质量成本管理教程

1、质量成本治理培训第一讲 你有同样的苦恼吗（上）引子：你有同样的苦恼吗图1-1 梦达公司贾总的苦恼1.梦达公司贾总的苦恼梦达公司的贾总最近有点烦，不断有情况需要他处理： “贾总，最近又有新的客户投诉了”； “贾总，又走了一批人”； “贾总，订单不足了”； “贾总，上一笔货款又逾期了”； “贾总，那个月的费用又超标了”2.解决之道削减成本人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本： 免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费； 裁员； 降低采购成本。因此，公司开始了各种削减成本的工作。3.削减成本之后 3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总特不中意。图1-2削减成本5个月之后 5个月后，原来的

2、问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他这时的贾总，又开始头痛了。贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向大夫抱怨。大夫讲，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见能够看看不处的牌子。4.AQL政策图1-3人非圣贤孰能无过贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不确实是AQL政策吗？AQL（Acceptable Quality Level）确实是可同意的质量水平，它是一种默认的潜规则，也确实是讲，即便发生了什么事，只要在同意范围之内，大伙儿也会认为是正常的。【

3、案例】假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。假如这家医院的可同意的质量水平AQL等于1的话，意味着外科差不多上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。因为大夫讲：我们也是人，是人都可能会犯错误。图1-4 AQL政策太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？首先，这背后有一个差不多的假设，确实是人不可能第一次就把情况做对。因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，立即就会给自己找一大堆的借口。【案例】具体到企业里面，经常听到这类的话：北京到处堵车，因此我晚了1分钟，没关系。名片要印出去了，发觉个错不字，错就错一点，一天印几

4、万个，客户等着，就拿过去吧。在企业里面，有让步接收制度，有会签制度，“你们几个签字，把他放行吧。”如此的情况越来越多。利润和质量，就像悬在头上的一把大锤子，拴它的绳子确实是企业治理的政策，即AQL的政策，这正是企业对待错误的态度。政策上的盲区，客户不断地有新要求，设计地不断变更，原料地让步接收，制造商随便地修补，靠摆平，靠凑合，不能解决问题。这时，贾总差不多完全醒悟了，原来企业生了病，病根还在自己。5.企业盈利与否相关的因素企业盈利与否原来跟品质紧密相关，跟成本紧密相关的，而这又取决于企业的士气。目前成本背后是什么东西呢？往常一直关注表面的东西，即那些看得见的、活动的东西，决定成本背后的因素是

5、什么呢？贾总开始考虑： 吃错药了：企业的病根原来在自身呵！ 来得快的，也都去得快，如何才能持续？ 盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质客户想要的。 那么，抓住品质，是否能够提人气、降成本，促盈利呢？什么是品质（一）品质，你如何定义：科学，依旧作诗什么是品质？在客户看来，成本、进度、服务是统一的，消费者绝对有资格要求其统一，然而在服务商看来，它们是矛盾的。关于品质的定义： 假如横向看一个企业，财务部门、营销部门、技术部门、研发部门、物流部门、服务部门、制造部门、品质部门，定义差不多上不一样的。 假如纵向看企业，公司高管、中层治理者、基层治理者、每一个一般的职员，对品质的定义也是不一样的

6、。所谓：横看成岭侧成峰，远近高低各不同。图1-5如何定义品质示意图【案例】假如给客户制作的名片上，略微有一点划痕，应该如何处理？客户要求立即交货。一般人会认为：没关系，先用再讲，实在不行，扣点钞票，给客户送去吧。假如有一个品质部门人员讲：不能通过。大伙儿一定会讲服他，这有什么不能过的？设计部门甚至会讲：不伤大雅，功能没有任何破坏；制造部门讲：一点事儿都没有；销售部门的人讲：客户绝可不能投诉。否则，因为没有及时送货，大伙儿的奖金、福利，全都跟着倒霉。点评：这时该如何办？一般确实是妥协了，让步了。现在各个企业都专门忙，做一个产品，要求的加工时刻也是越来越短。况且有时，客户给的时刻挺长的，假设是一年

