质量管理课件

1、第五章 质量管理黑龙江煤炭职业技术学院 张熙在生活中，你是否买个令你感到不满意的产品，对你造成了什么样的影响，你当时的感受？国家标准对质量下的定义： 质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。质量的概念：ISO 8402-1994 对质量的定义是：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。特性是指实体所特有的性质，它反映了实体满足需要的能力。硬件和流程性材料类别的产品质量特性可归纳为以下六个方面：（1）性能，它反映了顾客和社会的需要对产品所规定的功能（2）可信性，它反映了产品可用性及其影响因素：可靠性、维修性和保障性（3）安全性，它反映了把伤害或损害的风险限制在可接受的水平上

2、（4）适应性，它反映了产品适应外界环境变化的能力（5）经济性，它反映了产品合理的寿命周期费用，指产品的质量应该是使用价值与价格统一的适应的质量。（6）时间性，它反映了在规定时间内满足顾客对产品交货期和数量要求的能力，以及随时间变化的顾客要求的能力。日本著名质量管理专家石川磬认为，“真正的质量特性”是满足消费者要求，而不是国家标准或技术标准，后者只是质量的“代用特性”。最终决定质量的是用户质量的概念有狭义和广义之分，狭义的质量只包括产品质量和工程质量。广义的质量除了包括产品质量、工程质量外，还包括工作质量和服务质量等。质量（广义）工作质量工程质量产品质量 性能 寿命 可靠 产品质量 安全 经济

3、美观 操作者因素形成的质量 机器设备形成的质量质量 工程质量 原材料形成的质量 工艺方法形成的质量 生产环节形成的质量 生产技术组织工作质量 生产服务工作质量 工作质量 生产计划工作质量 其他生产经营管理工作质量 在产品的整个生命周期（从概念形成到产品报废）中，一般都经历了从产品需要到产品定义、产品设计、工艺设计、制造装配及使用服务等几个基本阶段质量管理就是在确定质量方针、目标和职责的前提下，通过质量评价、质量控制、质量保证和质量改进等活动来组织实施，确保满足客户要求时间：20世纪初40年代前产生背景：专业分工越来越细。以泰勒为代表的“科学管理运动”开展起来，他主张检验与生产分工，于是企业执行

4、质量检验的职能：操作者 工长 专职的检验人员，大多数企业都设立了独立专职检验部门，在生产的终端对产品进行检验，即建立“终端检验制” 。 特点：事后检验；全数检验；质量责任不清质量事后检验阶段时间：20世纪40年代50年代末背景：大批量生产进一步发展，要求用更经济的方法来解决质量问题，并能预先防止1924年休哈特提出“控制和预防缺陷”的概念，设计出“控制图”1931年，休哈特与道奇、罗米格、戴明等人提出“抽样检验” 战时美国军方为保证军需物资质量，强制要求生产军需品各工厂实行统计质量控制，制定和颁布美国战时质量标准统计质量阶段特点 -被动的事后把关 积极预防 -全数检验 抽样检验缺点仍以“满足产

5、品标准为目的”，而不是以“满足用户的需要”为目的；过分强调统计方法的应用，忽视组织管理和生产者的主观能动作用，数理统计方法深奥难懂 ，难以调动广大工人参与质量管理的积极性 。偏重于工序管理，没有对质量形成的整个过程进行控制。统计质量阶段35时间：20世纪60年代至今产生背景：科学技术高度发展，对产品质量提出了更高的要求管理理论上有了新进展，出现了行为学派。强调企业管理中人的主观能动性，提出工人参与管理。 “保护消费者利益”运动的兴起随着国际市场竞争的加剧，各国企业为了参与竞争，都提出了“产品责任”和“质量保证”等许诺 在50年代末60年代初，美国通用电器公司的质量总经理费根堡姆（A.V.Fei

6、gcnbaum）和质量管理专家Juran等人先后提出了全面质量管理这一新概念。全面质量管理阶段361961年费根堡姆出版了全面质量管理一书。该书强调：执行质量职能是公司全体人员的责任，应该使全体人员都具有质量的概念和承担质量的责任。解决质量问题不能仅限于产品制造过程，应当在产品质量形成的全过程中都要质量管理解决质量问题的方法、手段应是多种多样的，而不仅限于检验和数理统计方法全面质量管理阶段 质量管理理论的演变375.1.2 质量管理理论的演变38小结：质量控制和诊断方法1921年泰勒要求质量检验作为一种管理智能从生产过程中分离处理，建立专职检验制度同时，在大批量条件下提出互换性和标准公差理论为

