理的身上；假设采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我以为，假设不设立一些地域性的部门，要管理好这么多的分店是不能够的。 我们并不是要让他们失业。苏珊插话说：我们只是想把公司的任务做得更好。我要对组织进展改革，并不是要添加人手或是裁员。我只是以为，假设公司某些部门的组织能安排得更好，任务 的效率就会提高。 思索题： 1有哪些要素促使该图书公司要进展组织改革? 2他以为该图书公司现有的组织形状和讨论会中两

20、个副总经理所提出的方案怎样样?目的管理某机床厂从1981年开场推行目的管理：为了充分发扬各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目的管理。经过一段时间的试点后，逐渐推行到全厂各车间、工段和班组。多年的实际阐明，目的管理改善了企业运营管理，发掘了企业内部潜力，加强了企业的应变才干，提高了企业素质，获得了较好的经济效益。 按照目的管理的原那么，该厂把目的管理分为三个阶段进展。 第一阶段：目的制定阶段 1总目的的制定。 该厂经过对国内外市场机床需求的调查，结合长久规划的要求，并根据企业的详细消费才干，提出了19年三提高、三突破的总方针。所谓三提高，就是提高经

21、济效益、提高管理程度和提高竞争才干；三突破是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此根底上，该厂把总方针详细比、数量化，初步制定出总目的方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研讨经过，正式制定出全厂19年的总目的。 2部门目的的制定。 企业总目的由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目的进展层层分解，层层落实。各部门的分目的由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定工程，再制定各工程的目的规范：其制定根据是厂总目的和有关部门担任拟定、经厂部同意下达的各项方案义务，原那么是各部门的任务目的值只能高于总目的中的定量目的值，同时，为了集中精神抓好目的的完成，目的的数量不可太多。

22、为此，各部门的目的分为必考目的和参考目的两种。必考目的包括厂部明确下达目的和部门主要的经济技术目的；参考目的包括部门的日常任务目的或主要协作工程：其中必考目的普通控制在2-4项，参考目的工程可以多一些。目的完成规范由各部门以目的卡片的方式填报厂部，经过协调和讨论最后由厂部同意。 3目的的进一步分解和落实。 部门的目确实定了以后，接下来的任务就是目的的进一步分解和层层落实到每个人。 (1)部门内部小组(个人)目的管理，其方式和要求与部门目的制定相类似、拟定目的也采用目的卡片，由部门自行担任实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目的值，保证部门目的的如期完成。 (2)该厂部门目的的分解是采用

23、流程图方式进展的：详细方法是：先把部门目的分解落实到职能组，义务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。经过层层分解，全厂的总目的就落实到了每一个人身上。 第二阶段：目的实施阶段 该厂在目的实施过程中，主要抓了以下三项任务。 1自我检查、自我控制和自我管理： 目的卡片经主管副厂长同意后、一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了详细的、定量的明确目的，所以在目的实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目的，并对照目的进展自我检查、自我控制和自我管理。这种自我管理，能充分调动各部门及每一个人的客观能动性和任务热情，充分发掘本人的潜力，因此，完全改动了过去那种上级虽然下

24、达义务、下级虽然汇报完成情况，并由上级不断捡查、监视的传统管理方法。 2加强经济考核： 虽然该厂目的管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目的实施过程中与原目的之间的偏向，该厂突破了目的管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步伐动了宽广职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。 3注重信息反响任务： 为了随时了解目的实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目的能顺利实现，该厂-非常注重目的实施过程中的信息反响任务、并采用了两种信息反响方法： (1)建立任务质量联络单来及时反映任务质量和效力协作

25、方面的情况。尤其当两个部门发生任务纠纷时，厂管理部门就能从任务质量联络单中及时了解情况，经过深化调查，尽快加以处理，这样就大大提高了任务效率、减少了部门之间不协调景象。 (2)经过修正目的方案来调整目的：内容包括目的工程、原定目的、修正目的以及修正缘由等，并规定在任务条件发生艰苦变化需修正目的时，责任部门必需填写以修正目的方案提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长同意后方能修正目的。 该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项任务，因此，不仅大大加强了对目的实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和自动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻觅和处理问题的自

