标杆学习-学习策略与标杆流程

1、.：.；管理方法系列-标杆学习-学习战略与标杆流程 新千年的钟声仍在耳边萦绕之际，无所不在的变革已然充斥了我们的生活，它像一个神奇的魔方发明着社会的未来。一时间，速度概念被更新，边境概念被突破，构造概念被替代。变是独一的不变。在这个“多变之秋，靠一时的热情东突西闯、漫无章法，是注定要在未来的“华山论剑中被淘汰出局的。只需讲究一定的战略和技巧，使学习效率成倍提升，才会在险恶的江湖纷争中立于不败之地。 在本章，我们将讨论标杆学习的战略和流程，以期大家在学习活动中可以做到有章可循，不法可依，从而充分释放典范企业的指点力量、使企业的变革行为快人一步。 流程并非魔术，却有魔术般的效果。 迈克尔 .哈默

2、许多人都以为,实施标杆学习就是简单地走出去,对其他组 织进展研讨。但是，在他走出组织之前，其实还有许多事 情需求完成。 汤姆 .卡特标杆学习必需讲求战略企业管理最忌讳的就是盲目和混乱。一些管理专家锋利地指出：混乱和无章是低能的表现，那不是企业真正的管理。追求效率，讲究的是方案。在企业管理中，一个规划完善的方案可以为他节省大量的时间并防止许多费事，同时，也会带来更好的效果。当组织酝酿实施标杆学习活动的时候，大多急于出去观赏其他优秀的组织，虽然这一方法在实施标杆学习过程中确实该当思索，但绝非标杆思想的本意和出发点。在正式开场标杆学习活动之前，企业的相关人员必需能认识到标杆学习是一项系统工程，它涉及

3、组织的方方面面，其内容也非常繁多。为了有效地管理这些活动，提升标杆学习效率，企业必需讲究方式、方法，即规划完善的学习战略。在正式讨论标杆学习的规划过程之前，我们先根据情境分析的架构，来阐明现代企业开发标杆学习战略所应该关注的四个方面，他们是学习活动的根本原那么。聚焦运营效率管理巨匠彼得.德鲁克曾经说过:“所以组织活动的目的在于发明价值，而这样的价值必需高于消费过程当中所耗费的本钱。毫无疑问,此原那么也照样适用于标杆学习活动。换言之，任何标杆学习战略都必需以运营效率为出发点，也就是提供客户或运用者价值的才干，而且这种价值必需高于所耗费本钱。 效果effectiveness的概念是各式各样组织活动

4、的中心。很不幸的是，很多人往往误解了它的涵义。人们经常把效果跟消费力和效率efficency搞混，其实消费力和效率都是比较狭隘的概念。制造厂商或许消费力很高，但是假设没有消费者要购买他们的产品，那么他们的营运过程就不具备效率。同样地，某个作业流程或许很有效率，由于它可以产生理想的结果。不过假设产生这种结果的本钱太高，那么这个流程也不具备效率。 如图2-1所示，企业要想提高效率的话，就必需在客户价值和消费力之间达成平衡。客户价值是成效或是质量和价钱之间的关系。每次当我们在思索要不要买什么东西的时候，都会思索到成效和价钱之间的关系。至于消费力的衡量，不论消费什么样的产品还是提供什么样的效力，都可以

5、以单位本钱作为衡量规范，这表示消费力会影响到厂商对产品或效力所定的售价。假设消费力低迷，导致单位本钱超越市场情愿支付的价钱，那么消费厂商就会蒙受损失。 高 客户价值：成效 或是质量和 线 价钱之间的关系 长 做对的事情 增 率 效 低 高消费力： 每单位投入资源把事情做对 图2-1效率客户价值和消费力之间的平衡 那么，我们怎样知道我们的学习活动能否具备效率呢？换句话说，我们怎样知道学习活动能否使公司到达客户价值和消费力之间的平衡呢？要想揭开此谜团，下面几个问题或许是一个不错的越战：我们消费和提供的是什么？这些产品或效力的每单位或每小时本钱是多少？谁会评价我们提供的效力或产品？这样的评价是根据什

6、么样的规范？ 这些问题或许很难回答，但是绝对都是必要的问题。就算每个人评价的规范和评价情况不尽一样，但根本上，不论消费或提供什么样的产品和效力，一定有人会对其加以评价。假设大家对评价者和他们进展的规范浑然不觉，那我们所属的企业或机构很能够就会落入彷徨不前甚至倒闭的深渊。因此，在规划标杆学习战略时，我们建议企业指点人或是管理团队能仔细思索以下攸关其效率表现的重要问题：和竞争对手比起来，我们在效率线上处于何处？我们应该朝什么样的方向前进？我们有多少时间？加速学习进程生物学专家瑞万斯Revans指出，一个有机体要想生存下来，其学习L和速度必需等于或大于其环境变化C和速度。从竞争的层面来看，学习的速度