7、产品质量检验提供了技术标准特点：事后把关，缺乏预防意识39小结：质量控制和诊断方法20世纪30年代，休哈特(W.A.Shewhart)提出了统计过程控制(SPC)理论并首创了进行过程控制的工具控制图道奇(H.F.Dodge)和罗米格(H.G.Roming)提出了抽样检验理论，为质量控制和检验理论奠定了基础40SPC统计过程控制是应用统计技术将产品生产过程中的产品质量特性值的波动区分为偶然波动和异常波动，对异常及时告警，对过程中的各个阶段进行监控和预防，消除异常，恢复生产过程的稳定除了定性分析外，强调定量分析，用数据说话，从事后把关，发展到工序控制，突出了质量的预防控制和事后检验相结合41质量分

8、析方法QC七种工具直方图数据分层法控制图排列图因果分析图散布图统计分析表42小结：质量控制和诊断方法1947年候特林(H.Hotelling)提出了多元 控制图，考虑了指标间的相关性，能给出犯第一种错误的概率，但是不能诊断在 多元控制图基础上，许多学者如杰克森(J.E.Jackson)、阿尔特(F.B.Alt)、墨菲(B.J.Murphy)、梅森(R.L.Mason)等分别提出了主成分分析法、不等式法、判别分析法和 值分解法等进行质量诊断，但是都没有成功43小结：质量控制和诊断方法1982年张公绪首创了两种质量诊断理论，使得SPC上升到SPCD总质量指产品的质量，即不但包含本工序的加工质量，而

9、且综合了所有上道工序的加工质量分质量指该工序本身的加工质量，与上道工序无关，是总质量的一部分两种质量分别应用休哈特图与选控图加以控制，如何根据典型情况诊断表进行诊断44小结：质量控制和诊断方法丰田准时制开拓者森口凡一提出了防故障设计方法（Poka-Yoke），即森口体系森口方法的中心是区别错误和缺陷防止缺陷的产生，在过程中进行缺陷的控制对有反馈和纠正行为要求的产品100抽检（连续检查、自检和源头检验）45小结：质量改进理论和保证手段质量改进是质量体系运行的驱动力，是实施质量保证的有力手段质量改进是一种管理思想，它将产品和过程作为一种永不停止、不断获得进步的连续过程1947年戴明提出了戴明循环，

10、即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Act)的PDCA连续改进循环46小结：质量改进理论和保证手段1963年田口玄一提出了稳健性设计(Robust Design)RD设计目的是使得产品的性能对产品生产过程中的参数波动以及产品使用环境（如维护、运输、存放.）容许的参数波动不敏感正交试验设计为基础，提出了质量损失函数的概念、参数设计和容差设计的方法，将质量成本与过程变异联系起来47小结：质量改进理论和保证手段1989年M.Morup博士提出了两类质量论和保质设计模型质量分为2类（Q，q）Q为外部质量，顾客能感受到的质量，即最终产品所体现的特征、特性q为内部质量，指企业内部为

11、实现Q而进行的一起活动的质量，如采购、设计、生产、售后.48小结：质量改进理论和保证手段1972年日本三菱重工的神户船厂提出了质量功能展开(QFD, Quality Function Deployment)70年代经丰田公司进一步发展而成熟顾客对产品的需求和偏好定义下来进行分类，把顾客需求变换成产品的特性和工序的特性，并由全企业完成这些要求QFD通常要经过产品设计、部件配置、处理计划和生产计划四个阶段，建立相应的质量屋49小结：质量改进理论和保证手段面向装配的设计(DFA, Design for Assembly)提倡“一开始就做的最好”遵循的原则构成产品的零件数目和类型最少原则装配方向最少原

12、则紧固件数量最少原则装配中定位和调整最少原则50小结：质量管理的发展趋势质量控制和诊断中采用统计的方法，但是数理统计方法有其自身的特点和局限性大批量场合，逐件检验不现实，只能在加工完成后抽样检查，为下一批质量提出改进措施分析结果可靠性对数据量依赖性大，对小批量生产质量难以发挥作用质量控制和抽样理论将沿着多样化、小样本化、模糊化和柔性化方向发展51小结：质量管理的发展趋势利用现有的系统工程学理论，如粗集理论(RST, Rough Set Theory)、数据包络分析技术(DEA, Data Envelopment Analysis)、模糊逻辑(FL, Fuzzy Logic)、神经网络(NN,

