北重目标业务流程优化设计报告5-汉普

1、.北重-汉普PAGE 1：.；PAGE 16NHLBPR工程 目的业务流程优化设计报告 2000/10/28业务流程优化设计报告内蒙古北方重型汽车股份BPR工程 文档汉普北重工程组咨询顾问创建日期：2000年10月28日更新日期：2000年 月 日控制编码： 当前版本： V1.0提 交 人： 汉普管理咨询审批签字：拷贝数量_1_To add additional approval lines, Press Tab from the last cell in the table above.You can delete any elements of this cover page that y

2、ou do not need for your document. For example, Copy Number is only required if this is a controlled document and you need to track each copy that you distribute.文档控制更改记录日期作者版本更改参考2000/10/28孔宇、周月蟾、赵彬、姚泽朋1.0没有前面的文档审阅姓名职位签字王玉荣BPR总监分发人员编码姓名地点和位置戴有康信息部The copy numbers referenced above should be written i

3、nto the Copy Number space on the cover of each distributed copy. If the document is not controlled, you can delete this table and the Copy Number label from the cover page.目录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc497281852 文档控制 PAGEREF _Toc497281852 h 2 HYPERLINK l _Toc497281853 更改记录 PAGEREF _Toc497281853 h

4、 2 HYPERLINK l _Toc497281854 审阅 PAGEREF _Toc497281854 h 2 HYPERLINK l _Toc497281855 目录 PAGEREF _Toc497281855 h 3 HYPERLINK l _Toc497281856 文档设计阐明 PAGEREF _Toc497281856 h 4 HYPERLINK l _Toc497281857 业务流程分析与诊断 PAGEREF _Toc497281857 h 5 HYPERLINK l _Toc497281858 NHL的业务特点 PAGEREF _Toc497281858 h 5 HYPER

5、LINK l _Toc497281859 问题分析 PAGEREF _Toc497281859 h 6 HYPERLINK l _Toc497281860 影响运营绩效的关键业务流程 PAGEREF _Toc497281860 h 10 HYPERLINK l _Toc497281861 目的业务流程优化设计 PAGEREF _Toc497281861 h 12 HYPERLINK l _Toc497281862 中心思想与总体思绪 PAGEREF _Toc497281862 h 12 HYPERLINK l _Toc497281863 目的业务流程优化设计的原那么 PAGEREF _Toc4

6、97281863 h 13 HYPERLINK l _Toc497281864 目的业务流程优化设计的目的 PAGEREF _Toc497281864 h 13 HYPERLINK l _Toc497281865 目的业务流程的详细建议 PAGEREF _Toc497281865 h 14 HYPERLINK l _Toc497281866 目的业务流程图 PAGEREF _Toc497281866 h 15 HYPERLINK l _Toc497281867 继续改良 PAGEREF _Toc497281867 h 16文档设计阐明是在对内蒙古北方重型汽车股份以下简称NHL进展业务流程描画的

7、根底上，根据业务流程重组的管理理念、思想和方法完成的。目的流程优化设计是在NHL工程组、企业各部门的大力配合下，运用业务流程重组的根本原那么、结合ORACLE系统及处理方案、NHL各部门对ERP系统的需求和实践情况、结合管理方式设计中的组织构造调整等要素，对NHL的目的业务流程进展优化，交予目的流程运用部门与相关部门进展讨论，构成修订稿后，再经目的流程运用部门审定而构成。业务流程分析与诊断 NHL的业务特点今天，全球经济的迅速开展，客户Customer越来越挑剔、对产品个性化要求日益增长，企业竞争Compete与市场竞争越来越猛烈，各种情况变化(Change)越来越快、越来越意想不到，这三大要