7、无疑也是决议其生与死的关键。因此，现代企业必需加速学习进程，以应付日益复杂的社会。详细而言，有助于企业加快标杆学习速度的方法有以下几种：充分利用现有知识来开发新的知识；为员工提供寻觅新知识的方向或指引；为企业设置有挑战性的学习目的，而且所定的目的也不会超乎现实；促使员工对于本人的任务及其逻辑与脉络更加了解；为员工提供对本人的任务或业务进展反思的时机。 除了以上几点之外，由于外界环境的变化速度真实大快，前置时间和学习时间越来越短，企业还必需对员工的心思模型多加了解。在现代的标杆学习中，员工的心思模型必需跟得上时代的脚步，假设固步自封，或只是局限于紧握着权益不放，不情愿对过时的心思模型加以调整，那

8、么企业或是机构日后势必就要付出非常繁重的代价。提升盼望程度现实证明，提升盼望程度raised level of aspiration是鼓励员工学习并努力为所效力机构改善绩效的最好方法。所谓盼望程度as-piration level就是人们想要在任务上获得成就的程度。心思学研讨显示，人们对于学习和生长的盼望程度决议了他们获取知识的程度。 对于那些不断希望汲取新知识的人而言，经过有效的标杆学习，他们可以本人看到某个人，或是单位、公司做得比他们好，因此会进一步找出对方表现之所以比较好的奥妙。这样的心态可以刺激有效的学习。从图2-2可以看出，经过标杆比较，员工所预期的绩效改善程度比人们一开场所以为的要

9、高得多，这就是学习标杆学习富有挑战性的地方。 表现 自我以为可以到达的境界 自我的表现 典范企业的表现 图2-2 盼望程度对员工学习鼓励4、广泛参与和公平过程 在瞬息万变的经济中，公司经不起时间的浪费，不能等决策在传统的塔形架构中一层一层地传送。为了防止没有必要的延迟，如何处置问题的决策必需交给实践执行这个任务的人员。因此，公司员工广泛参与运营决策和学习过程已变得非常重要。广泛参与是指成员积极全面参与于各式各样的运营活动包括学习，这一点非常重要。诺贝尔奖得主哈耶克Friedrich Hayek曾经这表示：“根本上，几乎每个人都有一些独一无二的资讯，但是除非这个人的积极协作，否那么他们所拥有的资

10、讯也无用武之地。如何压服个人在这方面协作，能够是接下来这几十年中最重要的管理议题之一。 如今的员工假设对公司有所不满，并不会走上街头举白布条抗议，但是他们会消极地抵抗，也就是不愿发扬他们的发明力或知识，并降低对任务的投入程度。根据哈耶克的说法，假设员工进展这们的消极抵抗，这可说是现代企业最糟糕的噩梦。因此，企业或机构应该广泛地让员工参与标杆学习活动，把开展方案的任务和控制权让那些会遭到变革影响的人员掌控。 虽然我们谈的是员工广泛参与的议题，不过在此我们也要强调“公平过程的重要性。管理学家金诚hanKi和莫伯格尼Reneeauborgne在研讨十九家跨国公司的战略决策时发现，过程、态度和行为之间

11、具有非常明晰的关联。企业领袖在企业开展的过程中假设对公司员工一视同仁，那么不但可以提升员工的自信心，同时可以鼓励员工对公司的投入，并且进而加强凝聚力。但是相反地，假设员工自觉被排除在开发过程之外，或是对此并未充分了解，很能够会暗中抵抗工程的执行，并且不情愿奉献想法及知识。 因此，公平对标杆学习的效果非常重要。管理者不但要看学习成果，也要根据学习期间的过程来看效果。标杆学习过程进展得顺利的话，往往可以为学习效果奠定良好的根底，引入最正确作业方法时也更可以吸引员工全心全意的投入。 聚焦运营效率、提升学习速度、激发学习热情和让员工广泛参与这四个方面是任何企业规划学习战略时，都应加以思索的原那么。盲目

12、地开展标杆学习活动是任何企业都应加强防止的行为。相反，我们应该依循上述原那么，对标杆学习的过程进展详细地谋划和斟酌。 通常而言，在开场对典范企业进展实地思索和观赏之前，他首先应在组织内部仔细挑选想要学习的标杆主题，确保这些领域对组织的开展是至关重要的，也就是说，一旦这些领域获得明显的改良，就会对组织的竞争位置与竞争优势的构成产生艰苦的影响。 其次，在与典范企业进展接触之前，他还应对每一主题领域的根本特征进展仔细的分析和研讨。其中，不容忽视的是，应该全面、彻底地了解他的组织。假设他曾经参与了组织的业务流程改良活动，那么，在组织的标杆学习活动中，他将处于更为有利的位置，由于他曾经制定出了绩效改良的

