多元化薪酬管理体系的构建

1、多元化薪酬管理体系的构建 1定位高端，确立多元化全面薪酬管理体系思路根据集团开展战略和组织架构，结合薪酬管理目的，按照统一性和差异性兼顾的原那么要求，坚持岗位价值和绩效评价在薪酬分配中的根底作用，调整优化薪酬构造，着力施行三统一即岗位序列的统一、薪酬构造的统一和固定薪酬标准的统一，采用固定浮动;的管理形式，推进薪酬一体化，有效地解决重组过程中的薪酬有效整合问题。同时，按照国家关于工资分配两同步;政策的要求，以市场为导向，在企业开展、经济效益不断进步的前提下，对煤炭等盈利持续向好的板块较大幅度持续提升员工整体薪酬程度，对化工等盈利程度平稳乃至亏损的板块稳健提升员工薪酬程度，努力保持薪酬程度及增长

2、幅度和比例在同行业、同地区的领先地位，增强薪酬吸引力，构筑人才高地，稳定员工队伍，持续提升企业核心竞争力。2树立导向，健全企业价值、岗位价值评价标准体系积极借鉴世界强企业的通行做法，大胆借助外部专业咨询机构，以全球企业价值、岗位价值评估工具为根底，结合企业自身实际，建立了符合河南能源化工集团自身特点的评价标准体系，统一价值尺度，实现内部公平。一是对所有成员单位实行企业价值评估。根据企业规模和价值链、岗位影响或奉献、管理难度、环境和风险项因素，建立企业价值评价指标体系，评价结果与企业负责人基薪挂钩。二是对机关人员实行职务价值评估。以工作分析为根底，从影响、解决问题、指导力、沟通、知识和工作领域个

3、方面，结合集团详细管理幅度、跨度及职位特点，建立起涵盖个维度、个要素的机关管理、技术及研发人员职务评价标准体系。三是对矿厂操作人员实行岗位价值评价。按照岗位劳动强度、劳动才能、劳动难度、环境危害、人际关系、劳动责任项要素，建立岗位价值评价指标体系。3梳理岗位，开展全方位开放式岗位价值测评河南能源化工集团涉及大产业板块，地域覆盖广泛。受历史因素影响，不同单位间的文化、管理差异较大，同样岗位名称不一样、同名岗位职责不一致，难以实现统一高效管理，给岗位价值测评带来了极大障碍。为此，我们采取多种措施，推进岗位标准化、一体化和标准化工作。首先，分板块开展岗位梳理，将各单位申报的多个岗位整合标准为个专业、

4、个岗位，为下步撰写岗位说明书及岗位测评、归级打实根基。如煤炭板块梳理为煤炭消费、矿建、洗选、铁路运输、机修等岗位。其次，组织各单位理论知识扎实、理论经历丰富、创新才能和沟通才能强、工作业绩突出的专业管理、技术人员，在咨询专家指导下对统一梳理后的全部岗位统一编写岗位说明书，做到岗位名称标准、职责一致、技能分级科学。最后，通过经历评估、综合平衡和多方论证等方式，分板块按测评要素对各岗位价值进展科学测评，并按照测评结果对各个岗位进展科学归级，确定岗位价值序列，并将其作为薪酬制度设计的根底和根据。4开展调研，保障内部一致性和外部竞争性在企业内部，统一设计调研表格，并根据各类区队车间劳动岗位在消费环节中

5、的不同分布，重点选取代表性岗位进展分类调研，每个典型岗位又按初、中、高个技能程度分类统计，掌握一手资料。外部调研方面，选派精兵强将赴北京、山东、山西、安徽、河北等地大型企业进展专题调研。参考市场薪酬价位，结合企业经济效益和开展阶段，对高管人员、技术骨干、一线岗位采用分位值；其他替代性强的一般岗位采用分位值，保持薪酬程度在同地区、同行业的竞争性，增强企业核心竞争力。5健全制度，建立多元化全面薪酬管理体系建立基于集团管控形式的工资总额预算管理制度。适应集团化管控的需要，建立了预算监控统算;的工资总额管理体制，各单位负责根据本单位的消费经营情况，对本单位的工资总额进展自主预算、自助管理，集团公司负责

6、过程监视、结果考核。同时，引入科学开展指标，工资总额除了与收入、产量、利润等经济效益总量挂钩外，还与人均效益、效率指标挂钩，不但考核各指标的当期方案完成率，还考核同比提升率，这样就由原来单一的工效挂钩工资总额事后核算，变为事前对工资总量和程度进展调控，也引导各单位转变经济开展方式，注重人工本钱投入产出效率，合理调控工资总量和增长程度，确保重点工作、重点鼓励，实现开展由依靠增加投入和消耗，向主要依靠科技进步、劳动者素质进步、创新管理转变。建立基于企业价值评价的职业经理人年薪制度。年薪主要由基薪和效薪构成，其中，基薪是按照企业价值测评结果排序确定，同一价值区间的企业指导班子成员基薪标准一致，实行同