13、Nerve Network)、遗传算法(GA, Germ Arithmetic)、混沌理论(CT, Chaos Theory)等，进一步拓宽了传统数理统计的应用范围，应用在线检测技术和在线识别技术52小结：质量管理的发展趋势2000年版的9000族标准中，提出了“人人皆顾客，事事皆过程”的新理念，进一步强调了顾客满意，将客户满意作为评价质量的标准质量并行工程(QCE, Quality Concurrent Engineering)质量重建工程(QR, Quality Re-engineering)计算机集成质量系统CIQS返回什么是全面质量管理（TQM）？全面质量管理定义：为了能够在最经济的水

14、平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。ISO9000对TQM的定义一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 TQM与ISO9000 两者关系： 基础与发展 静态与动态 强调以顾客为中心，满足顾客需求。 强调领导的重要性。 强调持续改进，按PDCA科学程序进行。 要求实行全员、全过程、全要素的管理。 重视评审和审核。 共同点：差异点： ISO9000 标准具有一致性，在一定的时间内保持稳定。 TQM 不局限于“标

15、准”的范围，不间断寻求改进机会，研究和创新工作方法，以实现更高的目标。 全面质量管理TQM企业原体系质量管理层次质量保证体系ISO9001质量管理体系ISO9004全面质量管理是“四全”的管理（1）对全面质量的管理：对广义的质量管理；（2）对全过程的质量管理：包括市场调查、预测、计划、设计、试制、制造、检验和销售；（3）全员参加的管理：要求企业的党、政、工、团各级领导，到生产、后勤、服务等各类人员在自己的岗位上对产品质量负起责任；（4）全面采用科学的方法。全面质量管理的基本观点（1）“下道工序是顾客，用户第一”的观点；（2）“产品质量是设计、制造出来的，不是检查出来的”，这就是预防为主的观点；

16、（3）“全面质量管理是每个员工的本职工作”的观点；（4）“一切用数据说话”的观点。TQM的内涵（1）强烈地关注顾客。从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。（2）坚持不断地改进。TQM是一种永

17、远不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。（3）改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。（4）精确地度量。TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。（5）向员工授权。 TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队

18、发现和解决问题。 为什么要进行TQM？TQM为什么能够在全球获得广泛的应用与发展，与其自身所实现的功能是密不可分的。总的来说，TQM可以为企业带来如下益处：（1）缩短总运转周期（2）降低质量所需的成本（3）缩短库存周转时间（4）提高生产率（5）追求企业利益和成功（6）使顾客完全满意（7）最大限度获取利润在ISO9001中明确提出： 最高管理者应通过以下活动，对其建立、实施质量管理体系并持续改进其有效性的承诺提供证据： a）向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性； b）制定质量方针； c）确保质量目标的制定； d）进行管理评审； e）确保资源的获得。质量方针质量方针的含义？质量方针是由企业的最

19、高管理者正式发布的该组织的总的质量宗旨和质量方向。含义有：（1）质量方针是企业的总方针的一个组成部分。（2）质量方针是企业内各部门和全体人员执行质量职能以及从事质量管理工作所必须遵循和依从的行动指南。（3）质量方针是指导企业的成员沟通意见和开展质量活动的一般规定，显然它给企业的各级管理者理供了一定自主权。全面质量管理中的PDCA循环 企业进行全面质量管理的基本方法是PDCA循环，PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)的简称，是全面质量管理反复经过的四个阶段。 1、PDCA循环的工作原理 PDCA循环的过程，就是企业在认识问题和解决问题中使质量和质量管

20、理水平不断呈阶梯状上升的过程。 2、PDCA循环的步骤 每一个PDCA循环可概括为四个阶段、八个步骤：P阶段：(1)寻找质量问题。(2)寻找产生质量问题的原因。(3)从各种原因中，找出对质量影响最大的因素，即主要原因。(4)针对原因，研究措施，制定对策和计划。 D阶段：(5)按预定计划的对策，认真执行。 C阶段： (6)检查执行效果。A阶段：(7)巩固成绩，进行标准化。(8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环提供依据。 （5）系统管理全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进行一项质量改进活动的时候，首先需要制定、识别和确定目标，理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并

