日本啤酒行业起伏跌宕朝日重升

1、日本啤酒业发展：受经济、人口、政策驱动日本啤酒行业的发展在二战后大致可分为四个阶段：战后增长期、行业波动期、高速发展期、产业衰退期。我们认为，经济的发展、人口结构的变化以及税收政策是综合影响日本啤酒行业发展轨迹的底层驱动因素。总体而言，由于较为剧烈的经济波动和政策变化，日本啤酒行业变化的速度较快，这一过程中，企业在不同阶段能否正确认知和把握行业趋势、选择合适的战略打法将决定其一个时期的市场地位。图 1：日本啤酒行业发展大致可分为五个阶段数据来源：WHO、注:日本人均啤酒的消耗量是以啤酒类饮料按 5%折算成纯酒精记录，这里按照 1:20 比例复原啤酒消费量战后经济复苏、人口增长，啤酒业迎来快速成

2、长战后成长期（1960-1973 年):日本啤酒业战后进入产量和渠道驱动阶段。战后日本经济重建并快速复苏，1960 年到 1973 年，日本的人均 GDP从 400 美元上升到 4000 美元，企业设备投资空前活跃，城镇化和居民水平提升，带动酒精消费量增长。日本传统的清酒产业在战时出现了严重的兑水造假现象，叠加日本饮食西化的趋势，战后啤酒等舶来酒水对传统酒类的替代明显。工业化酿造的欧式啤酒早在 19 世纪后半叶便已传入日本，而工业生产的啤酒具有产销量大、口味稳定等特点适合大众消费，在战后因其相对低廉的价格和较强的可得性从众多酒类中脱颖而出、获得消费者青睐。札幌、麒麟、朝日、三得利等啤酒巨头相继

3、崛起，共同推动啤酒产业成长、市场繁荣。日本:城市化率日本:人均GDP（美元）1009080706050403020100100009000800070006000500040003000200010000图 2： 1960 年后日本城市化率仍处于快速提升阶段图 3： 20 世纪 60 年代后日本人均GDP 快速增长1920192619321938194419501956196219681974198019861992199820042010数据来源：日本统计局、数据来源：日本国税厅、饮酒人口比例提升，亦是推动人均啤酒消费量增长的因素。20-64 岁人群是饮用啤酒的主力人消费群，其在总人口中的占

4、比提升，对日本人均啤酒消费量增长起到重要推动作用。从人口的绝对数量看，日本人口从 1960 年的 0.93 亿上升到 1973 年 1.08 亿，出生、成长于二战前的一代人，在战后正值成年，是酒类市场的主力消费群体，因为经历过战争和物质匮乏，随着战后经济恢复和收入增长，这一人群的酒类消费量快速增长。日本 20-64 岁人口在总人口中的占比在 1960-1973 年有明显的提升，从 1960 年的 54.1%提升至 1973 年的 60.7%，对人均啤酒消费量的提升形成明显推动。日本人均啤酒消费量从 19.8 升上升至42.0 升，仅十余年的时间里便实现了翻倍增长。日本:人口:总计（亿人）1.4

5、日本:人口:同比3.0% 人均啤酒消费量（升）20-64岁人口占比1.2160.062%2.5%50.060%2.0%0.80.640.058%1.5%30.056%0.40.21.0%20.054%0.5%10.052%00.0%0.050%1961 1963 1965 1967 1969 1971 1973 1975 1977 1979图 4： 1960-1973 年日本总人口持续增长图 5：日本 20-64 岁人口占比与人均啤酒消费量正相关196019611962196319641965196619671968196919701971197219731974197519761977197

6、819791980数据来源：日本国税厅、数据来源：WHO、日本统计局、成长期受渠道驱动明显，家庭零售渠道占优的麒麟市占率领先。1906年，大日本麦酒株式会社由札幌麦酒、日本麦酒、大阪麦酒三家企业合并成立，占据了日本啤酒市场 70%以上的份额。然而由于战后反垄断法的出台，1949 年大日本麦酒株式会社被拆分为朝日麦酒和日本麦酒两家公司，其中朝日麦酒演变为朝日啤酒，当时市占率约 36%，产能和渠道重点布局日本西部，而日本麦酒演变为札幌啤酒，市占率约39%，重点在日本东部。麒麟啤酒当时市占率约 25%，免于被分拆，是为数不多仍具有全国产能和渠道网络布局的啤酒厂商，且这一时期的产能扩张更为激进。同时，

7、麒麟率先抓住了日本啤酒消费场景从餐馆转向家庭的趋势。战后由于啤酒产量提升、日本国民收入的增加以及电冰箱的快速普及，啤酒消费的主要场景从高端餐馆转向家庭。1952年日本市场上开始出售家庭小型冰箱，到 1965 年冰箱普及率就已达到 50%，1976 年已接近 100%。到 70 年代时，日本啤酒家庭消费量扩大到餐饮消费量的两倍。与朝日和札幌早期更注重酒店、餐饮、娱乐场所等传统商用渠道不同，麒麟在这一时期重点发力增长更快的家庭消费渠道，依托全国产销网络将成箱的瓶装啤酒配送到户，实现了销量的快速增长，取得了市占率的领先并不断扩大优势。到 20 世纪 60 年代中期，麒麟已占据日本啤酒市场 50%以上