8、素结合在一同简称为“3C，曾经成为我们这个时代的主要特征。为了顺应这三大变化，要求企业真正面向客户，在交货期TTime、产质量量Q(Quality)、本钱C(Cost)、效力S(Service)等各方面满足客户需求，并不断提高客户的称心度。 与英国TEREX合资的北方重型汽车有限责任公司成立于一九八八年，一九九九年十一月改制为内蒙古北方重型汽车股份。NHL是一个多种类、小批量、离散型产品的消费类型企业，消费非公路重型自卸汽车与工程设备，是中华人民共和国境内最大的独一消费同类型系列产品的国家级 “重点高新技术企业，国内市场占有率在80%以上，产品出口蒙古、巴基斯坦、新西兰等国，是中国最大的系列化

9、矿用汽车消费基地。企业具有三大系列17种产品，每种产品零件种数平均在四千种左右，产品组成由企业自制件、国外采购件、国内采购件装配而成、企业的消费方式是按订单与预测相结合来组织消费，产品构造复杂，技术含量大，技术覆盖面大，消费组织庞大，加上客户要求的越来越多的个性化产品，就要求企业内外部供应链的组织都必需非常严密，才干确保满足客户TQCS的要求。由于以上业务特点的存在，使NHL的业务管理流程相对于其它机械加工厂要复杂的多。NHL 在长期的消费实际中总结出一套行之有效的管理方法，使企业经济效益和各项目的年年增长，在猛烈的市场竞争中坚持行业领先的位置。但是，随着企业消费规模的逐年增长，原有的依托手工

10、传送信息的管理方式出现不少问题，由于信息滞后，各级管理者难以及时掌握企业方方面面的信息，呵斥大量“事后管理景象的发生，添加了管理本钱。 以下详细地分析NHL业务管理中表现出来的主要问题。问题分析NHL坚持“外圆内方管理方式，总体管理思想根底较好。事业部制的管理组织构造，在企业的不断改革中发扬了积极作用，部门内部管理良好。但是，随着市场经济趋向客户化及公司规模的不断开展，企业在面向客户和提升经济效益的同时，也暴显露一些深层次的管理问题：流程分割、不畅通，不利于快速反映客户需求，也不利于提高客户称心度。本钱核算的根底较差，缺乏本钱控制，紧缩本钱的潜力很大。各部门不是以企业面向客户为总体最优目的，而

11、是以部门任务内容为目的，不利于提高企业整体的市场竞争力。详细表如今：信息流方面 问题A：企业内外部信息流不畅通 问题B：企业内部数据共享性差 例如：企业用作制造产品的最初根据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共享，目前企业运用名义上的和实践上的BOM根本有四套：设计Terex、工艺、方案、制造。各不一样，给企业带来一系列的问题；导致工艺、方案、采购、制造、库存管理、国产化管理、本钱管理、用户手册、售后效力等出现偏向。设计BOM不能用，消费方案和工艺共同构成新的实践BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十件无处可归的零件。出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续任务的处置，但在这以前许

12、多管理人员围绕BOM的不一致问题，需求在产品出厂前为补破绽而努力任务，耗费了大量精神和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的处置问题的时间，大约占日常任务量的6070%，BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。从TEREX备件订货缺乏动态信息，如某备件，何时订货，能否发出等，以便用户了解和向客户解释，散件情况也如此，对订货的进展情况也不了解售前有关技术资料没有或不全，全是英文没有翻译过来，运用不方便，售后的用户手册与出厂的车不匹配，维修找不到零件号，而且也是英文的，给客户呵斥不便国产化部的最新国产化明细其他部门不了解，不能信息共享有的装配工艺中的编号CAL*缺乏与设计OPL的对应商务部对

13、客户定单产品的消费进度不了解消费控制部方案与制造部的消费件之间信息尚存在较大的差别，据制造部反映，月消费方案，每月漏件10%作消费方案的部门无法获得国内外采购定单执行信息，影响排产详细操作上的问题，引起信息不畅如：入库件信息填写不全，短少方案单号，无法跟踪到货形状如：出厂整车中的关键件的系列号没有标志，没有建立相关文档，维修缺乏根据如：一批产品，几个令号，任务时分辨不清10商务部已积累的有关用户信息，如某台车上的发动机编号，应让有关部门共享物流方面 问题A：物流畅通性差问题B：消费参数如消费提早期凭阅历多、定量少问题C：业务流程中有些环节不严密，破绽多 例如：零件加工过程中必要的刀、卡、量具、

