王家荣-项目管理成熟度模型的分析与应用

1、.营销专家王家荣整理 中国营销网XinXin100 欢迎交流：.；工程管理成熟度模型的分析与运用工程管理成熟度模型的分析与运用一来源网络 作者盛海涛 日期2005-8-30摘要：本文首先引见工程管理成熟度模型的概念，接着以此为根底论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其运用于工程型企业中，并给出了运用工程管理成熟度模型的详细方法、步骤，展望了工程管理成熟度模型的运用前景。关键词：工程管理成熟度 最正确实际 组织级工程管理The analysis and application of project management maturity m

2、odelSheng Hai Tao Yang Qing (School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity model

3、s. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management model.In addition ,this paper prospects the future of PMMM.Key words: project m

4、anagement maturity model ; the best practice ; organization project management随着越来越多的企业将工程管理运用到企业运营中，有关评价企业运用工程管理程度高低的成熟度模型备受关注，成为各界人士关注的抢手话题。从上世纪90年代开场，全世界就掀起一股研讨工程管理成熟度的热潮，常见的模型曾经30多种。专家认定：工程管理成熟度project management maturity model简称PMMM)将作为工程管理业界内的ISO9000的晋级规范，会在较长时间内对工程管理的研讨、培训、推行运用等产生重要影响。1 工程管理成

5、熟度模型的概念工程管理成熟度表达的是一个组织通常是一个企业具有的按照预定目的和条件胜利地、可靠地实施工程的才干。严厉的讲，工程管理成熟度应该指的是工程管理过程的成熟度。工程管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业工程管理程度的提高提供了一个评价与改良的框架。工程管理成熟度模型在基于工程管理过程的根底上把企业工程管理程度从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，构成一个逐渐晋级的平台。其中每个等级的工程管理程度将作为到达下一更高等级的根底，企业工程管理成熟度不断晋级的过程也就是其工程管理程度逐渐积累的过程。借助工程管理成熟度模型，企业可找出其工程管理中存在的缺陷并识别出工程管理的薄弱环节

6、，同时经过处理对工程管理程度改良至关重要的几个问题，来构成对工程管理的改良战略，从而稳步改善企业的工程管理程度，使企业的工程管理才干继续提高。2 几种常见的成熟度模型目前成熟度模型总数超越了30种。其中，以美国卡内基.梅隆大学软件研讨院(SEI)提出的CMM模型、美国工程管理学会PMI(Project Management Institute)从组织级工程管理层面提出的OPM3(Organization Project Management Maturity Model)、著名工程管理专家Harold Kerzner博士提出的工程管理成熟度模型K-FMMM和FM solution提出的工程管理

7、成熟度模型FMS-PMMM等最为有名。限于篇幅，这里仅引见前三种。2.1 软件工程学会SEI的CMM模型1987年，美国卡内基.梅隆大学软件研讨所SEI受美国国防部的委托，率先在软件行业从软件过程才干的角度提出了软件过程成熟度模型CMM，随后在全世界推行实施的一种软件评价规范，用于评价软件承包才干并协助 其改善软件质量的方法。它主要用于软件开发过程和软件开发才干的评价和改良。它偏重于软件开发过程的管理及工程才干的提高与评价。CM自1987年开场实施认证，现已成为软件业最权威的评价认证体系。CMM包括5个等级，合计18个过程域，52个目的，300多个关键实际。其分级、特征与要求见表-1。整个企业

8、将会把重点放在对过程进展不断的优化，采取自动的措施去找出过程的弱点与优点，以到达预防缺陷的目的。同时，分析各有关过程的有效性资料，作出对新技术的本钱与效益的分析，并提出对过程进展修正的建议。到达该级的公司可自发的不断改良，防止同类缺陷二次出现。由上表可以看出，CMM为软件的过程才干提供了一个阶梯式的改良框架，它基于以往软件工程的阅历教训，提供了一个基于过程改良的框架图，它指出一个软件组织在软件开发方面需求那些主要任务，这些任务之间的关系，以及开展任务的先后顺序，一步一步的做好这些任务而使软件组织走向成熟。CMM的思想来源于已有多年历史的工程管理和质量管理，自产生以来几经修订，成为软件业具有广泛

9、影响的模型,并对以后工程管理成熟度模型的建立产生了重要的影响。虽然已有个人或团体提出了各种各样的成熟度模型，但还没有一个象CMM那样在业界确立了权威规范的位置。但PMI于2003年发布的OPM3以其立体的模型及涵盖范围的广泛有望成为工程管理界的规范。2.2美国工程管理学会PMI 从组织级工程管理的层面提出的工程管理成熟度模型(OPM3)1998年PMI 美国工程管理学会开场启动OPM3方案，并期望作为规范模型投入市场竞争。John Schlichter担任OPM3方案的主管，并在全球招募了包括中国在内的35个不同国家、不同行业的800余位专业人员参与。经过五年的努力，OPM3Organizat