8、的份额，进入 70 年代后，麒麟的市占率升至 70%以上并一直维持到 80 年代中期。而朝日和札幌的市占率从 1960 年起均出现了持续多年的下滑。图 6： 20 世纪 60-80 年代，麒麟凭渠道优势市占率遥遥领先（销量口径）数据来源：朝日啤酒公告，石油危机影响，啤酒行业出现短暂波动行业波动期（1973-1985 年）：日本啤酒行业出现短暂波动。1973 年石油危机带来日本房地产危机，日本经济受到一定冲击，啤酒产业作为非必需消费品受到较大影响。随着日本社会在 70 年代中期迈入崇尚个性化、高端化的第三消费时代，啤酒厂商也越来越注重啤酒口味、容器及广告营销的差异化，开始推出生啤等高端品类。整体

9、而言，日本啤酒产业在这一阶段并无实质性突破，整体产销情况处于不温不火的波动阶段。图 7： 1973 年石油危机导致日本 GDP 增速出现下滑500000450000400000350000300000250000200000150000100000500000日本GDP（十亿日元）日本GDP同比（不变价）12%9%6%3%0%-3%197019711972197319741975197619771978197919801981198219831984198519861987198819891990-6%数据来源：日本内阁府、世界银行、税率提升，啤酒消费进入增长放缓的 10 年。日本是酒类重税制

10、度国家，政府税收政策对啤酒行业发展影响深远。日本对啤酒征收从量的酒税。1968 年开始，日本每升啤酒酒税额从 95 日元小幅提升至 106 日元，之后一直到 1975 年，都维持在 106 日元/升。20 世纪 70 年代初，受通胀的影响，日本啤酒含税均价出现了较大幅度的上涨，从 1970 年的 236日元/升提升至 1975 年的 306 日元/升，因此酒税负担率（单位啤酒酒税税额/含税均价）出现了阶段性的下降。1976 年起，日本啤酒酒税加速提升，自 106 日元/升增长至 1984 年的 239 日元/升，涨幅达到 125%，即便啤酒企业纷纷继续涨价转嫁税负压力，实际的税收负担率仍旧呈现

11、上升趋势。同时，涨价叠加经济景气度下滑导致终端销售放缓，这一阶段日本啤酒产量增长放缓至个位数，1980 年至 1985 年的五年间日本啤酒产量仅增长了 6.4%。图 8： 1976 年起，日本啤酒酒税负担率提升50%45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%日本啤酒酒税负担率197019751980198519901995200020052010数据来源：日本国税厅、注：酒税负担率=单位啤酒酒税税额/含税均价，此图数据仅含从量的酒税，不 含消费税。日本从 1989 年开始征收 3%的消费税，1997 年消费税税率升至 5%， 2014 年升至 8%，2019 年升至 10%，适用

12、于啤酒和啤酒类饮料。日本啤酒酒税（日元/L）日本啤酒含税价格（日元/L）日本啤酒产量(万千升）日本啤酒产量：同比70060050040030020010006005004003002001000200%150%100%50%0%-50%-100%19841985198619871988198919901991199219931994图 9： 1976-1985 年，日本啤酒酒税加速提升图 10：20 世纪 70 年代起，日本啤酒产量增速放缓1940194519501955196019651970197519801985数据来源：日本国税厅、数据来源：日本国税厅、消费偏好更迭，产品创新驱动行业新

13、增长高速发展期（1985-1994 年）:消费升级明显，日本啤酒迎产品驱动阶段。从 20 世纪 50 年代到 80 年代中期，日本啤酒市场上主流的产品是一直是啤酒花味较为明显、味道苦涩且口味厚重的德式拉格啤酒，且麒麟凭借多年的规模领先优势，逐步培育起“麒麟=拉格啤酒”的消费者认知，其他厂商想在这类传统产品上超越麒麟十分困难。1985 年，份额连年下滑、已处于绝境的朝日啤酒在东京和大阪进行了一项大规模市场调查，通过访问和邀请品鉴的方式调研了 5000 余名消费者的偏好，敏锐发现新一代消费者对啤酒口味口感的偏好正从“苦涩厚重”向“畅快爽口”转变。以此为基础，1987 年朝日啤酒的新款啤酒产品 Su

14、per Dry 上市，与传统欧式啤酒苦涩浓厚的口感不同，Super Dry 主打干爽顺滑的口感。上市第三年也即 1989 年，Super Dry 的年销量就超过 1 亿箱，占到当年日本啤酒销量的 20%以上，使得朝日啤酒的市占率从10%飙升至 25%左右，为后来朝日超越麒麟成为行业第一作出了决定性贡献。1990 年，为应对朝日 Super Dry 的强势崛起，麒麟也推出了一款新产品“一番榨”，这一单品是由第一道麦汁酿造的啤酒，采取低温麦汁过滤技术，口感纯正，也深受消费者喜爱。人均啤酒消费量（升）同比增速8070605040302010012%10%8%6%4%2%0%-2%-4%-6%-8%图

15、 11：两大啤酒巨头推出新的核心大单品图 12：日本人均啤酒消费量在 1985 年后明显上升数据来源：公司官网、数据来源：日本国家统计局、新品推出成为行业潮流，驱动行业新一轮增长。以两大巨头推出新的核心大单品为缩影，这一阶段的日本啤酒业掀起了一波推出新产品的浪潮。日本啤酒行业在 1964-1984 年每年平均推出新产品系列的数量仅0.76 个，而 1985-1993 年每年平均推出 7.56 个新品系列。在新品驱动下，日本啤酒业迈向巅峰，日本的人均啤酒消费量自 1985 年起出现了新一 轮快速增长，从 1985 年的 46.6 升攀升到 1994 年的 71.0 升。图 13：1985-199