14、模具与其他工装没有时间预备，影响加工进展库房的退货的发运，国内配套件，在库房滞留时间长，如需国产化部提供单据，才干完成退货，任务协调存在问题散件到厂后，应及时按批录入，有的产品已下线，散件还未办理入库索赔库房内前往件越堆积越多，索赔件发运要有考核备件部对备件有索赔发运时间消费方案中的总装配套方案、配套程序应按装配先后程序下库房出库方案，如下10台车，在时间上、先后程序上没有规定，应与技术性的部门配合给予指令仓库管理部门要求按不同的消费提早期投料！缺乏较为接近消费提早期，消费提早期依托阅历，缺乏积累与专门的修正通用工具、量具、刃具方案的编制，目前是按以往常用种类作方案，自制当件与国产需求的非以往

15、种类，要预提需求，纳入方案库房和三个车间机加、构造件、总装的零件流通卡零件控制卡，有外协工序如淬火、镀铬等时，计算机打印的为主卡，外协用的零件控制卡手工书写为副卡，由于主副卡之间没有联络，主卡有编号，副卡没有编号及分号使零件位置、数量呵斥混乱国产化件外验后，经过偏向同意赞同入库，装配发生问题，没有人签字没有责任人，由于没有人来断定该件不合格，又回到库房，产生往复循环的过程，呵斥冗余任务总装时觉得轮胎不合格，在库房提走一个用借条，该轮胎还在帐上，并未及时补办出库手续，呵斥库房管理混乱，占用库存资金，同时还给方案呵斥模糊库存管理的职能：收、发、存、报还要加上物资回收和综合利用功能，并需求对耗费进展

16、监控，目前只需前四个职能低值易耗品验收，如刀具、量具、设备配件由保管员自检，质量取决于保管员的程度，有的质量问题检不出来，在运用部门发现时，但已入库已入帐，再处置很难。另外库房不知道什么时候用什么，那些需求提早预备量具的技术管理和方案要有人管当工艺构造改动时，如加长丝锥直径一样，工艺上没有标出，在量、刀具预备上有问题资金流方面问题A：资金流与物流脱节情况严重问题B：备件应收款控制较弱，资金管理尚需加强例如：采购物品进来，价钱、数量与采购合同不一致，库房没有按采购方案入库，财务无法监控国外采购，东西已到，发票后到，运杂费半年、一年才开过来，短少跟踪和监控库存物资与财务脱节，物品入库后，财务才知道

17、，呵斥价值差越来越大，库和库之间的物资调拨，财务不知道没有半废品库核算，半废品库只需数量，未与财务联在一同同一零件，散件价钱廉价、备件价钱高，有的客户要备件从散件库拿，价钱不准确企业外部78个寄售库的货物对照、数量控制、资金核算不清销售备件的价钱控制，库里送入价钱，实践买给客户时打折，备件库和财务对不上哪台车进展了索赔？索赔了多少？没有出厂号，没有纳入财务核算国内铸件入库后经过加工来检验质量，出现质量问题打白条再领，有的物品已装在车上，却未办入库手续。财务与库房脱节有的国产化件曾经过同意，但Terex仍发件过来，如水箱，本钱没有降下来备件销售为了博得客户，采用赊销政策，大部分企业赊帐23年，应

18、回拢资金到达1.6亿帐龄分析任务薄弱，不利资金运作目前产品实践核算不准确、信息滞后，短少差别分析和本钱控制的手段BOM不准确带来废品及索赔的旧件库物品量大供应部的索赔件废品库需清理,需求物资回收和再利用，以便转化成资金由于企业资金运作情况良好，财务许多问题被掩盖，如本钱问题内外供应链上各环节的畅通性方面 问题A：客户对产品的多样化与消费面向客户快捷化的矛盾 问题B：国外采购、国产化与自制件能否满足消费周期的需求 例如：产品种类越来越多，客户对交货期、质量、效力要求越来越高销售方案形同虚设，一订合同就要车，没有给采购、制造留出余地制造缺乏合理的消费周期，加工车间要加工时，铸毛坯没有来，刀、卡、量