7、的周期，然而各环节会依照自己的方法“克扣”一点。【案例】市场人员觉得研发人员老是拖，客户给了一年的时刻，就留点余地，给研发部门8个月时刻；研发部门做出来之后，还要往下一环节走，也得有点余地，要求6个月做出来，最后到了生产部门，3个月要求出活。点评：在这种时刻压力之下的结果，只能是“萝卜快了不洗泥”。（二） “萝卜快了不洗泥”背后的缘故1.传统的智慧起了作用造成这种现象的背后缘故是什么呢？传统的智慧起了作用。传统的智慧认什么缘故叫品质呢？越好越有品质，越贵越有品质，那些奢侈品才是最好的。因此有些企业搞产品分级、让步同意，等等。想判定什么是好的标准，有一个统计学的操纵工具，这确实专门有必要。然而各

8、种方法，最后证明的差不多上：第一次做对是不可能的。数学中没有绝对值的0，只能是无限趋近于。物理学也告诉我们，凡事都有个波动，只能操纵它波动的空间。用数学的方法治理品质的时候，就会有波动的区间，修修补补是能够容忍的，因此专门多组织，就把修修补补变成适应。错了就补，不纳入工时，也不记定额，更不入库。因此，在专门多组织的现场里，许多工作没有记录。2.“传统的品质智慧”的内容 品质意味着好、更好的程度（产品分等级、让步接收），为此 统计技术作为品质操纵工具是最经济有效的方法，它证明第一次就做对是不可能的（修修补补的适应），因此 多一些检查总能及早地发觉问题（大量依靠检验），因此 存在着“品质经济学”：

9、高品质与低成本不可兼得（AQL政策），而且 准时交货和确保进度与品质无关（牺牲品质以保证进度），因为 问题出在一线：品质只是车间的情况，而工人们又散漫又漠不关怀（纪律与惩处） 为此，必须加大检验与监督的力度，而且 品质部门应该为品质负责（品质问题）【案例】开车时，在堵车的情况下慢速运行，人会不断地前后左右看，这时，是最费油的。换句话讲，在低速运行的情况下，确实是高品质等于高成本。然而上了高速公路之后，在高速匀速的情况下，是最省油的。因此专门多汽车公司可不能强调油耗是多少，但会强调一个高速平均值是多少。当组织进入了高速运营之时，会惊奇地发觉，高品质是能够低成本的。这一点专门重要，在这方面，所谓传

10、统的智慧，实际上确实是病毒。有些人认为，准时交货和确保进度，与品质没有关系。专门多技术部门、制造部门，都认为问题出在一线，认为品质是车间的事，工人散漫，就加大检验和监督的力度。假如就成本来讲，白领和金领造成的白费，是蓝领的35倍。因此，品质的问题，绝不能只让品质部门负责。第二讲 你有同样的苦恼吗（下）（三）解开品质密码1.传统的和现代的品质治理区不传统的和现代的品质治理区不是： 传统的是我们自己讲了算，自己定义，这确实是品质； 现代的品质是客户讲了算。2.如何让品质具有生命所谓品质，确实是客户化的思维和立场。客户化的思维意味着客户的中意度在提升，意味着市场的份额在提升，会导致利润的提升。商朝的

11、时候用贝壳作为货币来交换，钞票的上面有两个金，斤斤计较。斤斤计较带来成本的降低、白费的减少，意味着组织运营效率的提升，也会导致利润的增加。解开品质密码的时候，要把品质给予生命。这就意味着，每个人要考虑一个问题，假如品质不能对公司损益表有贡献，就没有任何的价值。原来品质能够对损益表的上部（销售额）有贡献、中部（成本）有贡献、下部（利润）有贡献，因为销售额减去成本等于利润。任何组织都要获利，假如连钞票都赚不到，就不必谈什么社会责任，谈什么慈善事业，谈什么希望工程。（四）Crosby品质光谱1.Crosby品质光谱的发觉【案例】克劳士比（Crosby）先生是一个杰出的质量首领。原来他是个大夫，偶然机