21、不仅仅是生产部门的事情，因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来，才能够最大限度地满足顾客的需求。（6）持续改进全面质量管理的第六个原则是持续改进。实际上，仅仅做对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万次都做对，那才是不简单的。因此，持续改进是全面质量管理的核心思想，统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作。（7）以事实为基础有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的，因此，作为迄今为止最为科学的质量管理，全面质量管理也必须以事实为依据，背离了事实基础那就没有任何意义，这就是全面质量管理的第七个原则。（8）互利的供方关系全面质量管理的第八大原则

22、就是互利的供方关系，组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力，从而为双方的进一步合作提供基础，谋取更大的共同利益。因此，全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中。供应商管理的六大原则是什么？ 筹码原则选择、竞争与考核原则辅导原则博弈原则跟踪与控制点原则互惠原则 产品品质验收依据主要有哪些？ 供应商交货单供应商检验报告产品采购单生管系统物料单产品部件工程书产品检验规范规格样品产品ECN（工程变更单）变更单全面质量管理的基础工作1、标准化工作：包括产品标准化和工作标准化两个方面。（1）产品标准化是指在现代化大生产中工业产品品种、规格的简化，尺寸、质量和性能方面的统一化。（2）工

23、作标准化包括业务标准化和作业标准化。业务标准，是指对各部门业务工作的一些具体规定，如技术管理规定、设备管理规定等。作业标准包括工艺流程、操作规程、装配作业程序等。2、计量工作：包括计量、测试、化验、分析工作，是保证零部件互换，确保产品质量的重要手段和方法。没有计量的准确性，或不能保证技术工作的准确性，就不可能正确贯彻执行技术标准。（如英制和公制）（1）抓好计量器具的正确、合量使用，要严格贯彻执行量具使用和维护规程及责任制度。（2）抓好计量器具的严格鉴定，保证量具的准确和统一。（3）计量器具要及时修理和报废。（4）计量器具要妥善保管，做到按照有关规定，精心保养，经常保持润滑良好。（5）改革和引进

24、先进的计量工具和计量方法，实现检测手段现代化。3、质量情报工作：（1）从产品实际使用过程中，收集有关产品质量信息。如收集用户意见、调查产品耐用性、可靠性、经济性，调查产品实际完成的工作量或达到的能力等（2）从制造过程和生产准备过程中收集有关工序质量、工作质量和产品质量的信息、记录、数据等资料。（3）从生产同类产品的国内外同行业，收集产品质量情报，收集国内外科学技术情报。（4）组织市场调查，系统地收集市场供需变化情报，提高预测产品质量发展趋势的能力。4、质量教育工作：（1）全面质量管理的宣传、普及教育；（2）技术业务教育和培训。5、质量责任制：建立健全的质量责任制就要对每个科室、车间、班组和个人

25、都明确地规定他们在质量工作中的具体任务、责任和权力，以便做到质量工作事事有人管，人人有责任，办事有标准，工作有检查，经济责任明确。在具体推行过程中，我们可以从以下几个步骤来实施步骤一：通过培训教育使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”的思想，制造良好的企业文化氛围，采取切实行动，改变企业文化和管理形态。步骤二：制订企业人、事、物及环境的各种标准，这样才能在企业运作过程中衡量资源的有效性和高效性。全面质量管理的推行步骤 步骤三：推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理。以人为本，充分调动各级人员的积极性，推动全员参与。只有全体员工的充分参与，才能使他们的才干为企业带来收益，才能够真正实现对

26、企业全过程进行质量控制与管理。并且确保企业在推行TQM过程中，采用了系统化的方法进行管理。步骤四：做好计量工作。计量工作包括测试、化验、分析、检测等，是保证计量的量值准确和统一，确保技术标准的贯彻执行的重要方法和手段。步骤五：做好质量信息工作。企业根据自身的需要，应当建立相应的信息系统，并建立相应的数据库。步骤六：建立质量责任制，设立专门质量管理机构。全面质量管理的推行要求企业员工自上而下地严格执行。从一把手开始，逐步向下实施；TQM的推行必须要获得企业一把手的支持与领导，否则难以长期推行。质量管理核心质量管理质量策划质量保证质量控制质量改进质量管理核心质量策划质量目标品牌塑造项目策划质量机构