19、具等工装不齐，要总装时，短少零件，如缺轮胎。国产化件、外购件来了不能用，要修缮散件、国内采购件缺乏外验手段国产化件由于批量小，许多厂家不愿干，加上订货时间不够，质量更不容易保证，有些件只好在厂内修缮消费周期不够散件质量由于自动免检，质量有时不能保证，Terex有时有错发件景象，也不容易发现售后效力、质量信息归口及处置任务没有制定详细部门或人来管企业各部门面向客户方面问题A：产品跟踪效力、客户与客户群、客户需求、客户动向等信息缺乏问题B：企业“一切面向客户的认识尚待深化，如何继续超出客户期望值的效力尚需下功夫 例如：需求进一步强调企业整体利益、企业内部需求环环相扣，不仅要为客户提供优质效力，各部

20、门更要“一切面向客户，目前做得尚不够，相互埋怨与推委的景象尚存在对客户效力方面不断追求完善不够，如目前给客户的用户手册一是与用户的车对不上、二是英文没有翻译过来，而且曾经继续了较长时间，没有着手改良售后效力方面，对客户处产品跟踪信息缺乏，严密性不够，有些关键件、主要件没有记号，不清楚能否是北重的件公司强调了以客户为本的思想，但在如何能继续超出客户期望值的效力方面下功夫少商务部全面掌握客户渠道尚进一步深化提高消费效率、提高企业效益方面问题A：多种类，单件、小批量消费类型的企业，如何提高产品消费才干？问题B：多种类，单件、小批量消费类型的企业，如何提高企业效益？建议： 北重刚刚开场新产品的自行设计

21、，产品设计的系列化、通用化、模块化、规范化很缺乏，应从如今就开场着手，建立这项任务，减少零件种数，提高通用化程度，将对企业消费才干与企业效益产生较大影响成组思想与技术运用需进一步思索企业战略目的尚需进一步构成，向管理要效益利用目前手中比较充足的资金，提高资金运作程度影响运营绩效的关键业务流程BOM流程：两大问题弄乱的BOM要尽快整理，如明年上场3307、3305、3311ED等老产品整顿，以保证与ERP系统运用的同步性BOM 维护需求正常化、制度化制造流程：消费类型为多种类、小批量、单件消费，消费周期长，无法准确控制交货期，经常使产品的交货期不得不延误。消费组织依托阅历，没有比较准确的消费提早

22、期，刀、卡、量具、工装等技术预备、采购方案不明晰，与产品零件加工进度的协调性差。本钱流程：本钱核算的根底预备任务需求强化，在本钱核算的根底上，进展本钱控制设计流程：设计任务的系列化、通用化、模块化、规范化任务将对今后企业绩效产生艰苦影响目的业务流程优化设计中心思想与总体思绪BPR的中心思想是减少非增值活动，减少等待时间、反复任务、协调任务量，从而提高增值活动效率。此次业务流程重组，是以现存问题为指向，根据业务流程重组BPR的中心思想和主要原那么，结合IT技术，特别是Oracle ERP系统的实施，进展流程重组。主要根据了以下思想和原那么：实现从传统的面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核

23、与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反响速度；强调业务流程中每一个环节上的活动尽能够实现最大化增值，尽能够减少无效的或不增值的活动，例如去掉不用要的审核等。并从整体流程全局最优而不是部分最优的目的，设计和优化流程中的各项活动；要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的称心度；先设计流程，而后依流程建立“扁平化的新型组织，这不仅降低了管理费用和本钱，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反响速度。在新的扁平化组织中，管理权益下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处置流程上的人员素质整体提高并富有