26、动局面。 第三阶段：目的成果评定阶段 目的管理实践上就是根据成果来进展管理的，故成果评定阶段显得非常重要，该厂采用了自我评价和上级客观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必需把一份季度任务目的完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门本人对上一阶段的任务做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目的为30分，普通目的为15分。每 一工程标超越目的3%加1分，以后每添加3%再加1分。普通目的有-项未完成而不影响其他部门目的完成的，扣普通工程中的3分，影响其他部门目的完成的那么扣分添加到5分：加1分相当于添加该部门根本奖金的1%

27、，减1分那么扣该部门奖金的1%。假设有一项必考目的未完成那么扣至少10%的奖金。 该厂在目的成果评定任务中深深领会到：目的管理的根底是经济责任制，目的管理只需同明确的责任划分结合起来，才干深化耐久、才干具有生命力，到达最终的胜利。 讨论题： 1在目的管理过程中，应留意一些什么问题？ 2目的管理有什么优缺陷？ 3添加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最正确方法吗?除此之外，他以为还有什么鼓励和约束措施? 4他以为实行目的管理时培育完好严肃的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要? 哪种指点类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件消费集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进展了一次有关指点

28、类型的调查。 一、 安西尔 安西尔对他本部门的产出感到骄傲。他总是强调对消费过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必需很好地了解消费指令以得到迅速、完好、准确的反响。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处置，当问题很严重时，他那么委派几个有才干的下属人员去处理问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的任务方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔以为只需这样才干导致更好的协作，防止反复任务。 安西尔以为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的亲密无间会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，置信他的每一个下属人员都有自知之明。 据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不情

29、愿接受责任。他讲到，他的下属人员可以有时机做许多事情，但他们并不是很努力地去做。 他表示不能了解在以前他的下属人员如何能与一个毫无才干的前任经理相处，他说，他的上司对他们如今的任务运转情况非常称心。 二、 鲍 勃 鲍勃以为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需求的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他以为，每张门票才15美圆，但对员工和他的妻子来说却远远超越15美圆。经过这种方式，也是对员工过去几个月任务的一定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25的员工交谈。鲍勃不情愿为难他人，他以为艾的管理方式过于死板，艾的员工也

30、许并不那么称心，但除了忍受别无他法。 鲍勃说，他曾经认识到在管理中有不利要素，但大都是由于消费压力呵斥的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他成认虽然在消费率上不如其他单位，但他置信他的雇员有高度的忠实与士气，并坚信他们会因他的开通指点而努力任务。 三、 查 里 查里说他面临的根本问题是与其他部门的职责分工不清。他以为不论能否属于他们的义务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些任务应该谁做。 查里成认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样以为。 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但如今顺应了，其他部门的指点也不以为然

31、了。 查里以为纪律就是使每个员工不停地任务，预测各种问题的发生。他以为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，通知他们正在从事一项伟大的任务。他置信假设一个经理声称为了决议未来的提薪与晋职而对员工的任务进展考核，那么，员工那么会更多地思索他们本人，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了任务，就让他以本人的方式去做，取消任务检查。他置信大多数员工知道本人把任务做得怎样样。 假设说存在问题，那就是他的任务范围和职责在消费过程中发生的混淆。查理确实想过，希望公司指点叫他到办公室听听他对某些任务的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改动。他说他正在思索这些

32、问题。 讨论： 1、 他以为这三个部门经理各采取什么指点方式？这些方式都是建立在什么假设的根底上的？试预测这些方式各将产生什么结果？ 2、 能否每一种指点方式在特定的环境下都有效？为什么？ 贝尔登电子公司 贝尔登电子公司在国内和国际上都享有良好的声誉，职工们都为能在该公司任务而骄傲。但公司需求职工对公司绝对忠实，甚至企图影响他在业余时间的行为和表现。 克里斯廷o夏普Christine Sharp是一位优秀的年轻妇女，在贝尔登公司已任务10余年。她任部门的销售经理，任务很出色，很受同事们的尊重，大家普遍以为她具有很好的开展潜力。夏普女士与弗兰克o西蒙斯Frank Simmons 交往已两个月，西

33、蒙斯在与贝尔登进展竞争的一家企业的电子部门任务。一天，夏普女士的老板拉尔夫o施密特Ralph Schmidt 问起了这件事，说她与公司的竞争者的职工交往能够会对她不利。他阐明了贝尔登公司有一个不成文的政策，就事要求并奖励一切职工对公司的绝对忠实。 与老板进展了这场引起猛烈思想斗争的说话不久，夏普女士被调到一个非管理性的职位，薪金未变。她还留意到甚至她在贝尔登公司的朋友也在试图躲着她。然而夏普女士有一种非常剧烈的心情感到公司无权干涉她工余时间与谁或不能与谁交往的事，结果她辞去了职务。 讨论： 1、 一家公司能否要求职工对它的忠实到达案例所述的程度？他假设处于上级的位置，将会怎样做？ 卡尔.温多弗