10、ional Project Management Maturity Model终于在2003年12月问世，掀起继CMM震撼后的另一股企业开场追求建立“组织全面性工程管理才干的风潮。PMI对OPM3的定义是：评价组织经过管理单个工程和工程组合来实施本人战略目的的才干的方法，还是协助 组织提高市场竞争力的方法。OPM3的目的是“协助 组织经过开发其才干，胜利地，可靠地，按方案地选择并交付工程而实现其战略。OPM3为运用者提供了丰富的知识和自我评价的规范，用以确定组织的当前的、形状，并制定相应的改良方案。OPM3的内容很多，本文仅作简介，详细内容可参考文献1。OPM3模型的要素包括：最正确实际、才干

11、、成果、关键性能目的KPI。OPM3模型是一个三维模型，第一维是工程管理的3个层次工程投资组合管理、组合工程管理、工程管理，第二维是工程管理的九大知识领域和四个根本过程规范、测度、控制、继续改善，第三维是工程开展周期初始化、方案、实施、控制、收尾。其框架如图-1所示。 组织工程管理过程规范化的可控的可丈量的继续提高的工程投资组合管理工程组合管理OPM3亦分为5级，但OPM3的内容并没有拘泥于成熟度的分级，而重在如何使组织可以识别和改善工程管理的过程。OPM3模型的运用过程包括组织评价、确定改良重点和途径，制定改良方案、改良实施和反复进展，不断提高等一系列过程，图-2所示。1.规范的学习6.制定

12、改良方案3.确定改良重点7.实值改良2.评价组织5.评价当前的才干对结果称心吗8.反复这一过程4.确定改良途径23 Kerzner博士提出的工程成熟度模型K-PMMM K-PMMM模型由美国著名咨询顾问和培训是Harold Kerzner博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model中提出，该书已被翻译成多种言语出版。K-PMMM模型从企业的工程管理战略规划角度着手，像CMM一样分为5个层次，如图-3所示。 5.继续改良4.基准比较3.单一方法2.通用

13、过程1.通用术语该模型的运用采用了与众不同的问卷调查方法。分不同层次给出假设干客观自我评价题。针对第一层次，有80道类似PMP考试的选择题；第二层次有20道评分题；第三层次有42道选择题； 第四层次有24道评分题；第五层次有16道评分题。经过这些问题的回答，可以分析、整理、判别出企业工程管理中存在的问题，为改善和提高企业的工程管理程度提供了根据。Kerner博士还重新诠释了工程胜利的定义：不仅要实现工程时间、费用、和性能三大目的并让客户称心，还要使工程的进展具有最少的或者双方赞同的范围变卦、没有干扰组织的企业文化或者价值观以及任务进程等。这一变化，主要源于越来越多的企业开场由原来的面向职能、过

14、程的管理转变为面向对象即工程的管理。因此，企业战略规划中工程管理这一环就越发重要。企业工程管理才干的成熟与否直接影响到企业的战略目的的实现。3 工程管理成熟度模型的建立综上所述，国外的各种工程管理成熟度模型大多只是参考CMM的五级体系及其内容构造，并没有和定量的工程管理成熟度评价目的体系相结合起来，或者有的模型在目的体系的设计上需求进一步的修正和完善。因此如何构建一套符合我国国情的企业工程管理评价目的体系，从而建立适宜我国企业运用得工程管理成熟度模型有很高的实际和现实意义。3.1 工程管理成熟度模型PM3的成熟度等级的划分原理成熟度等级划分的原理即为各等级制定不同的成熟度规范，然后按照各等级的

15、不同成熟度去制定详细的内容。而工程管理过程才干的提高主要有两种途经，即实现可继续的过程改良和量化管理。如图-4 所示，PM3等级的划分主要基于上述两种途经在二维空间的扩展。在工程管理的三个方面当中，过程控制是可继续改良的根底，可继续过程改良的最终目的还是为了更好的对过程进展有效的控制，而战略规划那么在更高的高度上对企业的一切工程管理过程进展战略高度的规划。但这三方面均是以了解工程管理过程的活动和产品为根底，以确保遵照制定的规范，产品满足过程定义的规范，并经过丈量任务量、本钱、产质量量来引导控制和改良战略，再根据丈量结果进一步判别工程管理过程控制和改良的效果。 过程控制过程继续改良战略规划：等级

16、1 混乱级：等级2 简单级：等级3 规范级：等级4 量化级：等级5 战略级定量定性 在等级1中，PM3并没有过程控制、可继续过程改良以及等量管理方面的要求。它的衡量规范是相对于第二级而言的，即一切达不到第二级要求的企业均处于第一等级。在等级2中，Pm3要求建立根本的工程管理制度，以便可以对工程管理过程进展有效的控制。此等级对等量管理提出了一定的要求，要求丈量任务与活动的形状，以便让工程管理人员了解过程的形状，并确保遵照过程规范。在等级3中，PM3表现为规范的一致化过程，在此等级中要求进展可继续过程改良，随着过程控制要求的提高和可继续的过程改良的引入，相应的定量管理方面的要求也要比等级2高。等级

