企业战略-中国企业如何走出去

1、.：.； 文档资源摘要：20世纪末以来，世界经济的开展在科技提高和信息全球化的推进下已明显呈现出全球一体化趋势。文章以TCL的国际化进程为例，对中国企业“走出去存在的问题进展了分析，并针对这些问题，在企业体制改革、战略选择、技术开展等方面提出了详细建议和对策。关键词：中国企业；国际化运营；“走出去战略；问题与启示 随着中国经济与世界进一步接轨，目前曾经有越来越多的中国企业走了出去。以海尔、联想、华为、TCL等为代表的一批优秀企业，曾经先行一步在国际化运营方面，进展了大胆的尝试和积极的探求。但与此同时，中国企业的国际化进程也面临着缺乏中心竞争力、缺乏协作、国际化人才缺乏等诸多问题。总结这些企业的

2、胜利阅历、遇到的问题以及处理的方法，探求其中的规律性，会使更多企业用尽量小的代价和尽量快的速度提高我国企业的国际竞争力。其中，TCL集团的国际化进程无论是在其过程，特征还是在遇到的问题上都比较具有典型性和代表性，下面详细地分析一下TCL的国际化进程。 一、TCL的国际化进程 1999年，TCL在越南投资建厂。到2001年底，TCL已先后在美国、俄罗斯、新加坡、越南、印尼、菲律宾、印度和香港等地建立了公司或商务机构，并在越南、菲律宾、印度等地设立了海外工厂。2002年，TCL收买德国彩电企业施耐德公司；2003年末，宣布收买法国汤姆逊彩电业务，合资并控股成立全球最大的彩电企业TTE。2004年4

3、月，TCL又宣布收买阿尔卡特手机业务，合资成立手机研发、消费和销售平台。TCL的国际进程可以如图1所示。 二、TCL的国际化特点 一国际化运营目的 TCL的目的是创建具国际竞争力的世界级企业，进入世界500强，让中国的民族品牌立足于世界品牌之林。 二外乡化战略 为了满足所在国的市场需求，TCL根据外乡市场需求进展产品设计和营销组合。采用雇工外乡化的战略，以及注重对当地政府和法规的研讨。只需这样，产品才会具备真正的竞争才干。外乡化意味着在当地融资、融智，主要是获取人才资本包括技术资本。外乡化的优势是可以突破各种壁垒，为顾客提供更好的产品，还意味着更多更好的商业时机。 三超凡规开展 TCL内部不断

4、在强调，兼并之后TCL从规模上曾经迅速到达了第一，而这种积聚型的增长主要是经过规模扩张、控制资源和资本运营为主，收益宏大。但一些不确定要素也使得在捕捉收益的同时面临非常大的风险。总裁李东生也说，“假设我们不能跑快一些，就根本没有时机超越，“这是由于中国入世后，中国企业面对的挑战将更大，假设不加快提升速度，未来两三年后，跨国企业完成了在华资源的整合和战略的调整，要挟会很大。 四多品牌运营 TCL与汤姆逊组建合资公司后，在北美和欧洲两个分量级市场那么主要运用“RCA和“Thomson两个品牌。依托这些品牌的号召力，以及TCL长期积累的低本钱消费才干，合资公司业绩应能有较快增长，在开展中国家那么推行

5、自有品牌。 三、TCL的国际化所遇问题 大规模的国际化后，TCL集团运营情况逐渐堕入姿态，2005年13季度亏损额到达惊人的11.4亿元，净资产收益率达27.84%。而2006年8月，TCL集团宣布上半年净损7.38亿元人民币，亏损金额较去年同期添加6.49%。 TCL出现亏损的重要缘由是其彩电业务，而彩电业务出现亏损的关键是在欧洲市场。根据TCL本人的分析，2006年上半年在欧洲的失利，最主要的缘由有两个：业务整合不力和对平板电视替代CRT彩电的速度估计缺乏。其详细问题如下： 一并购整合所出现的问题 1、管理层整合不及时。从TTE董事会及管理团队的构成来看，TCL方面占了大多数。TCL的大部

6、分运营管理人才在国际市场的运作上，无论是对当地市场的熟习还是有关法律法规的运作，都表现出明显的阅历缺乏。并且高层指点的角色也不明朗，即高级管理成员间的责权不明确。 2、员工安顿不合理。2004年欧洲平均工资为1265.4欧元,汤姆逊的9000名员工的平均工资不会低于这个数字,故TTE新增的此项开支就不少于11,388,600欧元。TCL不得不仓促一致薪酬制度，这一硬性转变导致原来被并购方的员工产生心思落差，纷纷离任。2005年中期，欧洲当年裁员97人，其中施耐德52人，其他45人。而另一方面，由于裁员需求向所裁减员工一次性支付高额的补偿金,这也大幅添加了当年的人力资源总本钱。 3、企业文化不相