13、流程图，曾经确立了有效性的规范，关于效率的丈量目的，以及流程之间的相互关系等资料，一切的这些资料与阅历对他制定标杆学习战略与实施方案都大有裨益。 另外，当他在制定组织的标杆学习战略的时候，切记将组织变革管理包含在方案当中。当标杆学习方向选定之后，变革管理方案，即为那些能够遭到影响的人们预备相应的对策，是标杆学习活动获得胜利的又一个关键组成部分。 总之，无论标杆学习活动的规模如何，在标杆学习的每一阶段，我人都该当预备一份书面的学习方案。详细来说，一份学习方案起码应该包括如下要素：标杆学习活动的本钱描画与沟通；标杆学习活动对未来形状的处理方案有明晰的、全面的了解与沟通；标杆学习过程中相关人员的角色

14、定位；为了使各种角色的作用得以充分的发扬，组织应开展的培训；组织关于“某种标杆学习对个人情感将产生何种影响以及“如何控制这种情感变化的培训；学习资讯搜集战略；对于潜在的、能够对标杆学习产生负面影响的内外部事件进展充分的预备；标杆学习阶段和进度规那么。学习战略应思索的四个问题1、企业伦理问题 企业伦理指任何商业团体或机构以合法手段从事运营时所应遵照的伦理规那么，是企业在处置内外部关系时所应遵照的行为规范。简单说，企业伦理就是处置“人与“人之间关系的行为规范。 标杆管理中要思索的企业伦理主要指确定“个人与组织间交流协议的原那么、规范或规范。在标杆学习过程中能够会出现许多伦理问题，其中包括：开展标杆

15、活动的企业有没有权益引入“标杆企业的概念和方法等内容？假设开展活动的企业搜集到“标杆企业极有价值的信息，那么它有没有权益在其广告等活动中运用？ 这些问题不是很快或很容易就可以回答的。标杆创作者需求在这些问题上交流相互的期望和觉得并遵照一些根本规范。他们需求建立详细的行为规那么，包括不应该经过分享信息来获得竞争优势，但可以经过分享信息彼此改良或相互受害。 另外，开展活动的企业不应该向标杆企业索要一些敏感性数据，也不应该为了使标杆学习活动能继续进展而施加压力，迫使协作者公开这些信息。数据资料应视为，不应该用来限制竞争或获得优势。2、法律问题 标杆学习要求参与者认识到这种标杆关系的一些法律问题，包括

16、期望、一切者信息、知识产权不平行买卖、证据、贬低和买卖诽谤等，简述如下：期望指每个协作者以为什么应该公开且怎样运用。企业之间应该相互认识到对方的期望。标杆企业应该问本人，分享这些信息能否会违背标杆活动者的期望。一切者信息目的杆企业发明、获得或控制的还没有公开发布且如无限制仍希望继续坚持的任何信息。这需求行业规范来保证。知识产权指自然人、法人和其他组织对智力成果享有的专利权，包括专利权、商标权和版权。协作双方应了解各自所拥有的知识产权的性质，并对知识产权的限制进展法律咨询。不平等买卖实际是政府关怀的问题。参与标杆学习的各方应该充分认识到不平等买卖问题，由于法律不置信单纯的协作活动，相反会仔细审视

17、这些行为和动机。标杆学习本身不是反竞争的，然而当涉及到竞争时，界限就容易模糊。协作者应该事先就竞争和限制买卖的权益展开讨论，同时，竞争者应防止讨论定价、消费才干等问题。最后，开展标杆学习活动的企业应该尽量经过图书馆、Internet和咨询等平安的方式来获得信息。证据虽然关键，却是相对简单的问题。它指一个协作企业标杆企业给予另一个企业开展标杆管理活动的企业的信息。这些信息包括标杆企业胜利和失败两方面的信息。提供的信息应对接纳者有用，同时也不要损伤提供者本人。另外，一切信息都应该真实。在国外，这已以成为大多数企业的共识。贬低和诽谤不应该成为标杆管理活动的目的。标杆活动应该把留意力放在向标杆企业学习

18、的方面 。3、实施问题标杆学习很有效，但实施中也往往会出现偏向：1容易将留意力集中于数据方面。标杆学习的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。2不明白数据的真正来源。标杆学习者往往注重绩效数据，但数据的来源不注重，这很容易产生比较错误，从而难以进展对口比较。3偏离客户和员工。为很快实现标杆学习目的，开展标杆活动的企业有时 会采取快收慢付等手段来到达利己的搜集数字的目的，这反过来会影响 与客户、供应商及员工的关系。4员工的抵触心情。认识到执行的妨碍有助于标杆学习者开展任务。妨碍之一于员工，有些员工往往不愿与新政策协作。任何最正确实际都不能强加，