16、3 年，日本啤酒行业每年推出新品系列的数量大幅增长上市的新产品系列数量（个）141210864201964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992数据来源：Organization Science、这一阶段的产品创新带来增长的浪潮由多方面因素共同驱动：1）宏观经济：石油危机后，日本经济增长恢复，人均 GDP 和人均可支配收入继续攀升，泡沫经济，贫富差距拉大，个性化、高端化消费成风，消费升级趋势明显。2）人口结构：主力消费群体发生代际更替，习惯苦涩口味拉格啤酒的消费人群从 20 世纪 50 年代开

17、始增加，到 80 年代时已达 40-50 岁年龄段，而啤酒最核心消费群体是 20-30 岁年轻人，新一 代消费者对啤酒的苦涩口味没有执念，更偏好清爽柔和，且面对更可 口的啤酒时消费量也会有所增长。3）社会结构变化：消费人群细分化，越来越多女性开始饮用啤酒，与男性有不同需求，针对女性等特定细 分人群的产品增多；小家庭、单身者比例增加，这类家庭缺乏储藏空 间，便利店、超市、自动贩售机等逐渐成为主要渠道；4）竞争格局变 化：朝日等部分企业面对不利的市场局面主动思变进行市场研究和产 品创新；百威、莱克等国外品牌在 80 年代中期开始进入日本市场，激 发本土企业危机感。图 14：日本家庭规模持续缩小，单

18、个家庭平均人数从 1953 年 5 人下降至 2019 年 2.39 人数据来源：日本厚生劳动省发泡酒及第三类啤酒崛起，传统啤酒衰退产业衰退期（1994 年至今):传统啤酒消费量大幅下滑，低税低价的发泡酒和第三类啤酒夺取份额。日本啤酒类饮料根据麦芽含量不同，可划分为啤酒、发泡酒以及第三类啤酒。按照日本啤酒类饮料的划分标 准，麦芽含量超过 67%的酒水为啤酒，麦芽含量介于 0%至 67%的酒水为发泡酒，而第三类啤酒则完全不含麦芽。发泡酒是酒厂针对日本市 场较高酒税政策应运而生的一种产品，大量使用了大米、玉米、淀粉 作为辅料，外观和实际饮用感受与普通啤酒差别不大，但相比啤酒， 发泡酒有价格低、苦味

19、少、不易醉等特点。第三类啤酒麦芽含量为 0%，以大豆、玉米或其他谷物作为原材料发酵而成，因其低廉的价格和清 爽的口感深受年轻消费者的喜爱。图 15：啤酒、发泡酒和第三类啤酒的麦芽含量依次降低数据来源：税收压力下，发泡酒和第三类啤酒的崛起替代传统啤酒。1994 年，日本修订酒税法，确定了啤酒麦芽度的行业标准，麦芽比率在 67% 以上才能被定义为啤酒，麦芽比率较低的酒类所征税率也越低，每升啤酒的酒税额高达 222 日元，再加上消费税，每升啤酒的税收负担率超过 45%。同年，三得利公司通过增加大米、玉米等辅料，推出了麦芽比率低于 67% 的类啤酒产品发泡酒，以此避开啤酒的高税率，每升酒税额为 152

20、.7 元。发泡酒的香气和口味与啤酒非常接近，而由于低税，售价却可以便宜 1/4 以上，一上市便大受市场欢迎，其它啤酒厂商也纷纷跟进，大举生产和销售发泡酒。日本官方因此于 1996 年修改酒税法，规定麦芽率超过 50% 的发泡酒与啤酒征收相同税率。作为对策，啤酒厂家又推出麦芽率 25% 以下的新型发泡酒。2003 年，日本官方再度针对发泡酒增税，而啤酒公司又推出以豆类完全替代麦芽发酵而成的第三类啤酒，享受低至 70 日元/升的酒税，售价则仅有啤酒的一半。在经济和收入增长停滞，消费追求性价比的背景下，发泡酒和第三类啤酒对传统啤酒市场形成替代，2006 年在日本酒水消费量中占比已超 30%，夺走了传

21、统啤酒接近一半的份额。表 1: 日本酒税法中，税率与麦芽比率正相关（单位：日元 /升）麦芽比率1994199620032006啤酒67%以上22222222222050%-67%152.7222222220发泡酒25%-50%152.7152.7178.1178.125%以下83.3105134.3134.3第三类啤酒0%7080数据来源：日本国税厅、图 16：1994 年后，日本啤酒税收负担率长期维持在 45%以上47%日本啤酒税收负担率47%46%46%45%45%44%199419961998200020022004200620082010数据来源： 注：含消费税图 17：日本发泡酒和第

22、三类啤酒的崛起与日本酒税政策密切相关清酒烈酒利口酒啤酒果酒发泡酒等其他100%80%60%40%20%0%197019801989199419961998200020022004200620082010201220142016数据来源：日本国税厅、注：此图占比数据的统计口径为酒水消费量，烈酒类包含烧酒、威士忌、白兰地等长期的经济停滞和年轻人口占比下滑，啤酒类产品整体需求疲弱。这一时期，Super Dry 和一番榨等短期爆品终究难以掩盖需求端的疲弱，人均啤酒消费量从 1994 年高点的 71.0 升急剧下滑了 62.5%至 2010 年的26.6 升。而日本发泡酒和第三类啤酒等类啤酒产品的崛起和