12、会做了质检员，他发觉了一个问题，通过一张图（见图1-6），把整个的品质史就表达出来了。大夫出身的他到了生产线，发觉了大伙儿的错误。他讲，质检员干什么工作？在医院里面，从来没有这么一个职务，假如这么做，就意味着来了一个病人，死了，贴个标签，拉到太平间去；第二个病人又过来，一看，可能是哪个马虎的大夫，在病人肚子里面，放了剪刀纱布什么的，一看有问题，贴一个标签，拉到返工区医院里面，从来不这么干。什么缘故在制造业里，就把它当作天经地义的情况？他认为这种质量治理，不叫惯例，是做错了，这种做法叫“死后验尸”。什么缘故不把质检的人派到前端，当人还没有生病，或者刚刚不舒服的时候，就要帮他不生病，而不要等他死了

13、，再“死后验尸”，这有什么价值呢？ 1950年， Crosby大夫，把缘于医学的概念，引入了制造业。那个概念确实是预防。 1952年，Crosby把品质治理理念，引进了制造业。Crosby当了质检员，婚后，工资不够用，他就用业余时刻去兼职挣佣金。这使他必须要了解客户的需要，以能够实现让客户回头的目的，因此他又把客户需求、客户忠诚的概念，尤其是品质治理理念，在1952年引进了制造业。 提出了零缺陷的概念Crosby不断考虑现状，找出解决方案，一步一步，由一个质检员，变为主管、部门的主管、经理，当他升任经理的时候，到了闻名的马丁公司，做了项目经理。他惊奇地发觉，人们在做事的时候，尽管在努力做，但差

14、不多上属于只低头拉车不抬头看路的人，大伙儿会认真地、按部就班地、努力地，第一次就把错误的情况做对。他就开始考虑大伙儿对待错误的态度，提出了零缺陷的概念。 提出了治理的语言确实是报表再后来，Crosby又到了闻名的ITT公司，做了全球的副总裁。ITT公司特不大，他就考虑自己之前的经验，差不多上制造业的经验，现在面对ITT所涉及的众多的服务业（喜来登酒店、伏特保险公司等都属于ITT公司），如何去治理？突然有一天他顿悟了，不管服务业也好，制造业也好，差不多上企业，企业就要用治理的语言来治理，而治理的语言确实是报表。企业都用报表来治理的话，就有了共同的语言。因此在20世纪60年代末，70年代初，用财务

15、语言治理质量开始实施。2.Crosby品质光谱的内容图1-6Crosby质量光谱一个人的一生是一个动态过程，从幼儿到青青年期，高中时期，大学时期，壮年时期，老年时期等，是一个生命周期。质量治理光谱，就把一个静态的品质治理了起来，它把共分为以下5个时期： 不确定期； 觉醒期； 启蒙期； 智慧期； 确定期。在某一个时期，都有以下5个层次： 高层态度的问题； 质量部门的问题； 解决问题的问题； 质量成本的问题 整个组织心态的问题。通过这些层次，来确定质量的光谱。【自检】质量图谱把企业品质治理水平分为几个时期？ HYPERLINK /kcjy/F35/html/da1-1.htm 113.使光谱由左向