19、要让员工认识到或看到未来会发生什么。5执行不当。标杆学习最终的执行者是员工。因此，员工从一开场就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。6认识和观念问题。标杆学习是一种继续过程，而不是一次性工程。有些企业会以为他人的东西不一定是好的；有些企业怕经过标杆学习暴露本人的弱点。实践上，标杆学习是企业的长效管理战略，应该变为企业的日常活动。费用问题标杆学习无疑需求一定的经费，包括差旅费和其他间接费用，如研讨费、咨询费等。降低费用的一个方法是在寻觅和调查标杆企业之前作好充分的预备。1997年的一项研讨阐明，在1992年，一项标杆管理活动的平均费用是5万美圆，1996年降到5000美圆。这阐明，合

20、理谋划可以大大降低标杆学习活动的本钱。必不可少的流程模型标杆学习可以视为一种构造化的流程。当我们循序渐进地思索标杆学习的战略时，往往也会导出标杆学习的流程构造流程是活动进展的逻辑顺序，它可以使事情以有效的方式进展。正如迈克尔.哈默所说：“流程非魔术，却有着魔术般的效果。1、为什么要用流程模型？ 流程模型有两个根本特性：它们提供了架构，而且也提供了一种共通的言语。假设运用得当，这两个特性会让模型非常有用。 架构 在盖一栋房子之前,他应该相当清楚它盖好以后会是什么容貌:他知道完工以后各部分的机能,而且也可以根据这些预先规划的用途找搭起骨架。一旦房子地根本骨架完成以后，可以用不同的方式盖起来，以便能

21、配合屋主的偏好、品味，以及用途。这样一来，从外观和功能的角度来看，两栋房子的骨架能够有很多共同点，但最后的废品却能够差之千里。只需可以满足屋主的需求，房子终究用什么方式盖成的，其实无关紧要。 一种共通的言语 理想中，流程模型提供了行动及行为的蓝图，而且可以为企业中任何人所了解。这些蓝图详细地阐明了活动的逻辑顺序，依循这个顺序，就能到达预期的结果。而且，随着这些模型逐渐在组织里翻开知名度，加上大家对标杆学习流程的阅历与是俱增，这些模型就可以用来解释标杆学习活动中运用的任何名词。例如，很多标杆学习流程模型的终了点，都出现循环再生recycling这个字，它意味着继续不断的改善，也鼓励各个标杆学习活

22、动之间进展衔接。一提到循环再生这个词，或许不同人的心中会浮起不同的影像。不过，当这个词是放在一个标杆学习模型的架构中，就不难让人了解运用这个字的特殊意图。 把模型分为几个流程步骤或阶段，也有助于运用者建立一种共通的言语，透过流程步骤，可以协助界定一组相关的活动或义务。例如，IBM标杆学习模型是由五个阶段、十四个步骤组成。一旦IBM的员工了解该模型，就可以用简捷的方式和同事相互议论标杆学习的流程。例如，假设一位纽约总公司的IBM员工，和明尼苏达州分公司的IBM人交谈，只需提起本人正处于标杆学习流程的第二阶段，明尼苏达的员工就立刻清楚哪些活动曾经完成。哪些活动正在进展当中，以及还有哪些活动有待完成

23、。标杆学习模型提供了一种特殊的言语，让这些员工可以对一个施行时间并不长的流程进展有效沟通。 施乐公司一位消费经理讲过一个故事，是有关于公司要求他中途参与一个跨功能标杆学习团队情形。这个团队不但包括不同的功能专家出就是说，营销、工程和制造等功能，而且还是跨部门以及跨国的。但是由于施乐在世界各地都运用一种共通的标杆学习流程，中途参与这个团队并不至于让他搭不上手他无需倾听大量的流程简报，就能立刻参与流程之中。他也留意到，团队成员虽然每个月才会面两天，但还是可以在会议中立刻进入形状。 总之，标杆学习流程“蓝图可以为企业培育出一套共通的预期，让大家知道在这个流程步骤中应该完成什么，而且，他们也不需求再花

24、时间讨论该采用什么流程，或是口舌争辩下面要采行哪些步骤。标杆模型的胜利条件对企业而言，有构造、有系统的标杆学习模型非常重要，它可以让典范企业的指引力量遭到适当利用，并把学习的态度浸透到整个企业中。那么，一个胜利的标杆学习模型有哪些点？又必需具备什么条件呢？ 最近，美国著名的标杆学习专家史平多利尼就一个胜利的标杆学习流程需求什么条件，对十四家公司进展了访问其中包括IBM、施乐AT&T、摩托罗拉等开展标杆学习非常胜利的公司。在本次访问中，这些公司提出的建议虽然很多，不过也有四个普通性的指点原那么逐渐突显出来。1、遵照一个简单、符合逻辑的活动顺序 尽量让流程模型坚持单纯。不要为了“以量取胜而添加流程