23、替代也并没能完全回补传统啤酒的下滑，即便算上发泡酒和第三类啤酒，日本啤酒类产品的消费总量从 1994 年的 74.4 亿升下滑至 2010 年的 59.7 亿升，下滑幅度达到 20%，其原因主要是：1）泡沫经济破裂后的 1994年至今，日本经济长期停滞，人均 GDP 从 90 年代中期开始下滑，之后基本维持在 3-4 万美元之间，居民消费能力不强，人均酒水消费量缓慢下滑；2）啤酒及啤酒类产品主力消费人群是 20-30 岁年轻人，这一时期这一人群在日本总人口中的占比持续下滑；3）多元化新酒水崛起，利口酒、果酒等新酒水品类消费量快速提升，同时烧酒等低价高度数的品类符合高社会压力下的买醉需求、凭借性

24、价比优势实现增长，对啤酒类产品形成一定替代。传统啤酒（万千升）第三类啤酒（万千升）发泡酒（万千升）日本:人均GDP（美元）80070060050040030020010006000050000400003000020000100000图 18：发泡酒/第三类啤酒崛起，啤酒类总体消费量下滑图 19：1995 年后日本人均 GDP 陷于停滞198919911993199519971999200120032005200720092011201320152017196019641968197219761980198419881992199620002004200820122016数据来源：日本国税厅、

25、数据来源：世界银行、图 20：年轻人口占比下滑是啤酒消费量萎缩的主因之一图 21：综合考虑酒精含量，日本啤酒的性价比并不突出80706050403020100人均传统啤酒消费量（升）啤酒类产品消费总量（亿升）20-29岁人口占比代表性含税价格（日元）酒精成分210016%14%12%10%8%6%4%2%0%180015001200900600300050%45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%威士忌（ 700ml）清酒连续式蒸馏烧酒（ 1800ml）（ 1800ml）啤酒（ 633ml*3）199319941995199619971998199920002001200220

26、032004200520062007200820092010数据来源：日本国税厅、世界银行、数据来源：日本国税厅、 注：2018 年数据日本啤酒行业复苏乏力。经过了长时间的经济停滞期，2009 年之后日本经济出现短暂复苏势头，日本啤酒消费量在经历大幅下滑之后也于 2009-2012 年迎来短暂企稳，但之后又陷入缓慢衰退。总体而言，日本啤酒市场整体复苏乏力，并未出现明显的反弹趋势。量的角度看，销量在短暂反弹后，在日本经济停滞、年轻人口比例下滑的大背景不变的情况下，并没有太大的持续增长空间；价的角度看，现饮占比偏低的渠道结构下整体价格升级并不明显，且新兴的第三类啤酒本质是追逐低税、迎合消费者对高性

27、价比需求的产物，其对发泡酒和传统啤酒的替代并不拉动啤酒类产品的价格升级。在行业增长空间不大、份额较为集中且格局趋稳的形势下，除了国际化和业务多元化，日本啤酒巨头主要通过高端化和健康化的产品创新和内部的降本增效来拉动业绩。图 22：日本啤酒类产品销量萎缩趋势持续图 23：日本啤酒类产品零售额仍呈下滑趋势销量（百万升）yoy零售额（十亿日元）yoy70002%60000%50004500400035003000250020001500100050005%0%5000-2%-5%4000-4%-10%3000-6%2000-8%-15%1000-10%-20%0-12%-25%20062007200

28、8200920102011201220132014201520162017201820192020200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020数据来源：欧睿、数据来源：欧睿、图 24：日本啤酒类产品整体的零售均价未出现明显提升零售均价（日元/升）8007006005004003002001000数据来源：欧睿、发展趋势：高端化、健康化势头显现高端化、精酿化成为日本啤酒发展方向，巨头入局推动作用明显。日本精酿啤酒产业起步于 20 世纪 90 年代中期，1994 年日本修订了“酒税法”，将啤酒厂的准入门槛由原来的年产量 2

29、00 万升降低为年产量 6 万升，为日本本土精酿啤酒成长提供了条件。1995 年日本只有 17 家小 规模啤酒酿造厂，之后的五年内快速扩张到 300 余家，这些酒厂大多是 高度本地化的、与地方旅游业紧密结合，但由于扩张过快、缺乏有效 监管等因素其中掺入了大量劣质酒，导致这类啤酒风评极差。2000 年 以后，部分劣质的本地啤酒逐步被淘汰，叠加发泡酒、第三类啤酒的 冲击，厂家数量最低下滑至 179 所，这类啤酒产品的称呼也演化为“手 工精酿啤酒”以扭转消费者的印象，以皮尔森、艾尔、小麦啤酒为主。 2013 年后，日本精酿啤酒厂数量稳定在 200 家左右，同时传统啤酒巨 头开始入局。2013 年开始

30、，朝日就开始陆续收购澳大利亚、英国等国 的多个海外精酿啤酒品牌；2014 年，麒麟的首家精酿啤酒餐吧 Spring Valley Brewery 在东京代官山开业；同年，札幌啤酒通过专门的子公司 Japan Premium Brew 推出了精酿啤酒品牌，并在次年以 8500 万美元收 购了美国百年精酿啤酒生产商 Anchor Brewing；2017 年，麒麟开始销 售精酿啤酒机 Tap Marche，可以制作超过 20 种啤酒，上市后销售情况 良好，两年间销量超过 7000 台。虽然精酿啤酒占日本啤酒市场的规模 较小，但在巨头入局推动下快速成长，海外精酿啤酒业务的壮大也成 为日本啤酒巨头新的