27、质量策划分析现有质量机构优势、劣势，整合公司质量资源，形成合力，有效发挥质量管理效能组建品牌策划小组，考虑从市场营销、技术、质量等方面做品牌推进计划针对出口、大项目、新产品开发项目进行预先质量策划，确保全过程受控和产品品质制订质量短中期规划，将各目标分解到相关部门；定期分析和改进，并完善相应的考核激励机制质量策划的涵义 GB/T 19000ISO9000族标准提出的基本工作方法是：首先制定质量方针，根据质量方针设定质量目标，根据质量目标确定工作内容（措施）、职责和权限，然后确定程序和要求，最后才付诸实施，这一系列过程就是质量策划的过程。质量策划是质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的

28、运行过程和相关资源以实现质量目标。 在质量管理中，质量策划的地位低于质量方针的建立，是设定质量目标的前提，高于质量控制、质量保证和质量改进。质量控制、质量保证和质量改进只有经过质量策划，才可能有明确的对象和目标，才可能有切实的措施和方法。因此，质量策划是质量管理诸多活动中不可或缺的中间环节，是连接质量方针（可能是“虚”的或“软”的质量管理活动）和具体的质量管理活动（常被看作是“实”的或“硬”的工作）之间的桥梁和纽带。 质量策划的范围 （1）有关质量管理体系的策划 这是一种宏观的质量策划，应由最高管理者负责进行，根据质量方针确定的方向，设定质量目标，确定质量管理体系要素，分配质量职能等。在组织尚

29、未建立质量管理体系而需要建立时，或虽已建立却需要进行重大改进时，就需要进行这种质量策划。质量管理体系（QMS） 质量管理体系（QMS）定义：质量体系是指“为了实施质量管理的组织机构、职责、程序、过程和资源”（引自ISO8402-94）。并有两条注解： 1.质量体系所包含的内容仅需满足实现质量目标的要求； 2.为履行合同、贯彻法规和进行评价，可要求提供体系中已确定的要素实施的证实。 （2）有关质量目标的策划组织已建立质量管理体系虽不需要进行曲重大改变，但却需要对某一时间段（例如中长期、年度、临时性）的业绩进行控制，或者需要对某一特殊的、重大的项目、产品、合同和临时的、阶段性的任务进行控制时，就需

30、要进行这种质量策划，以便调动各部门和员工的积极性，确保策划的质量目标得以实现。例如每年进行的综合性质量策划（策划结果是形成年度质量计划）。这种质量策划的重点在确定具体的质量目标和强化质量管理体系的某些功能，而不是对质量管理体系本身进行改造。 （3）有关过程的策划 针对具体的项目、产品、合同进行的质量策划，同样需要设定质量目标，但重点在于规定必要的过程和相关的资源。这种策划包括对产品实现全过程的策划，也包括对某一过程（例如设计和开发、采购、过程运作）的策划，还包括对具体过程（例如某一次设计评审、某一项检验验收过程）的策划。也就是说，有关过程的策划，是根据过程本身的特征（大小、范围、性质等）来进行

31、的。 （4）质量改进的策划 质量改进虽然也可视为一种过程，但却是一种特殊的、可能脱离了企业常规的过程。因此，更应当加强质量策划。如果说有关过程的策划一旦确定，这些过程就可以按策划规定重复进行的话，那么质量改进则不同，一次策划只可能针对一次质量改进课题（项目）。这样，质量改进策划就可以有是经常进行的，而且是分层次（组织及组织内的部门、班组或个人）进行的。质量改进策划越多，说明组织越充满生机和活力。 产品设计的质量职能统计资料表明，产品质量的好坏，约6070是由产品设计的质量所决定的。因此，必须加强产品设计的质量管理。产品设计的质量职能主要是：（1） 根据市场调研结果，掌握用户质量要求，做好技术经