7、价值同基薪标准，以企业经营起点的公平一致来表达基薪的标准有序性；效薪是按照实际经营业绩和效益效率核算，合理拉开分配差距，引导分配向高业绩、高效益倾斜，充分表达出经营者在企业管理中的主导作用，倾力打造和培育企业家队伍。基于职位评估的机关人员宽带薪酬制度。战略重组后，按照集团开展战略和管理体制要求，本着精干高效;原那么，对各级机关进展了合并和压缩，实行扁平化管理。适应这一要求，设计了机关管理技术人员宽带薪酬制度，主要由职位工资、绩效工资和奖励局部构成。职位工资方面，由原来的十几个级别压缩个薪级，并加宽了每个薪级的薪档，突出员工才能横向拓展，只要员工在自己岗位上不断进步技能、改善绩效，就能获得更高的

8、薪酬。绩效工资方面，根据岗位上下逐步进步绩效工资所长比例，最低岗位为，最高为。制定了绩效考核方法，从工作方案完成率、重点工作效果、创新性工作开展情况、协同配合等方面进展考核，以考核结果兑现绩效工资，同职级岗位因考核不同，工资差异很大。有效打破了传统薪酬等级观念，引导了员工重视个人技能的增长和才能的持续进步。建立了基于岗位价值测评的矿厂岗位效益工资制度。为进一步加快各产业板块深度交融，统一构建薪酬体系，结合集团公司实际，制订了适用于各基层矿厂除班子成员以外所有管理、技术、操作和工勤岗位人员的岗效工资制度。主要由岗位工资、效益工资、津补贴个单元组成。其中，岗位工资是主要表达岗位劳动差异的工资单元，

9、根据员工所在岗位价值评价结果和企业当前薪酬程度，参照劳动力市场工资指导价位等因素，由集团公司统一确定，在一定时期内不随企业经济效益上下浮动，反映企业工资分配的有序性，表达了标准性。效益工资在一定时期内根据企业实现的经济效益和员工岗位劳动绩效奉献确定，随单位整体经济效益和员工技能素质对岗位绩效的奉献度上下浮动。同时，各单位可自主掌握效益工资与量化考核、平安质量构造工资和市场化考核的关系，鼓励创新二次分配形式，根据员工个人绩效奉献自主分配，适当拉开收入差距，杜绝了出工不出力，出勤不出效;现象发生。实行矿厂统一岗效工资制度，进一步加快了集团公司各板块深度交融，增强员工公平感、归属感，激发广阔员工积极

10、投身河南能源化工集团宏伟事业的热情，实现集团公司薪酬管理程度现代化、科学化。建立基于员工职业开展的;型双通道薪酬制度。针对长期以来管理、技术人员岗位晋升通道单一、技术通道不通畅、大量高技术人才聚集在管理职务序列中的问题，积极倡导职业化理念，建立;型人才开展双通道，让具有管理才能的人才进入管理通道，让在专业技术上有建树的人才进入技术通道。管理和技术职务分别一一对应，设置了个职级，同职级的管理干部和技术人才享受同等待遇。有效解决了原来技术人员晋升通道狭窄、竞争单一行政通道的开展瓶颈，树立了职业化理念，使每名员工都能根据自身特长、特点、专业选择适宜的职业生涯开展方向，不仅能吸引人才，也能留住人才、用

11、好人才。构建基于业绩导向的全面绩效考核制度。根据各产业、各单位消费经营特点，分板块建立了个性化的业绩指标考核体系，通过单位、个人工资与经营业绩、个人奉献联挂考核，树立分配导向，发挥薪酬鼓励作用。对各级机关管理人员，创造性地提出了反应专业化综合管理评价;全方位考核方式，将量化考核与定性考核相结合，实现了对各级管理人员绩效的全面衡量，有效调动了各单位、各类人员消费经营的积极性。6加强薪酬管理和调控，保障贯彻执行按照河南能源化工集团重组后管宏观、管制度、管标准、管考核、管结果;的定位，着力构建集团公司rarr;成员企业rarr;基层矿厂;分级管理形式，明确职责，理顺流程，在实现平稳过渡、调动各单位薪酬管理积极性方面起到了显著作用。其中，集团总部主要负责制定总体薪酬政策与根本薪酬制度，审批年度工效挂钩工资预算总额，并定期对其工资发放情况进展调控和监控；详细负责成员企业、直管单位班子成员及总部机关员工的薪酬管理。同时，借助人力资源管理信息化系统，制定各项管理流程，加强对成员企业、直管单位的薪酬管控，加强分析和预警，保障集团公司薪酬政策与开展战略的协调一致，薪酬构造、薪酬程度科学合理，标准有序。7多元化全面薪酬管理体系施行效果通过一系列的薪酬改革与创新，形成了具有河南能化特色，富有活力和效