7、容。TCL与汤姆逊的文化冲突，既有法国文化与中国文化的冲突，又有TCL文化与汤姆逊文化的冲突。比如，汤姆逊崇尚的是产品的细节，而TCL以为在电视产业快速平板化的今天，产品更新的速度非常重要。在产业落后时，中国企业首先想到“拿来主义，而法国人追求的却是一种艺术的浪漫。 二营销战略出现的问题 TCL的彩电主要有传统的CRT显像管彩电与平板液晶与等离子彩电两大类。欧洲CRT彩电市场曾经从成熟期迅速进入衰退期，市场吸引力曾经很小。而平板电视在欧洲市场曾经占有很高的份额，并且还在增长。但TCL高估了CRT彩电市场的吸引力，在CRT彩电市场依然采用市场主导者战略，在本人不具备液晶面板消费才干的情况下采取市

8、场进攻者战略，没有进展相应的业务收缩。这使得TCL的CRT彩电产量明显大于市场需求量，进而导致产品积压，存货周转率下降，而于此同时平板彩电供应却严重应缺乏。 三TCL产品和产品组合战略存在的问题 1、TCL彩电产品存在的问题。TCL不具备面板消费才干，必需向竞争对手采购。这导致平板彩电消费本钱较高，同时难以调整面板供应量，使得平板彩电产量很难与市场需求量吻合。 2、彩电产品组合战略存在的问题。TCL在欧洲市场上的产品组合战略不尽合理，CRT所占比重过大，而平板电视所占份额过小。 3、TCL产品组合定价战略存在的问题。THOMSON品牌的CRT产品在欧洲市场上属于一流品牌，却采用中低价战略，但市

9、场需求量急剧减小，竞争也在减弱。其平板电视在欧洲市场上属于二流品牌，却采用中高定价。但平板电视的需求日益扩展，竞争也加剧。这一点与定价战略需与品牌相结合的思想不符，需求对其定价战略进展改良。 四TCL欧洲供应链与分销渠道存在的问题 1、不具备面板消费才干。TCL只在CRT部件采购上处于优势，而在平板电视部件采购上，由于不能自行消费面板，需求向竞争对手采购，这使得TCL处于优势。 2、配送效率低。由于TCL厂址选择的问题，其在欧洲的配送效率较低，TCL的销售速度也受此影响。 3、存货周转率低。TCL欧洲平板彩电的存货周转日是132天，远远落后于行业平均程度。 4、上架率低。TCL欧洲平板彩电在欧

10、洲各大卖场的上架率都较低。在很多大超市，往往只能在角落里找到Thomson品牌的身影。 四、中国企业国际化的启示 一注重提高企业的运营管理程度 管理不善是TCL出现巨额亏损的重要缘由之一。管理不善的问题同样也是中国企业国际化进程中的通病。目前，我国企业的运营管理程度还普遍落后于兴隆国家的跨国企业。因此要想在国际竞争中争得一席之地，就必需努力提高本身的运营管理程度。同时，我国企业也该当充分思索其它国家的人文特点，尊重和了解国外员工的思想方式以及任务习惯。中方与外方各出一名高级管理者的“双CEO制不失为一种行之有效的管理方式，可以为TCL以及许多正在走向世界的中国企业所采用。 二制定合理的营销战略

11、 TCL对欧洲彩电市场由CRT彩电向平板彩电迅速转化的趋势估计缺乏，使得其营销战略出现了较大的偏向。中国企业要想胜利地进入国际市场，首先，就要求必需以国际市场营销观念取代传统的消费观念及目前普遍存在的推销观念；其次，在选择目的市场的时候，要视行业、产品的不同。在地域选择时，选择不同的开展方式一定要对当地的市场需求和本人的比较竞争优势有比较明晰的了解，找准定位；再次，国际市场的推行是一个长期的系统工程。许多根底任务是不能跨越的。这就要求宽广中国企业在进展海外投资时要渐进开展，逐渐扩展市场控制规模，提高市场占有率。 三制定顺应本身的产品组合战略 从TCL的例子中可以看出，企业要进展国际化运营，产品

12、是决议其成败的重要要素。企业必需制定适宜本身的产品战略，这其中要以名牌塑造为中心。名牌商品是企业进展国际化运营的有力武器。名牌如汤姆逊Thomson本身具有无形的潜在的价值，能给企业带来宏大的效益。另外，根据本身情况制定特征产品战略与产品系统的配套战略也是企业应注重的。 四发扬本身优势 要培育中心竞争力。开展本企业的比较优势产业和产品，是中国企业国际化运营的重要战略。当企业在进入国际市场初期实力尚不雄厚的情况下，应留意首先集中力量做好单一业务，力争“小而精。然后，根据实践情况再思索开展其他同类业务。只需当企业开展到一定规模和建立中心优势后，才可以思索充分发扬它的潜力并根据实践情况思索多元化运营的战略。同时，应留意扬长避短，避开与跨国公司的直接竞争，而应关注跨国公司尚未留意到或目前尚未或无法涉足的领域。在地域的拓展上也同样要防止短期内过度扩张带来的管理不善、资金紧张和效率下降等不良后果。 五、终了语 企业的国际化程度与公司绩效之间的最新研讨阐明：企业在国际化的初期，由于受当地运营本钱和运营效