31、业绩增长点，2018 年时日本企业在全球零售精酿 啤酒出货量中的占比超 3%，为亚洲最高。图 25：日本精酿啤酒至今经历了三个发展阶段数据来源：传统啤酒巨头引领日本啤酒健康化创新。随着消费者日益重视饮品口味的多样性和健康属性，日本啤酒行业也不断向着低热量、低酒精度数方向发展，啤酒生产商开始探索更健康、更天然的啤酒。日本各大啤酒公司纷纷推出不含嘌呤碱基或糖分含量为零的发泡酒，如麒麟推出的“淡丽 GREEN LABEL”以其接近啤酒的口感受到市场欢迎，上市一个月即售出 100 万箱；札幌推出的无嘌呤第三类啤酒“极 ZERO”同样获得了良好的市场反馈。而朝日和三得利分别推出“Style Free”及

32、“Strong Zero 强零”这类脱糖的发泡酒，以满足消费者对健康的追求。2009 年，麒麟推出了真正零酒精的啤酒“FREE”，而此前在日本酒精含量低于 1%的啤酒也被称为无酒精啤酒，却因口感不如普通啤酒一直处于边缘地位。而 2009 年日本政府修订道路交通法再次加大酒驾处罚力度，无酒精啤酒开始受到消费者的追捧，各大啤酒公司纷纷推出相关产品，如麒麟“零 ICHI ”、三得利“ALL FREE”、朝日 “DRY ZERO”、札幌“PORO+”等。图 26：四大啤酒龙头顺应新市场偏好推出的产品数据来源：公司官网、图 27：日本无酒精/低酒精啤酒销量持续增长300无酒精/低酒精啤酒销量（百万升）y

33、oy120%250100%20080%15060%10040%5020%00%2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020数据来源：欧睿、朝日啤酒：因时而变，逆势增长作为拥有百年历史的老牌日本酒企，朝日啤酒在日本啤酒行业浪潮起伏中，通过审时度势、顺应行业趋势进行改革创新，绝地反击成为日本啤酒行业第一。在国内市场需求疲弱、行业长期衰退的局面下，朝日啤酒亦能通过降本增效、多元化、国际业务高端化实现业绩的逆势增长。发展历程：锐意变革，朝日重升第一阶段：立足本土，引进德国技术并研发日本风味（1889-1949 年）。1889 年

34、，朝日啤酒前身大阪麦酒酿造公司正式成立。大阪麦酒引进了德国酿造技术，并组建了自己的本土化技术团队，目的是酿造出符合日本口味的日本啤酒。1892 年，大坂麦酒在吹田设厂并以“ 朝日（Asahi）”为品牌开始生产啤酒，依靠吹田地区丰富的水资源以及临近京坂神这一巨大消费市场的地理优势，大坂麦酒迅速发展。当时，啤酒在日本的产量尚低，作为一种较为高端的酒水主要在餐馆消费。 1893 年，朝日啤酒在芝加哥世博会上斩获最优等奖项。1897 年，大阪麦酒开设了第一个大型啤酒馆“Asahiken”，此举有效提高了其啤酒销量，为后续抢占市场赢得了先机。1900 年，朝日推出了未经热处理的日本首款瓶装生啤“朝日生啤

35、酒”，并再度在巴黎世博会上斩获金奖，成为日本啤酒的一张名片，为品牌发展打下了坚实基础。1901 年时，朝日啤酒的产销量已是 1892 年的近 25 倍。图 28：1892 年，朝日啤酒品牌诞生图 29：朝日开设日本第一家大型酒馆“Asahiken”数据来源：朝日官网数据来源：朝日官网第二阶段：并入“大日本麦酒”，战后因反垄断被分拆（1906-1949 年）。20 世纪初期，日本啤酒市场呈现朝日、札幌、惠比寿三大品牌争霸的局面，三家占据当时日本啤酒市场 70%以上的份额。1906 年，为缓和过激的竞争，同时在政府和财阀的运作下，“大日本麦酒株式会社”由札幌麦酒（札幌啤酒）、日本麦酒（惠比寿啤酒）

36、、大阪麦酒（朝日啤酒）三家企业合并成立。合并后的“大日本麦酒”在原料、生产、研发、推广等方面作出了诸多布局，开设啤酒花栽培基地、工厂、实验室等，并推出多款新品、投放广告。到 30 年代中期时，朝日啤酒是“大日本麦酒”旗下销量最好的品牌。二战结束后的 1949 年，占领军 为了分割日本财阀，推出反垄断法案，“大日本麦酒”被分拆成朝日麦 酒和日本麦酒两家啤酒公司，其中朝日麦酒市占率约 36%，发展成了 如今的朝日啤酒；而日本麦酒市占率约 39%，演变成如今的札幌啤酒，旗下还拥有惠比寿品牌。第三阶段：节节败退，陷入低谷（1949-1986 年）。分拆后的朝日啤酒在集中经营资源上存在困难，生产和营销部

37、门缺乏协调，且没有及时转变渠道，而麒麟则凭借全国化的布局和家庭渠道的先发优势不断做大。从 1954 年开始的 30 年时间里，在对手的进攻下，朝日啤酒也并未在产品端作出差异化的布局，鲜有创新产品，导致库存积压、周转不畅，产品新鲜度亦受影响，形成恶性循环。这一阶段，朝日还对三得利开放了自有的特约店销售系统，朝日的市占率持续下滑，到 1985 年已低至 10%左右。图 30：1954-1985 年，朝日市占率连年下滑（销量口径）数据来源：朝日公告，第四阶段：产品改革，重新崛起（1986-2001 年）。1982 年，朝日新管理层开始规划企业再生战略以求脱离绝境。通过大范围市场调查，朝日抓住啤酒主力