25、步骤十四个步骤不见得比六个步骤要好。虽然这些公司的流程模型各有不同数目的步骤及阶段，但对这些模型进展初步之后发现，结果差别并不大。这些模型所建议采取的行为和行动，几乎都可以相互交换。 大多数模型的顺序相当具有逻辑性，但是有些模型所包括的步骤，与标杆学习并没有特定的关系。企业参与这些步骤的缘由，似乎只是要鼓励大家进展一些对标杆学习能够有协助 的活动。举例来说，美国电报公司AT&T资料管理部门的流程有十二个步骤。这个流程模型的第二步是“提升客户水准，从初步认识阶段进展到支持拥护阶段。参与这个步骤是为了鼓励沟通，并添加员工对流程的认识，但并没有改动公司标杆学习的根本模型。其他标杆学习的流程模型也包括

26、含类似的建议，但是这些建议并没有以流程步骤的形状在模型中出现。 这里的重点不是步骤或阶段这些名词，也不是步骤或阶段的数目多寡，而是流程要明晰明白。或许测试一个流程模型明晰程度的最正确方法，就是看能不能向其他人描画这个流程，包括能不能解释为什么流程的每个部分对于流程运用者都很重要。另一个测试明晰程度方法，就是看听众能不能了解这个流程，并转唤成行动。2、注重企业与组织 胜利的第二个条件，是企业在实践接触典范企业之前，要做好企划及组织的任务。这部分的流程包括以下活动：清楚了解标杆学习的“客户需求客户是目的杆学习资讯的最终运用者；获得充分资源例如，人员、时间、资金，让标杆学习团队可以完成使命；挑选及训

27、练标杆学习团队的成员；运用有效的工程企划工具及技术；在实践进展搜集资料活动之前，先找出明确的资讯搜集工具；建立适当的标杆学习规范，以界定对典范企业应有的行为。 进展标杆学习的公司一再强调，这些企划和组织活动并非只是标杆学习的先决条件，而是流程本身不可或缺的一部分。他们警告说，很多标杆学习的新手太急于进入流程的中心也就是联络典范企业， 搜集资料。然而，大多数标杆学习的失败案例，都不是由于典范企业不够协作，反而是本身预备和方案任务不够充分。 几乎在每个成熟的标杆学习模型中，都可以明显看到对于企划和组织的注重。举例来说，在美国电报公司资料管理部门的十二个步骤流程中，企划和组织活动就占去流程的前八个步

28、骤。在美国铝业公司的六步骤流程中，资料搜集和分析不断到第四步才出现。IBM一位标杆学习经理说，IBM的十四步骤流程模型之中，只需七个步骤是真正的标杆学习活动，其他都算是预备步骤，重点放在流程的管理方面。他补充说，做好这些管理步骤，才干确保标杆学习活动的胜利。以客户为导向在标杆学习这个流程中，所消费的产品是资讯。胜利的标杆学习组织，把由标杆学习处置到的资讯产品，也视同为普通类型的产品。产品要让客户接受和运用，就必需符合客户的需求，从这层意义来看，每个标杆学习的产品，都有一个或是一群客户。客户有时就是实践进展标杆学习分析的人员和团队，有时能够是委托进展标杆学习分析的一位主管。需求标杆学习资讯的客户

29、也能够是一群人，而且，每个人都有不同的需求。 以客户为导向的标杆学习流程，非常注重建立客户关系，也很强调运用某种正式的步骤，找出客户对于标杆学习的流程、规范与资讯需求，而且在早期开场与客户的接触。以客户为导向的流程有一项主要的优点，就是可以为资讯的搜集、汇报及运用，提供一个方向和一些预测。；在方向确定后，员工就不至于在调查过程中浪费心力也不会让典范企业浪费心力。而且，一旦客户需求确立，往后就可以根据一份双方正式赞同的合约，进展检讨、协商，或是调整。 流程通用化这是指组织内部标杆学习的流程应该坚持一致。虽然任何流程都应该有些弹性以便能因应某种程序的变化，但组织内部不该因部门、单位或是地点的不同，

30、而各有一套独家的标杆学习流程。当不同的部门都想自行开展“改良版的流程时，往往会不明智地在彼此之间筑起妨碍。而且，企业内部假设开展出不同的模型，往往会不利于建立跨功能或跨单位的标杆学习团队。 企业内部模型的多元化，也会影响标杆学习的其他层面。既然模型与研讨方法莫衷一是，也就表示企业内不同部门所采行的沟通及训练方案不同，结果将导致资源的运用效率不高，精神浪费。不但员工对组织内五花八门的模型感到困惑，典范企业也会因此觉得烦扰，由于当典范企业面对同一家公司内不同单位或功能的人员时，很自然地会预期他们所采用的是大致类似的步骤。某企业曾对内部各个单位进展普查，结果发现，在同一块组织招牌底下，竟然有五个完全