32、济分析，确定适宜的质量水平；（2） 严格认真地按产品质量设计所规定的程序和要求开展工作，对设计质量进行控制；（3） 安排好“早期报警”，包括设计评审、故障分析、实验室试验、现场试验、小批试验等，把设计造成的先天性缺陷消灭有形成过程之中；（4） 做好质量特征重要程度的分级和传递，使其他环节的质量职能按设计要求进行重点控制，确保符合性质量。质量管理目标设定目标就是要把问题解决到何种程度，也是为检查效果提供标准。要注意以下几个问题：1、目标设定要与问题对应。2、目标要非常明确，要能够量化检查。3、目标的确定要实事求是，既具有挑战性，又要经过努力能够实现。质量管理核心质量保证建立以三级标准为基准线的I

33、SO9001质量体系；并定期监督体系运行质量对现行的质量体系流程和职责进行精简、优化，以提高效率和有效性提高基层管理人员管理水平；技术人员的质量知识和技能；一线工人的岗位技能由被动的供方进货检验转变为主动出击，参与供方质量改进；同时完善现有的供方管理标准质量保证质量体系质量流程质量培训供方管理质量保证为使人民确信某实体能满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划、有系统的活动，称为质量保证。 质量保证分为内部质量保证和外部质量保证。内部质量保证是企业管理的一种手段，目的是为了取得企业领导的信任。外部质量保证是在合同环境中，供方取信于需方信任的一种手段。因此，质量保证的内容绝

34、非是单纯的保证质量，而更重要的是要通过对那些影响质量的质量体系要素进行一系列有计划、有组织的评价活动，为取得企业领导和需方的信任而提出充分可靠的证据。 顾客质量保证1. 根据顾客要求和期望进行产品开发、设计；2. 与顾客就产品规格质量标准等事项达成一致； 3. 针对顾客反馈及其审核不符合项进行PDCA循环改善 4. 对装配工厂提供技术、质量支持，现场审核，改善建议。 MRB：材料审查会议质量管理核心质量控制产品检验计量管理稽核管理产品试验质量信息质量控制提高实物检验水平，系统性思考和预防性工作；主动性发现问题、分析问题、解决问题完善现有的产品试验控制方法；分析今后统一建立检测中心的可行性，以实

35、现资源共享修改计量管理制度，完善计量仪器管理方法，提升计量等级水平策划成立一个稽核检查组，定期对程序文件、规章制度、工艺等文件的执行情况进行检查建立有效的质量信息系统，用科学的方法采集、分析数据，提供精准的决策依据质量控制为达到质量要求所采取的作业技术和活动称为质量控制。这就是说，质量控制是为了通过监视质量形成过程，消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素。以达到质量要求，获取经济效益，而采用的各种质量作业技术和活动。在企业领域，质量控制活动主要是企业内部的生产现场管理，它与有否合同无关，是指为达到和保持质量而进行控制的技术措施和管理措施方面的活动。质量检验从属于质量控制，是质量控制的

36、重要活动。 质量控制中的见证点和停止点在国际上，质量控制对象根据它们的重要程度和监督控制要求不同，可以设置“见证点”或“停止点”。“见证点”和“停止点”都是质量控制点，由于它们的重要性或其质量后果影响程度有所不同，它们的运作程序和监督要求也不同。 质量管理核心质量改进小组精品改进售后服务质量改进制订精品推进计划（在产品设计、加工、装配工艺、产品表面、包装、随机文件等方面改进）编制QC小组活动计划和奖励措施，提高全员参与质量改进意识和分析、解决问题能力明确国内外售后服务建设规划；提高售后服务人员解决问题能力；积极营造服务优先的氛围，以迅速解决顾客问题质量管理部门职责职 责内 容质量策划质量机构负

37、责策划公司质量机构及人力资源的配置质量目标负责策划公司年度质量目标，并落实分解到相关部门；定期分析和改进，并完善相应的考核激励机制项目策划负责策划出口、大项目、新产品开发项目的质量管理工作品牌塑造负责配合主管部门策划品牌推进计划的编制和实施质量保证质量体系负责建立以三级标准为基准的ISO9001质量体系；并定期监督体系运行质量；监督内控制度实施质量流程负责质量体系流程和职责的精简、优化供方管理负责供应商质量管理，包括质量考核、现场认证、质量改进、跟踪等工作质量培训负责协助人力部编制全员质量培训计划并实施职 责内 容质量控制产品检验负责全公司产品的进货、过程、成品、装箱整个过程的检验控制产品测试