38、消费群体已代际更替、新一代消费者偏好可口清爽啤 酒这一关键结论，通过大量的酵母试验开发了一款主打“醇而爽”的 啤酒。1986 年 2 月，这款新品上市后酒在 2 万家零售店开展的“百万 顾客大品尝”活动初见成效，朝日当年上半年的销量同比增长了 13%。但朝日并不满足于此，继续开发了一款更为爽口的啤酒 Super Dry，在 1987 年 3 月上市，成就了一款革命性的啤酒产品。这一单品推出后两月内就完成了 100 万箱的全年销售目标，当年销售最终定格在 1300 万箱，帮助朝日啤酒的市占率从 10%升至 13%。1989 年，Super Dry 的年出货量首次突破 1 亿箱。1990-1995

39、 年，Super Dry 受到麒麟一番榨等新品竞争的影响，增长势头中断，但年出货量仍维持在 1 亿箱以上，朝日的市占率略有回落但仍维持在 25%上下。1996 年，朝日内部实施“鲜度经营”并集中资源到 Super Dry 品牌，销量开始第二轮较为明显的增长。同年，麒麟在 Super Dry 的强大营销攻势下出现战略失误，将旗下强势品牌“麒麟拉格”改成了非加热制造工艺，导致其失去了一批存量消费者、销量急跌。1998 年，朝日在日本传统啤酒市场的份额（不包括发泡酒）升至 39.5%，超越麒麟的 38.4%而居首位。2001 年，朝日推出 Honnama 朝日本生发泡酒，正式进入发泡酒领域，这一年，

40、朝日在日本啤酒和发泡酒市场的整体市占率超越麒麟成为行业第一。图 31：Super Dry 上市大获成功，年均出货量超 1 亿箱图 32：朝日 1992-2000 年营收 CAGR 为 7.1%，逆势增长Super Dry出货量(百万箱)yoy总营收（亿美元）总营收yoy250500%14025%200400%12020%300%10015%150200%8010%100605%100%50400%0%20-5%0-100%0-10%1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 200019871989199119931995199719992001200320

41、052007200920112013201520172019数据来源：朝日公告、数据来源：彭博、第五阶段：推动国际化、多元化发展，坐稳龙头之位（2001 年至今）。在日本国内啤酒市场日趋萎缩的背景下，朝日加快海外及饮料业务布局。1994 年起，日本啤酒市场开始下滑，朝日通过并购、合资等方式 开拓中国、欧美、大洋洲、东南亚等区域的啤酒和饮料市场。1994 年，朝日开始进军中国市场，参股多个中国啤酒厂同时设立合资公司经营 饮料和乳制品等业务，但朝日中国业务并不成功，最终逐步退出。 1996 年，Super Dry 出口英国，开始以英国为窗口开拓欧洲市场的步伐。随着 Super Dry 进入越来越多

42、的欧洲国家及美国并在当地设厂，朝日打 开了欧美市场。2009 年，朝日收购澳大利亚第二大饮料公司；2011 年，收购新西兰著名烈酒和饮料公司，推广矿泉水和饮料业务。朝日在东 南亚市场主要通过收购马来西亚饮料公司 Permanis （现为 Etika Beverages），布局咖啡、乳制品等业务。得益于 Super Dry 在海外的成 功，以及收购 SAB Miller 在欧洲多国的业务和百威在澳大利亚的业务，朝日海外收入快速增长，收入占比由 2012 年的 10%提升至 2020 年的 40%。图 33：朝日海外业务收入占比提升明显图 34：朝日海外业务收入增长较快，日本国内收入下滑日本收入占

43、比海外收入占比200150100500海外收入（亿美元）日本收入（亿美元）日本收入yoy海外收入yoy160%140%120%100%80%60%40%20%0%-20%-40%2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020数据来源：彭博、数据来源：彭博、表 2: 20 世纪 90 年代中期开始，朝日积极布局海外啤酒饮料市场国家/地区时间事件1994参股三家公司（杭州西湖啤酒朝日有限公司，福建泉州清远

44、啤酒朝日有限公司，嘉兴海盐啤酒西湖朝日有限公司），并签署技术和贸易许可协议1995参与北京啤酒朝日有限公司和烟台啤酒朝日有限公司的管理，将中国市场的版图向北方推进1997在北京设立中国常驻代表团1998Super Dry 正式开始在中国销售中国1999将朝日品牌推向中国 5 个酒厂，并收购青岛啤酒合资建成了中国最先进的啤酒工厂2000朝日啤酒（上海）产品服务有限公司在上海成立与中国主要食品业务集团康师傅控股有限公司成立饮料业务2004在山东开始农业管理业务2008开始在中国生产和销售牛奶2009以 6.7 亿美元从百威手中收购了青岛啤酒 19.99%的股权1996出口 Super Dry 至英

45、国，并与英国的 Bass Brewery 达成全面合作协议；开设欧洲办事处1997Super Dry 进入欧洲 12 个国家市场1998成立美国朝日啤酒厂和欧洲朝日啤酒厂2000开始在捷克布拉格生产 Super Dry欧美2005开始在英国生产 Super Dry2008开始在俄罗斯生产 Super Dry2016收购 SAB Miller 意大利、荷兰和英国业务和相关资产2017收购 SAB Miller 中东欧五个国家的啤酒业务和相关资产2019收购英国 Fuller, Smith & Turner P.L.C.高端啤酒、苹果酒业务和其他相关资产2009收购澳大利亚第二大饮料公司 Schw