31、不同的标杆学习模型。很多典范企业都对这种流程的不一致大为恼火，而且也埋怨由于各单位之间缺乏协调，迫使身为资讯提供人的他们必需反复制造报告。 另外一个问题是，模型多通常也表示数据库多。例如，公司有五种不同的标杆学习模型，能够就会有五套数据库。因此，组织内对标杆学习的规划以及成果的记录过程也能够是支离破碎的。对于这种模型众多的公司来说，由于精神反复以及缺乏协调会造本钱钱大量浪费。 为了公司的利益，应该在情况失控之前，思索开发一个共通的标杆学习模型。假设公司某个功能部门或是内部团队没有提供明确的指示或引导，个别员工或许会自行自动展开标杆学习流程。虽然这种自动的做法让不同的个人和部门在不同的地点都能展

32、开流程，但终究会导致缺乏协调，使员工和典范企业都感到混乱。曾经有过这种教训的公司，要思索开展一个一致的、通用的流程模型。除些之外，标杆学习的内部沟通活动、训练及协调援助，以及数据库管理，也应该充分加以协调。标杆学习的关键胜利要素 一些标杆学习的最正确实际公司，为处于起步阶段的组织提出了几点根本建议。他们的很多观战非常一致，值得标杆学习新手作为参考。1、寻求改动，行动导向 标杆学习不是一种被动的做法。对于那些只是想找到一些点子或是还没有下定决心的人，这个流程并不适宜。标杆学习资讯支持行动只需在方案性变革的架构下才干发扬最大价值。2、开放心胸，接受新观念 标杆学习是向外跟随新观念的行动。这个行动希

33、望鼓励组织“走出框框，假设他在面对新观念或是不同的做事方法时，经常采取推脱、分辩，或回绝的态度，标杆学习或许并不适宜他。3、知已方能知彼 标杆学习始于彻底了解本人组织的产品及流程。假设他还不了解本人，而以他人为标杆进展学习，多半会浪费时间。在和他人作比较之前，最好先清楚了解本人的表现。4、焦点集中于做法的改善不要只留意绩效的衡量，也不要固执于数字。应该将焦点放在流程上，而不是事物上事物往往较为静态，而流程却是动态的。5、建立并维护纪律建立标杆学习流程的架构，为标杆团队提供了行之有效的协助 ，对此建立并维护相关的纪律，可以提防标杆学习流程早期就抄捷径由于这显示出团队日后必定会继续抄捷径，从而能够

34、导致流程的失败。6、备妥完成义务所需的资源这一建议共有以下六层意思：让资深经理人员亲身参与流程，而不是只委托进展标杆学习研讨，却不努力于变革或采取行动；要让团队有富余的时间把事情做好；确定组织曾经为下年度的标杆学习活动编列预算；让组织最优秀、最能干的人员参与流程；奖励参与流程的人员；确定组织就标杆学习的流程、目的、用途及成果方面，能否都进展了充分的沟通。循环再生的环状构造由于标杆学习这项管理工具在西方已有多年的开展历史，所以企业并不缺乏可资参考的流程模型，例如施乐的十步骤流程、AT&T的十二步骤、IBM的十四步骤流程学。但是，由于这些模型的设计大多是基于某个企业的特殊文化和环境，因此其运用范围

35、存在着很大局限不适宜被其他企业“拿来即用。为此，对标杆学习已有多年研讨的宝利嘉公司Bonanza Consulting在参考许多已有的流程根底上，研发出了一套通用的标杆学习模型 如图2-3所示，从而为那些想进展标杆学习活动的企业提供了行动根据。 1、去芜存菁的六个阶段 如图2-3所示，宝利嘉公司的标杆学习模型包含有六个阶段，其中每个阶段都各包括一套独特的活动，而且以符合逻辑的顺序陈列。 第一阶段:预备 “好的开场是胜利的一半。标杆学习的本质在某种程度上就是扩展学习者的视野，因此事前让全体员工跳出“现状的局限，为标杆学习做好预备是非常重要的。在本阶段，标杆学习的关键就是在企业内部就即将开场的活动

36、构成共识。 第二阶段:理清学习主题与方向 标杆学习模型的第二个阶段是确认标杆学习信息的运用者以及他们的需求,从而明确界定标杆学习的主题。在决议主题时很重要的一点是，这项学习的主题必需是对企业的运营或获利成果有艰苦的影响，也就是普通所称的关键胜利要素critical success ,CSF。只需这样，企业投入资源来从事标杆学习才有意义。 为了厘清所谓的关键胜利要素，我们有必要对企业现行的作业流程进展充分了解，并且已有各部分的绩效衡量目的可作为检讨的根据，从而在众多的关键胜利要素中找出需求补强的弱项，来进展学习。 另外，学习的范围也不能太过笼统。例如，假设学习的主题为人力资源管理，会觉得太过空乏