38、负责全公司产品的测试和改进工作质量信息负责质量数据的统计、分析和过程改进的跟踪计量管理负责计量器具和测试设备管理稽核管理负责组织、参与对程序文件、规章制度、工艺等文件的执行情况进行定期检查质量改进售后服务负责售后服务工作，及时处理顾客反馈信息QC小组负责组织QC小组活动精品改进负责配合技术部推进精品实施计划质量团队的要求1、需要树立的五种意识（1）创新意识：是提高工作效率和效益的动力之源。（2）角色意识：品管部是服务部门，是给公司各部门提供支援的部门；品管部的每一个人都要各司其职、各尽其责。（3）成本意识：要树立降低质量损失成本，就是为公司创造效率的思想。（4）执行意识：从职责、工作计划、安排

39、上，要不折不扣执行。（5）绩效意识：所有工作体现在结果上，以结果论英雄。需要做到的五心专心细心耐心安心用心品质目标的定性指标主要有：1）进料检验合格率、2）制程生产不良率、3）出货检验合格率 4）品质不良客诉率。5W2H分析法 （1） WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2） WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？（3） WHERE何处？在哪里做？从哪里入（4） WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5） WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6） HOW怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7） HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何

40、？费用产出如何？ 品质机构设置的原则坚持部门越少越好的原则。坚持集权和分权相结合的原则。坚持执行与监督分设的原则。坚持管理层次，管理跨度适中的原则。质量经理职业化的具体内容：职业化技能；职业化心态；职业化形象；职业化道德。 品质管理者的任务就是以有体系的品质管理为基础，与下属和相关人员一道，全力以赴达成品质目标。品质事故如何处理？出现品质事故并不可怕，可怕的是束手无策品质事故的判定因品质达不到品质标准因而引起消费者大量索赔；因品质达不到品质标准而导致产品大批量报废；因品质达不到品质标准而导致消费者出现人身伤害现象；因品质达不到品质标准而被质监局勒令停产整顿；在生产过程中因产品品质低劣而导致设备

41、大面积受损；在生产过程中因产品品质低劣而导致作业人员受到人体伤害；因品质达不到品质标准而致使购货方拒付款项。不良后果：1）造成企业资源大量损失；2）造成企业效益大面积滑坡；3）造成安全事故；4）影响企业的社会形象和市场地位；5）使企业失去应有的消费群体；6）使企业的信誉度下降；7）影响企业生产的连续性；8）使企业被迫面临法律纠纷；9）造成企业人心不稳，正常秩序受到威胁；10）可使企业因元气大伤而从此一蹶不振。警钟长鸣：三鹿毒奶粉事件1、三鹿事件是如何发生的？1987年左右，田文华正式任三鹿总经理。她上任的“第一板斧”就是砍掉三鹿自己的郊区牧场，提出“奶牛下乡，牛奶进城”模式。同时，三鹿与各县、

42、乡、村政府合作，由政府供地、三鹿提供技术规范、农民个人提供资金建设收奶站。各散户奶农的奶都通过奶站最终被集中至三鹿各家工厂。 田文华：原董事长、总经理兼党委书记、全国劳动模范、“三八”红旗手、享受国务院特殊津贴的全国质量管理先进工作者。 这种模式在此后的20余年中，让中国成为世界第三大乳品国（仅次于印度和美国），但也埋下了巨大的隐患。这种模式只能对应于中国乳企都各自偏于一隅的时代。因为乳企在一地独大时，是买方市场，各个私人奶站都有求于乳企。三鹿集团过去在河北掌握着鲜奶的终极验收权，奶站送来的奶如果不合格，甚至可以当场倒掉，这种较强的控制权一直持续到2005年前后。但2005年后，中国乳品业竞争

43、加剧，各大乳企纷纷在全国抢夺市场，河北省内也陆续新开了众多工厂，各家的总产能严重超过了河北省的奶源总量，开始出现各家抢奶源的现象，此时，奶源由买方市场进入卖方市场，奶站与乳企话事权易位。在实际运作中，乳企无法监管奶站，政府管理又不到位，巨祸最终酿成。薛建忠是一个关键角色。以卖水为生的薛获得一项特别的技术：生产去离子水，后者在一定温度下可以将微溶于水的三聚氰胺融化，同时不破坏其构造。借此，薛在县城附近建造了一家秘密工厂，并在周遭搭建起初步的销售网络，为顾客做好产品配比的服务相当“到位”。2、事件发生的直接原因：（1）小农散养的奶源供应方式与现代化企业规模生产严重不适应。（2）少数奶站经营者利欲熏