46、eppes Australia 全部股份收购新西兰酒类巨头 Flavoured Beverages 及新西兰饮料公司2011Charlies 股份；从澳大利亚饮料公司 P&N Beverages Australia大洋洲收购矿泉水和果汁饮料业务2015推出仅在澳大利亚销售的高端啤酒 Asahi Refreshing2020收购 AB InBev 的澳大利亚业务2011收购马来西亚饮料公司 Permanis Sdn Bhd 股份马来西亚2013在马来西亚推出罐装咖啡品牌 WONDA2006公司；北京朝日有限公司新工厂竣工 在浙江湖州成立浙江西湖朝日有限公司；2014与马来西亚食品公司 Etika

47、 国际控股有限公司签订了“东南亚乳制品相关业务”的销售合同数据来源：朝日公告、同时，朝日积极推动国内业务的多元化发展，布局软饮和食品。2012年，朝日收购畅销软饮品牌可尔必思，2013 年国内软饮收入达到 47 亿美元的高峰，相比 2006 年增长 94%，之后可尔必思收入仍持续增长，但由于日本饮料市场于 2015 年开始整体下滑，导致朝日软饮业务有所萎缩；朝日国内食品业务亦从 2006 年的 4.6 亿美元翻倍增长至 2012 年的 12.7 亿美元，之后稳定在 10 亿美元以上。朝日海外收入的增长和软饮食品业务的阶段性高增对本土业务的下滑形成弥补，2001-2020 年朝日总营收的复合增速

48、为 2.5%，在行业持续下滑的情况下实现正增长。同时 Super Dry 产品生命周期较长，销量极具韧性，在日本传统啤酒销量中的占比长期稳定在 46%-50%，帮助朝日稳居啤酒行业第一。图 35：朝日业务结构多元化图 36：2001-2020 年朝日总营收复合增速为 2.5%海外酒类软饮食品其他总营收（亿美元）总营收yoy100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%25020015010050025%20%15%10%5%0%-5%-10%-15%-20%20022003200420052006200720082009201020112012201320142015201

49、62017201820192020数据来源：彭博、数据来源：彭博、日本传统啤酒销量（万千升）Super Dry占比Super Dry出货量(万千升)朝日麒麟札幌三得利50060%200100020%10%0%45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%37.4%40050%40%34.4%30030%16.0%11.4%201320142015201620172018图 37：朝日 Super Dry 在日本传统啤酒中销量占比稳定图 38：2013 年之后，朝日销量市占率稳居日本啤酒第一200120022003200420052006200720082009201020112012

50、201320142015201620172018数据来源：朝日公告、日本国税厅、数据来源：朝日公告、产品端：以创新引领变革，集中资源成就爆品Super Dry 的成功集中体现了朝日啤酒的新品研发推广能力。从 Super Dry 推出的过程来看，前期的市场调研和调研结果在研发端的反馈至关重要。在当时的日本，“消费者并不懂啤酒口味差异”、“得渠道者才能 得销量”等传统看法仍是主流，消费者口味的代际更迭是一个反传统、反直觉的结论，只有通过大规模市场调研以及对消费者需求的深度洞 察才可能得出。此后，市场调查结果顺利反馈到研发环节，朝日对中 央研究所的数百种储备酵母逐一试验才将范围缩小至 508 号和

51、318 号两种酵母，并围绕这两种酵母又进行了反复试验。基于 508 号酵母推出的产品即 1986 年 2 月上市的新品，在 2 万家零售店开展“百万顾客大品尝”后，朝日最终选择基于 318 号酵母再推出一款更为极致爽口的新品，即次年上市的 Super Dry，最终取得了更为巨大的成功。可见，朝日开 发 Super Dry 是一个基于消费者需求反复尝试的过程，多轮次的市场调 研测试和强大的研发能力储备缺一不可。在生产和推广销售环节，朝 日则通过砍掉旧产品产线、节约成本，集中产能和广告营销资源打造 Super Dry 这一爆品。Super Dry 上市的次年，朝日啤酒将全年降成本节约出的 75 亿

52、日元全部纳入广告宣传费，一年的广告费支出由新品推出前的 50 亿日元大幅提升至 250 亿日元。图 39：Super Dry 独特的清爽口感来自反复的酵母试验数据来源：朝日官网“鲜度经营”保障品质，重塑品牌形象，配合产品推广。朝日的鲜度经营始于 1986 年，当时新上任的社长樋口广太郎作出了一个壮士断腕式的决策：开启“鲜度循环行动”，将市场上所有滞销的、出厂超过 3个月的朝日啤酒全部收回销毁，并规定之后啤酒生产后 20 天内必须从工厂出货，不再销售陈啤酒。这次回收啤酒及后续处理费用高达 10 亿 日元以上，约占当年利润的 40%。但这一措施却大幅提升了朝日啤酒 的鲜度和品质，重塑了品牌形象，对

53、后来 Super Dry 的成功推广起到了 重要促进作用。1991 年，濑户雄三接任社长后为了以鲜度提升 Super Dry 的魅力和附加值，将“鲜度经营”确立为核心方针，制定落地的鲜 度管理手册，调整了整套管理体制：1）生产端：通过业务部门精准预 测需求、快速反应调整生产计划、制定小批量和弹性生产计划等举措 来保证生产目标和实际需求的动态平衡，把生产到装货出厂的周期缩 短至 10 天以内，减少库存；2）销售端：对业务人员进行鲜度品质保障 培训，强化特约店模式以缩短销售链条、节约货品流通时间，在分公 司和分店专门选出鲜度管理者负责库存监控和鲜度管理，要求出货后 2 周内未销售的产品必须回收；3