24、团队协作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；在手工管理方式下，由于遭到人的管理才干局限性约束，普通必需采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建立新型“扁平化组织运转方式时，注重现代计算机信息技术的运用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。基于以上思想和原那么，此次业务流程重组的总体思绪为：实现从面向“职能管理到面向“流程管理的转变；新组织机构调整与从“流程出发点，调整岗位职责、部门职责及绩效考核目的；明晰企业运营的五大流程：企业决策流程、销售流程、客户关系流程、技术流程、内外供应链流程；明晰企业管理的三个层次：执行层、管理层和决策层；明

25、晰企业控制的三个层次：事先方案、事中监控和事后分析。目的业务流程优化设计的原那么业务流程优化设计是根据NHL原有业务流程现状描画和汉普北重工程组对企业调研中了解到目前业务流程存在的不畅通、有断点、冗余等问题，采用以下多种结合的任务方式，逐渐构成，其设计原那么是：运用业务流程重组的根本原那么结合ORACLE系统及处理方案结合北方重型汽车股份的各部门对ERP系统的需求结合北方重型汽车股份的实践情况结合管理方式设计中的组织构造调整等要素采用与目的流程运用部门及相关部门的讨论方法采用目的流程运用部门审定结合总体串讲的方法目的业务流程优化设计的目的NHL业务流程优化设计的总体目的：对外，以客户为中心、由

26、市场驱动；对内，以流程为中心、面向关键的业务流程，调动起管理团队的客观能动性。更有效地将不同功能聚集在一同，表达BPR的精华。详细表达在：利用ERP软件提供的信息共享平台，提高管理透明度，添加预见性。强化方案控制，完善作业审核，合理组织消费，缩短制造周期。实现企业财务与企业业务一体化。强化面向客户思想，提高面向客户效力质量。建立面向客户和流程的快速反响机制。目的业务流程的详细建议采用业务流程同一性管理职能整合的原那么在新的流程产生后，会出现原先一些不同的任务，义务整体化和紧缩成一项任务，并由一个人完成或者由任务小组或任务团队完成一个流程的全部任务。这种把流程中多项任务结合成一体，是业务流程重组

27、后新流程所具有的一个最根本和最共同的特点。这样的管理职能的整合可以：减少费用；员工责任加强，不仅仅留意某一部分企业上层可以减少对员工监视和日常管理改善控制；仅对少数人进展责任分配和业绩关注详细建议以零件为对象，按消费提早期来组织消费,方案与调度相互整合Oracle Application 系统为内蒙古北方重型汽车股份消费方式的改动发明了条件，假设用此方式，消费方案的职能与消费调度职能将可以合并，也将实现消费人员多年的愿望：将“调度为主真正变为“方案为主，总调度和车间工长随时可以查询和调整方案，从繁杂的事务中解放出来，有精神做一些消费参数的定量任务、如各种提早期、工时定额、等待时间或一些瓶颈等问

28、题。一个人或一组人完成消费组织子流程，到达了管理职能整合。备件消费和国内产品件消费的整合同样一种零件在北重的备件和产品件是分开的，备件不仅价钱高于产品件，质量也不同，质量反而有能够不如产品件。备件消费和国内产品件消费应合在一同，这符合MRP的原理，消费方案编制更趋向合理。寄售库与和公司内仓库的整合经过先进的通讯手段如/Fax等，对寄售库备件与公司内仓库备件进展一致管理，建议由库房部管理。销售流程和客户关系流程中业务的整合由于销售流程是直接面向客户，客户关系流程更是面向客户与客户群，销售人员可以在与客户接触时，同时建立和积累客户关系数据，了解客户需求动向，掌握相关潜在客户信息。应收款人员，除应收帐目处置外，应在流程中包含对客户资信度信息的积累与分析。应付款人员，除应付帐目处置外，应在流程中包含对供应商信息积累与分析。采购人员除了采购恳求、采购订单、报价恳求、接纳管理