17、4要求主要表达在定量管理方面，表如今要求定量的过程管理和定量的质量管理。等级5表现为工程的战略规划的过程，表如今企业工程化程度的提高和对企业内工程的战略规划才干。3.2 工程管理成熟度模型的五个等级工程管理成熟度等级是指企业或组织的工程管理程度在走向成熟的过程中几个具有明确定义的表征工程管理过程才干成熟度的平台。因此在基于工程管理的根底上把企业的工程管理程度从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，构成一个逐渐晋级的平台。其中每一个等级都是更高一级的根底，企业的工程管理程度不断提高的过程也是其工程管理程度逐渐积累的过程。所以，从工程管理成熟度模型导出的改良战略，将对企业改良其工程管理程

18、度提供一个路标，它指点企业不断改良其缺陷，引导企业在本人的工程管理程度的等级上“做什么改良，为企业提升工程管理程度提供了一个方向。借助工程管理成熟度模型，企业可以识别出其工程管理的薄弱环节，并经过处理对工程管理程度改良至关重要的几个问题，来构成对其工程管理的改良战略；并经过关注仔细实施一些关键的实际性活动，使企业工程管理才干继续增长。PM3 的五级模型如图-5所示。3.3 不同工程管理成熟度等级的特征表-2 给出了工程管理成熟度各等级的特征。表-2工程管理各成熟度等级的特征4工程管理成熟度模型的运用借助上述的工程管理成熟度模型，企业可结合本身的情况，在模型给出的改良建议下，逐渐识别出其工程管理

19、的薄弱环节，并经过处理对工程管理程度改良有重要关系的几个问题，来构成其工程管理的改良战略，从而逐渐改善企业的工程管理程度，使企业工程管理才干继续增长。4.1 工程管理成熟度模型PM3在企业中的运用工程管理成熟模型能为企业工程管理程度不断改良的历程提供一份引导图。它可以协助 企业找出其工程管理中存在的缺陷，引导企业在本人工程管理程度的等级上“做什么改良。这也是在企业内运用工程管理成熟度模型的缘由所在。工程管理成熟度模型普通适用于工程主导型企业，由于瞬息万变的市场环境所产生的高度不确定性，越来越多的企业引进工程管理的思想和方法，将企业的各种义务按工程进展管理，不但对传统的工程义务虚行工程管理，而且

20、还将一些传统的运作型业务当作工程对待而实行工程管理。在这些企业进展工程管理成熟度的模型PM3等级评价时可以三种不同的评价方式：1企业依托本身的力量来进展工程管理成熟度的评价。这种情况主要适用于较大的工程主导型企业，这种企业的实力比较雄厚，完全有才干开展工程管理成熟度的评价任务。2企业结合外部力量进展工程管理成熟度的评价。这种情况主要适用于中型企业，这种企业由于本身实力不够，需求借助外部力量才可以进展撤熟度的评价，这里的外部力量指的是专业的工程管理咨询公司或工程管理专家，这是大多数企业采用的一种方式，这种方式的优点可以把外来优势和本身优势结合起来，从而得出的评价结论比较客观。3完全依托外界力量进

21、展工程管理成熟度模型的评价这是比较小的企业采用的评价战略。此外，还可以象IPMP四级认证体系一样，在我国引入企业工程管理成熟度PM3的等级认证体系，企业作为一个整体来进展认证考核，从而确定本人属于哪一等级，经过认证来找出缺乏并制定相应的对策。4.2 工程管理成熟度模型的运用过程4.2.1 工程管理成熟度模型PM3的评价程序1建立PM3评价小组评价组的选择要思索评价组作为一个整体以及每一个评价员的知识、技艺和才干。评价组作为一个整体必需由一位充分授权的评价组组长指点，评价员普通从组织内部或从咨询公司聘请有阅历的工程管理专家构成，组员必需熟习工程管理过程以及和PM3相关的事宜，并接受一定时间的评价

22、培训。留意，因诸多理由评价组的规模建议由8人组成不少于4人，不多于10人，其中至少1名评价员被评价的组织。2谋划和预备评价评价前的活动有：标示评价范围；制定评价方案；筹建并培训评价组；预备问卷；初审文档。3实施PM3评价1访谈访谈的目的是搜集有关工程管理谋划可以熟度方面的信息。访谈的对象普通包括：最高管理者、工程担任人及工程团队成员。2填写成熟度问卷从访谈对象中选择一些代表性人物独立的填写成熟度问卷。3)成熟度打分评价组成员就调查的情况给该组织的工程管理成熟度进展打分，填写成熟度评分表时也要遵照与不干涉的原那么独立完成，并由评价组组长监视进展。4搜集信息评价组成员搜集整理成熟度问卷以及成熟度评分表。5整理信息4 报告评价结果由评价组组长向被评价的企业递交一份评价报告，报告中应包括：评价搜集的数据；该组织的成熟度等级；各成熟度等级KPA满足情况；各工程管理过程才干指数；组