34、Carl Wendover 卡尔.温多弗是个运营得很好的部门助理经理，被挑选到另一部门担任经理。一开场他就遇到了费事，对副总经理多需求的信息不熟习，与他如今的下级相处有困难，不能真正了解本人所处的姿态。不到一年他被免职了。原先挑选他的人很关怀他怎样会犯这么一个错误，他仔细分析情况，得出了结论：卡尔o温多弗任助理经理时，没有人培育他经管这个部门。他那时的上级仅仅把它当作一位普通职工运用，并且把他完全排除在部门的运营活动之外。可以一定的是，这位助理大家都以为看来不错，但实践上他只是占了运营得很好的部门的光。 讨论： 1、 确切地说，是什么缘由呵斥了以上情况？ 2、 假设他是副总经理，他会采取什么行

35、动使这样的错误不再发生？ 提升杰里.诺兰Jerry Nolan 在环球摩托车公司总部任务。他的义务是处置正当的赔偿要求问题，同时指点分布在世界各地代销点的维修工程师的任务。后来他听说有一个现场工程师的空缺。 首先，杰里.诺兰去找了他的顶头上司唐纳德.布朗Donald Brown，恳求思索调他到简.史密斯Jane Smith的部门担任现场工程师。这事我们以后再说吧，他的想法被回绝了。在布朗出差时，杰里又找了国际业务部效力经理简.史密斯本人。史密斯不仅是布朗的上级也还担任关于现场工程师的任务。史密斯女士主张从公司内部提拔年轻有为的人，在交谈种她以为杰里o诺兰很适宜现场工程师的任务，答应等布朗出差回

36、来后同他谈谈。 一星期后，布朗把杰里召到他的办公室，作了一下这段说话，我听说他在我出差的时候同史密斯女士谈了有关现场工程师任务的事，我不能让他去担任这个任务。我们正转换到用计算机处置索赔系统进展任务，我们需求他，由于他在我七个下级人员中阅历最丰富。杰里听了很吃惊，难道就由于他是小组中最出色的人就不给提升吗？两星期后，从公司外招聘到了现场工程师，杰里不知道他下一步该做什么？ 讨论： 他以为布朗的人事任务做得如何？他建议采取什么政策？ 宇航公司 吉姆.史密斯Jim Smith是宇航公司系统开发部经理，他在这家公司任务的15年间，训练了许多管理人员，他鼓励他们生长开展。但他看到的是，大多数人获得高级

37、学位之后分开了公司。该公司实行一种开通的教育补偿政策公司负担75%的学费和书费工程师中大约有50%的人有技术方面的硕士学位，他们中的很多人得益于这种教育政策。 一位叫做琼.哈里斯(Joan Harris)的电气工程师来见她的上吉姆.史密斯，史密斯祝贺她经过公司教育方案的协助 获得了工商管理硕士学位。 令史密斯吃惊的是，哈里斯女士说她要分开公司到这家公司的竞争对手那里去任务，由于她在宇航公司内看不到任何升职的时机。 史密斯先生大为恼火，由于这种事以前曾经发生过好几次。他立刻去见主管的副总经理，对公司的教育补偿和缺乏系统的人事管理方法表示不满。 讨论： 1、 职员在经过教育补偿方案获得学位后分开公

38、司的缘由是什么？ 2、 假设他是那个副总经理，他会采取什么行动？ 苏南机械 苏南机械是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业，主要消费金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，阅历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的奉献。80年代，公司获得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项目的均到达了规定的要求，因此被光彩地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革，逐渐突破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有运营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，

39、让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种情势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。 进入90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受三角债的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司指点多次专题研讨销售任务，大部分人都以为，公司的产品销不动，经常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产质量量，而主要是在销售部门的任务上。因此，近几年公司对销售任务做了几次大的改革，先是突破了只需公司销售部门独家对外进展销售的格局，赋予各分厂(即原来的各车间)进展对外销售的权益，还另外组建了几个销售门市部，从而构成一种竞争的局面，利用多方力量来推进销售任务，公司下达包括价钱浮动幅度在内的一些目的来加以控制。与此同时，公司对原来的