37、，不易切入主题，应该继续界定终究是人力资源管理这个大主题内的哪个子议题，例如福利制度或是人员的训练方式等较特定而明确的议题。而且，学习的子议题数目也不宜太多，一次标杆学习方案通常以四个子议题为上限，由于过多的学习目的会使火力无法集中，不如专注在少数的议题更能到达学习的效果。 第三阶段：组建标杆学习团队 在确定标杆学习的主题之后，便可以根据这个主题的特性来决议标杆学习团队应该要如何组成。首先，最根本的原那么是必需求有在这个议题领域内具有专业知识的员工来参与。其次，由于规划、推进一个标杆学习方案需求相当的时间和心力投入，因此还必需思索团队成员在时间安排上能否与标杆学习活动相配合。再次，企业应多思索

38、团队成员专长、技艺的多元化及互补性，以防未来在遭遇困难时，都能经过团队成员的集思广益来处理问题。最后，成员还必需具备其他不可或缺的人格特质,例如,行动力十足,乐意参与标杆学习调查并且有良好的沟通技巧与团队协作精神等等。 企业决议了标杆学习团队组织之后，就必需安排外界的标杆学习专家来训练公司内的员工，使他们都以能了解根本的标杆学习模型。以便日后在实践运作时，能让全体员工了解标杆学习团队在做些什么，这也有助于企业员工塑造出积极学习的气氛。 第四阶段:锁定最正确典范企业 企业在进展最正确典范企业的选取时,就应该要确定本人究竟是对现行的作业进展一些根本的改善还是要到达树立典范的程度,由于这涉及了“想要

39、改善绩效的程度以及“投入资源间两者的平衡。当然，每家企业都巴不得向世界上最好的组织学习，但是这必需思索本身目前的实力以及可允许的资源运用量。 举例来说，一家位于北京的小规模物流公司假设想要加快运货包裹的分检速度，那它当然可以与全球规模最庞大、强调“准时快递至全球的顶尖效力的联邦快递Federal Express学习。但是，我们置信，碍于本身的实力及拥有的资源，它还是向北京物流业的指点者学习会比较实践。基于这种先天的条件差距联邦快递在美国孟菲斯的总部光是兼职性的分检员就有数百人，我们建议，与其好高鹜远设立一个根本达不到的目的还不如设定一个切合实践的目的，并且投入合理的资源来进展。之后，检视绩效确

40、实达成预期目的后现循序渐进，逐渐提升目的的水准。 第五阶段:搜集标杆学习资讯 一旦决议好最正确典范企业后,接下来的步骤就是进展学习资讯的搜集。在这个阶段，标杆学习团队必需熟练掌握各种资讯搜集技巧。更关键的是要选择正确的资讯搜集途径。普通来说，资料搜集的方法有防谈、问卷调查、报刊杂志、互联网、现场观摩等等。 当资料搜集终了后，必需对所得到的资料进展整理以加强信息的效能与意义。这样在下一段的分析才易于进展。 第六阶段:开出“处方并付诸实际 完成上述五个阶段的任务后，接下来便是进展作业方式的比较，找出彼此之间关键性的差别。此时，企业应将重点放在呵斥结果差别的关键流程上而非结果本身，这是之前就已强调过

41、的重点。在进展完比较后，便可根据比较结果订出期望绩效目的。并且分析讨论目前绩效与期望绩效之间的差距该如何来弥补：终究要改动哪些流程？该如何进展改动？ 根据上述回答，企业可以着手变卦实践的流程其实就是制定改革行动方案书。这些改动通常会显著而猛烈，甚至立刻看出效果，但也有能够做法只是略作修正企业能够会为破费心血进展标杆学习活动却只实行微小的改革而丧气。但无可否认，企业进展再造确实需求相当的时间和资源的配合才干完成。2、贯穿一直的两个支撑 作为学习型组织的补充，标杆学习绝不指点者心血来潮、偶尔为之的运动，它对企业的意义更加深远：标杆学习循环除了改善企业动作活动的绩效外，重要的是构成一种热衷学习的气氛

42、和态度，从而为企业永续运营提供耗之不竭的动力。为此，标杆学习就不应仅止于上述的六个步骤企业管理者应站在知识进化和组织演讲的高度，来思索本身的标杆学习战略。其中，重要的就是建立标杆数据库和组织再造。 知识管理与标杆数据库 根据我们对标杆学习流程的设计,每次详细的学习阶段完成之后都会产生大量的信息和知识,这些知识有的会被利用于实践的作业改良,有的在现时条件之下还无用武之地。但无论处于哪种形状，这些知识和信息都是无价之宝，我们必需进展有效管理建立标杆数据库或称为知识库，谨防其流失。 再造组织支持标杆学习 较其他学习实际更有价值的是,经过比较标杆学习能给员工以学习的动力。正如彼得.圣吉所说：“标杆学习