44、心、违法犯罪。为追求利润，明目张胆地制造销售和向原料奶中添加三聚氰胺。（3）三鹿集团见利忘义、故意隐瞒真相。（4）食品安全监督管理存在漏洞。（5）社会监督软弱无力。（6）地方政府处置不力、报告不及时。 2、事件发生的根本原因：根本原因是“四大缺失”：（1）个体经营者守法诚信意识缺失。（2）企业社会责任感缺失。（3）食品安全监管机制缺失。 “八顶大盖帽抓不住一个杀猪的,十个部委管不住一个造假的. ” （4）领导干部宗旨观念和政治敏感性缺失。质量成本控制1、质量成本及其构成质量成本是指企业为了保证和提高产品质量而支付的一切费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用，这两方面费用的总和构成了质量

45、成本。世界顶尖的公司质量成本占总产值的7%-9%。质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。国内质量成本科目一般均设立四个大科目，下设有二十几个明细科目，具体内容如下：（1）预防成本。是指用于预防产生不合格品与故障等所需的各项费用。包括：质量工作费：企业质量体系中为预防、保证和控制产品质量，开展质量管理所发生的办公费，宣传收集情报，制定质量标准，编制质量计划，开展质量管理小组活动，工序能力研究，组织质量信得过活动等所支付的费用。质量培训费：为达到质量要求，提高人员素质，对有关人员进行质量意识、质量管理、检测技术、操作水平等的培训费用。质量奖励费：为改进和保证产品质量而支付的各

46、种奖励，如QC小组成果奖、产品升等创优奖、质量信得过集体和个人奖、有关质量的合理化建议奖等。产品评审费：设计方案评价、试制产品质量的评审等所发生的费用。质量改进措施费：为建立质量体系，提高产品及工作质量，改变产品设计，调整工艺，开展工序控制，进行技术改进的措施费用（属于成本开支范围部分）。工资及附加费：质量管理科室和车间从事专职质量管理人员的工资及附加费。（2）鉴定成本。指评定产品是否满足规定的质量要求所需的费用。包括：检测试验费：对进厂的材料，外购、外协件，配套件，工量具，以及生产过程中的半成品、在制品及产成品，按质量标准进行检查、测试，设备的维修、校正所发生的费用。工资及附加费：指专职检验

47、、计量人员的工资及附加费。办公费：为检验、试验所发生的办公费用。检测设备折旧费：用于质量检测的设备折旧及大修理费用。（3）内部损失成本。是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。包括：废品损失：无法修复或在经济上不值得修复的制品、半成品及产成品报废而造成的净损失。返修损失：对不合格的产成品、半成品及在制品进行返修所耗用的材料、人工费。停工损失：由于质量事故引起的停工损失。事故分析处理费：对质量问题进行分析处理所发生的直接损失。产品降级损失：产品因外表或局部的质量问题，达不到质量标准，又不影响主要性能而降级处理的损失。（4）外部损失成本。指产品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理

48、、更换或信誉损失等而支付的费用。包括：索赔费用：产品出厂后，由于质量缺陷而赔偿用户的费用。退货损失：产品出厂后，由于质量问题，而造成的退货、换货所发生的损失。保修费：根据合同规定或在保修期内为用户提供修理服务所发生的费用。诉讼费：用户认为产品质量低劣，要求索赔，提出申诉，企业为处理申诉所支付的费用。产品降价损失：产品出厂后，因低于质量标准，进行降价造成的损失。质量成本控制的步骤质量成本控制一般分为三个步骤，即事前、事中控制和事后处置。事前确定质量成本控制的标准。事中控制监督质量成本的形成过程，这是控制的重点。事后处置查明造成实际质量成本偏离目标质量成本的原因。1、什么是激励？指人受到外力作用，能够满足人需要的期望，从而产生一种内在的动力，去追求目标的心里活动过程。全面质量管理中的激励与沟通你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C. Francis）激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励2、激励的作用激发积极性 个人目的和组织目的有时一致，有时不一致。组织是人的集合体，有自己的目标：赢利？获得成就？为社会作出贡献？必须认识、理