54、）物流层面，通过物流体系改革、合理 安排运输点和运输量，使工厂出货的啤酒必须于两日内送达销售终端。鲜度管理的范畴从出厂环节扩大至整个生产直至消费的过程。全生命 周期的鲜度管理也帮助 Super Dry 迎来了销量的第二波快速增长。防御性布局新品类，以创新助销量后来居上。1994 年，三得利推出发泡酒产品后，发泡酒品类的销量快速提升并对传统啤酒形成替代。札幌、麒麟反应较快，跟随推出发泡酒产品。朝日由于集中资源主推Super Dry 且在衰退的传统啤酒市场中取得逆势增长，因此并未急于推 出发泡酒产品。2001 年 2 月，朝日终于推出“Honnama 本生”发泡酒，特别的是，为了消除消费者对发泡酒

55、特有的气味和杂味的潜在不满意，朝日进行了原料创新使发泡酒更接近真正啤酒的味道。Honnama 本生 出货 3 天内便被预订超 150 万箱，上市首月销量超 200 万箱，夺得发泡酒新品销量冠军。朝日作为发泡酒市场的后来者凭借取得了成功，有效弥补了传统啤酒绝对销量的下滑。2008 年以后，朝日的发泡酒和第三类啤酒产品分别的市占率均稳定在 20%以上。2009 年无酒精啤酒开始流行后，麒麟和三得利率先研发布局，市占率一度大幅领先。但朝日啤酒随后发力，主打的无酒精啤酒“DRY ZERO”，区别于传统的啤酒麦芽发酵，这款产品通过调和啤酒麦汁发酵后的成分使得后味十分清爽，备受消费者欢迎，快速抢占市场赶超

56、麒麟，并一度在 2015 年以 40%的销量份额超过三得利位居无酒精啤酒市场第一。图 40：1994 年起，日本市场发泡酒销量占比明显提升图 41：2002 年，朝日推出旗下首款发泡酒Honnama 本生发泡酒占比传统啤酒占比100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004数据来源：日本国税厅、数据来源：公司官网图 42：朝日发泡酒和第三类啤酒销量市占率 20%以上图 43：朝日无酒精/低酒精啤酒销量市占率后来居上啤酒类总体传统啤酒发泡酒第三类啤酒60%三得利札幌朝日自

57、有品牌麒麟50%40%30%20%10%0%50%45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 202020022003200420052006200720082009201020112012201320142015201620172018数据来源：朝日年报、数据来源：欧睿、渠道端：顺应趋势强化非即饮渠道布局，罐化率提升日本啤酒销售渠道以商超、便利店等非即饮渠道为主。战后日本啤酒销售渠道从高端餐馆进入寻常百姓家，麒麟的渠道战略在其中起到了重要的推动作用：通过导入配送到家和回收空瓶的体系，强化大型

58、商 场和小型区域销售网络，增加家庭饮用啤酒的机会。日本啤酒在非即 饮渠道的消费占比快速超过即饮渠道。20 世纪 90 年代泡沫经济破灭后，日本的餐饮、百货业态景气持续下行，而基于社区和家庭的超市、便利店业态则快速发展，非即饮渠道消费量占比进一步提升，2011 年开始基本稳定在 80%以上。图 44：日本啤酒非即饮渠道销量占比达 80%以上图 45：非即饮渠道中，商超、便利店销量占比较大非即饮渠道即饮渠道商超渠道便利店电商渠道食品/饮料/烟草专营店其他100%100%90%80%80%70%60%60%50%40%40%30%20%20%10%0%0%20062008 2010 20122014

59、2016 2018202020052007200920112013201520172019数据来源：欧睿、数据来源：欧睿、以罐装产品推动渠道转变，朝日积极渗透非即饮渠道。以非即饮为主的渠道结构下，最终的消费场景不集中、不固定，因此回收玻璃瓶不经济，罐装产品更为合适。麒麟早期在家庭零售这一非即饮渠道建立了较强优势。朝日主要基于日本商超、便利店渠道的发展以及自动售货机覆盖率提升的趋势，积极推出罐装啤酒产品，比如 1965 年推出易拉罐式啤酒、1971 年推出日本第一款铝罐啤酒。但直至 Super Dry 这一变革性的产品推出后，罐化包装和渠道端的努力才变得有意义。依托 Super Dry 的产品吸

60、引力，朝日进一步开拓了许多新的分销渠道和销售网点，加强了商超、便利店渠道的覆盖。2003-2019 年，朝日在非即饮渠道的销量占比大约稳定在 65%，其中商超和便利店在朝日啤酒销售渠道中的占比从 21%升至 29%；即饮渠道（通过商业用酒零售商触达餐厅和酒吧的消费者）销售占比维持在 35%左右。2019 年，朝日啤酒整体罐化率为 69%，其中传统啤酒产品的罐化率相对较低为 52%，主因传统啤酒主渠道为即饮渠道，桶装占比较高达到 31%；而发泡酒和第三类啤酒主要在非即饮渠道销售，罐化率在 80%以上。图 46：朝日通过商业零售商（即饮）、超市、便利店等渠道触达消费者数据来源：朝日公告，便利店商业