43、是一种构成发明性压力的途径，这是创新的先决条件。但有意思的是，标杆比较所触动的革新激动能够会被企业内的保守力量扼杀，这不仅仅指人员的思想，更重要的是组织制度和机构的制约。因此，为保证标杆学习的有效进展，我们必需对旧有的组织形状进展改革，以形在学习组织。 以上就是标杆学习模型的大致内容。循着它的思绪，任何企业的标杆学习活动都可以有条不紊地展开。但要提示大家的是，由于标杆学习并不只是单一的事件，它强调的是一个继续流程因此，上述流程模型是一个环状构造由第一阶段进展到第六阶段时会再一次循环到第一阶段由此不断的循环再生。这个循环的本质涵义是在提示一切实行标杆学习的企业：追求杰出的过程没有尽头，惟有在不断

44、地自创他人，反省本人的过程中，企业才干精益求精，超越巅峰。标杆学习的七大要件标杆学习流程要得顺利地开展，必需依赖众多支持性要件，就像高塔要巍然屹立，必需依托强健的支柱一样。研讨显示，企业内支撑标杆学习的要件主要有中心价值观、组织构造、组织文化、鼓励制度以及推进者等七个方面。1、构成正确的中心价值观 按照现代心思学的观念，人的行为好像“冰山浮在水面之上的部分，是由内在的目的、身份、信心、才干和价值观决议的。如图2-4所示，行为就是一个人的所作所为所说，以及拟向周围世界表达的东西；价值观是一个人和组织对待事物的价值判别体系，虽然看不见、摸不着，但它无时无刻不在左右着我们的态度、观念，从而影响到我们

45、的行为。 由此可见，中心价值观对企业的开展具有重要影响任何一个伟大的公司都具有优秀的价值观由于一套公认的、有意义的价值观等于给公司提供了关于开展业务的规那么编码。有了这些规那么编码，员工就能拥有自主性和决议权的同时，坚持整个公司的一致风格和原那么。行为 目的、身份、信心、才干、价值观图2-4价值观决议行为表示图2、让愿景引领我们前进 愿景是个人和组织心目中盼望到达的一种境界，它犹如夜空中的北斗星，指引人们前进的方向，鼓励人们为这斗争。很多企业和管理学者都注重组织愿景的构造。例如，野中郁次郎曾经提到过“组织意图对于企业知识发明和企业开展的重要作用。他以为，组织意图必需足够鼓励人心，成为公司内驱力

46、人中心价值。比如，松下公司的首席执行官谷井昭雄，在1986年发明了“人类电子学一词作为他的根本主题，并以“于1990年成为能够性探求公司对目的加以更新。 同样，战略管理学有加里.哈默尔和C.K.普拉哈拉德在中也指出：“推进企业迈向未来的动力不是现金，而是每位员工的热情和智慧。因此，组织的“战略企图心被视为发扬资源的杠杆作用，实现以小博大、以少胜多的重要途径。他们以为，战略企图心是可以鼓励公司动起来的梦想，是公司战略架构体系的精华，代表了一家公司希望在未来十年左右建立起怎样的长期市场或竞争位置。因此，要想在未来的竞争中求胜，比对手更快建立新的中心竞争力和制定战略企图心同样重要。3、变革组织构造

47、组织变革对于组织与个人都有重要影响，它在很大程度上决议了内部控制、任务组织、绩效监视、沟通渠道以及决策过程等。对于标杆学习，组织构造也有举足轻重的决议作用。 在知识经济背景下，企业赖以生存和开展的环境发生了根本性的变化，以往胜利的组织构造已越来越难以满足企业在新的情势下学习与生存的需求，综观世界范围内各种组织的实际情况，职能制、事业部制、矩阵制这几种“命令控制型的组织构造存在着种种妨碍学习的局限性，我们必需对之进展变革。 那么，有利于促进组织学习的组织构造方式的设计原那么又是什么呢？根据我们的总结，主要有以下四点：扁平化原那么。信息经济时代是一个崇尚知识的时代，知识型员工的 增多，信息技术的广

48、泛运用，中间管理层的减少这些特点使得 企业可以经过授权管理来提高对外界环境的顺应性，同时也为企业 构造实现扁平化提供了能够。弹性化、动态化和柔性化原那么。在知识技术占主导位置、以时间和速度竞争为根底地环境中，企业必需求可以快速应对意想不到的技术突破、客户的个性化需求这就要组织构造方式的设计要遵照弹性化、柔性化和动态化的原那么。集权与分权的平衡性和一致性原那么。假设不根据企业本身的实践情况，一味追求流行，不真实践地高度放权，只能呵斥企业管理的混乱与无序。许多案例和研讨阐明，分权并非完全不要集权，分权也是在一定集权的条件下的分权，分权也要思索到与集权的平衡性和一致性，只需做到了这一点，才干维护企业的稳定性，真正实现企业动态性与稳定性的一致。单一性与多样性相结合的原那么