部门工作计划编写流程与指引

1、部门工作计划编写流程与指引二级计划管理流程各项目经理部除项目外其它部门总经理办Y一级计划发布年度编纂二级计划编制启动会议审核发布公司费用 控制计划项目编制项目前期工修订目标作计划部门成本N N年度管理编制 /修订项目开工作管理发工作指导书目标指引季度工作进展反馈季度业绩评目的明确各部门年度工作目标、各项目前期工作计划、各项目开发工作指导书、各项目目标成本管理指引书、 公司费用管理指导书、 项目营销费用控制计划的编制要求及管理流程。适用范围适用于深圳地产公司的二级计划管理。术语和定义职责总经理办公室各部门二级计划编制工作统筹安排。审核二级计划及其变更；送审、发布。二级计划达成情况的过程监控。各部

2、门季度计划达成情况评估。分管副总审核二级计划及其变更。总经理批准二级计划及其变更。项目第一负责人牵头对项目进度进行策划。与客户服务中心负责人共同进行产品质量策划。分析项目开发风险并制定应对措施。拟定项目前期工作计划、 项目开发工作指导书；提出变更。牵头制定并动态管理本项目各期的进度控制计划。其他各部门拟定部门年度工作目标；提出变更。制定本部门的年度工作执行计划，管理变更。参与制订各项目前期工作计划、 项目开发工作指导书。成本管理部牵头进行各项目目标成本管理指引书的编制与管理。销售经营部牵头编制项目营销费用控制计划成本管理部发布项目营销费用控制计划，并进行过程控制。财务管理部牵头进行公司费用管理

3、指导书的编制与管理。工作程序二级计划编制一级计划确定后5个工作日内，总经理办公室组织分管副总、工程总监、各部门第一负责人、各专项工作组负责人召开公司二级计划及专项工作目标编制的首次会议。会议应二级计划年度编制/更新工作的分工、进度、质量要求等做出统筹安排。部门年度工作目标部门年度工作目标一般采取年度编纂方式。各部门在二级计划编制首次会议后分头拟定本部门的年度工作目标各部门年度工作目标应包括：三年经营计划中责任部门为本部门的实施策略应转化为本部门的工作目标，并制定相应的工作绩效衡量指标。部门自行拟定的其它管理目标。销售经营部应在部门年度工作目标中体现公司各项目分季度的销售目标。需包括认购口径的可

4、售资源、计划销售面积、计划销售均价、回款指标等。项目发展部应在部门年度工作目标中体现公司的土地储备量化指标。包括土地储备的区域规划、建筑面积、楼面地价、签约时间、资金需求等限制性信息。项目前期开发工作计划和项目开发工作指导书公司确定取得新的项目地块的开发权限后一个月内，应发文成立项目经理部。公司发文确定项目经理部成立之日起1 个月内， 项目经理部第一负责人应牵头完成项目前期开发工作计划或项目开发工作指导书的编制。如项目分期与项目可行性论证结果完全不同，应编写项目前期开发工作计划，对确定项目分期所需的各项管理和业务活动作出计划安排。然后，在项目分期确定后一个月内完成项目开发工作指导书的首次编制。

5、否则，可以直接编写项目开发工作指导书。项目开发工作指导书应包括：三年经营计划中责任部门为本项目的实施策略应转化为本项目的工作目标，并制定相应的工作绩效衡量指标。项目范围、项目经营目标。项目进度控制目标。项目成本控制目标：其策划由项目经理部与成本管理部共同进行。项目产品质量目标：其策划由项目经理部与客户服务中心共同进行。项目风险管理计划。项目自行拟定的其它管理目标。项目目标成本管理指引书成本管理部按照目标成本管理指引书编制作业指引的要求编制并管理各项亩目标成本管理指引书。项目目标成本管理指引书电子版本由成本管理部负责人发布在公司统一的计划管理平台上。项目营销费用控制计划销售经营部按照项目营销费用

6、控制计划编制作业指引的要求拟稿各项目营销费用控制计划；经成本管理部、分管副总审核后，总经理签发。项目营销费用控制计划电子版本由成本管理部负责人发布在公司统一的计划管理平台上。公司费用管理指导书公司一级计划年度发布后22 个工作日内，财务管理部组织完成公司费用管理指导书的首次编制。公司费用管理指导书应按费用类型分项列出控制目标。公司费用管理指导书由分管副总审核、公司总经理签发。公司费用管理指导书应严格控制阅读范围，如下人员为可读人员：公司总经理；分管副总；财务管理部经理、财务管理部经理助理、费用管理岗；人力资源部负责人；总经理办公室计划管理岗。公司费用管理指导书由财务管理部负责人发布在公司统一的

7、计划管理平台上。专项工作组工作目标专项工作组工作目标应在工作组正式成立之时编制、确定。专项工作组工作目标应包括下列内容：专项工作组的职责范围、专项工作组的工作成果目标。视需要可包括以下内容：专项工作的进度目标、成本控制目标、风险管理计划。二级计划执行、监控、反馈、与评估项目二级计划应发放至项目工作群全体。项目经理部负责人为本项目项目前期工作计划、 项目开发工作指导书协调执行的责任人。部门二级计划应发放至部门全体。部门负责人为本部门二级计划执行的责任人。各部门负责人应对本部门相应二级计划的达成情况进行过程监控。目标成本管理指引书：成本管理部季度末提交书面报告或在公司级会议上反馈。项目营销费用控制

8、计划：成本管理部季度末提交书面报告或在公司级会议上反馈。公司费用管理指导书：财务管理部季度末提交书面报告或在公司级会议上反馈。总经理办公室应对各部门二级计划的管理情况进行过程监控。各部门、各专项工作组应在每季度末，向总经理办公室反馈本季度工作进展。二级计划调整各部门年度工作目标总经理办公室应在一、二、三季度末组织进行季度更新。在 5.1.1 之后组织进行年度更新。项目前期工作计划、 项目开发工作指导书应进行动态更新、完善。当发生但不限于下列情况时，应及时提出变更申请：项目管理范围或产品交付范围发生重大变化。例如：地块范围或分期发生变化；产品类型构成发生重大变化等。项目工作任务的工序、工期发生重

9、大变化；已经或可能影响到项目进度里程碑。项目的成本控制过程发生重大偏差；已经或可能影响到项目整体成本管理目标。项目管理过程中出现重大风险，需要进行风险识别、分析并准备风险应对预案。项目开发工作指导书、 部门年度工作目标和专项工作目标的调整由责任部门(或专项工作组的负责人)提出，总经理办公室审核后报分管副总审核，总经理批准。目标成本管理指引书的更新及审批要求参见目标成本管理指引书编制作业指引。项目营销费用控制计划的变更申请由销售经营部负责提出，分下列两种情况处理：如属于对营销费用分项之间的调配，不影响本项目营销费用控制的总额，则由成本管理部核准后执行。如变更申请影响到本项目营销费用控制的总额，则由成本管理部审核后发公司分管副总、总经理审批。以上两种情况成本管理部均应发布新版本的项目营销费用控制计划项目营销费用控制计划的更新/确认应至少半年进行一次。公司费用管理指导书由财务管理部