16、右推进的力量Crosby品质光谱图中的这些数字，从20%25%，18%20%，12%18%，8%12%，2.5%8%，是成本的压力在推动，那个压力又使得企业必须不断升级。然而升级的内在动力在哪里呢？关键在于企业能不能有更多的钞票，获得持续成功就要持续地去赚钞票，这才是有价值的东西。国际上一个闻名的公司做了一个调研，最后得出一个结论：统计报表的指标与治理时期相匹配。处于哪个时期要和销售利润率、销售的增长率相连。而且质量是回报利润的，质量要盈利的，且品质要和收益相关。专门多财务总监从来不看质量部门的报表，他讲我看不明白。假如质量部门做了个报表，财务部门不看，那报表的价值在哪里呢？图1-7中，专门清

17、晰地表明了企业处在哪个时期以及相应的平均销售利润率等。图1-7品质回报利润图判定企业处在品质治理的哪一个时期，制定出自己的一个战略步骤，然后有序地一步步达到预定的目标，能够依照质量图谱来自我评估。【案例】20世纪90年代，卡内基工程学院基于那个品质治理的成熟度模型，开发出软件行业的CMM（过程治理软件），把治理过程分为5个级。大伙儿逐步同意了成熟度的概念，治理没有好坏，只有成熟和不成熟之分。概念的进一步延伸确实是国家质量奖，在美国叫鲍得里奇奖，日本叫戴明奖，欧洲有质量奖质量奖的模型就选用了成熟度的概念，然后打分得出结果。点评：如何用成熟度的光谱，来判定自己到了哪一个时期呢？也确实是要看花费多少

18、质量成本才能达到新的目标，如何通过品质对财务的贡献，把白费掉的钞票又变为利润。【自检1-2】克劳士比是如何用制造业的经验治理服务业的？ HYPERLINK /kcjy/F35/html/da1-2.htm 12第三讲 案例：Tennant公司探求品质奇妙【案例1】20世纪后半叶，日本经济崛起，抢占了美国的市场，美国企业重新开始迎接挑战。美国特不有名的Tennant 公司，从原来做木头和木地板、做地板干洗机，到国际化上市公司，它请求Crosby学院关心，开始重新靠品质打天下。因为日本是靠品质来赢得天下的，美国是靠大批量生产而闻名的。汽车工业代表制造业的走势，福特汽车开创了通过生产线大批量生产的模

19、式，由此摊薄费用而获利。后来，人们的需求逐步发生变化，也希望汽车有更多的颜色，更多的款式，更多的品种，更舒适的感受，希望把车当成一种生活的方式。通用汽车多品种大批量的生产模式就有些不适应，随着上世纪70年代世界性能源危机，全世界的经济增长变得特不缓慢，小批量多品种的生产模式由此诞生。Tennant 公司也经历了那个过程，但现在它依旧特不健康，它是美国的企业，却靠品质赢得了天下，打造了全球竞争力，成为美国品质的一个符号。【案例2】2000年，Tennant 公司把生产厂建在了中国。开始，品质功能隶属于制造部，因为他们认为，中国公司确实是个大的工厂，生产部就能统管一切。后来发觉不对，品质又被划分到

20、技术部。不久技术部就讲，他们也不明白，就独立出去。独立出来叫做品保部。Tennant 公司一直认为自己品质治理的水平相当好，但依旧不断有治理问题出现，就找到顾问咨询。顾问师向品保部经理要了半年的治理报告，里面是按照产品分的，有各种产品的统计，然而没有顾问想要的治理报告。顾问所指的治理报告是要覆盖公司各部门的报告，但品保部经理不明白品质治理要涉及财务、人力资源、销售各个部门。然后顾问师和品保部经理到车间参观，品保部经理讲：你看，那些带红帽子差不多上我的人（负责品质治理的）。生产线上差不多上带小红帽的，专门多人在进行产品分类，挑出有缺陷的东西，还专门有一批人返工。顾问师就讲：应该让那些制造苦恼的人

21、，为苦恼负责，如何能够让发觉苦恼的人最后为那个苦恼负责呢？质量治理，绝不是检验，也不是操纵，要对整个的治理绩效负责。品保部经理讲：道理是如此，但是现实并不是如此，除非老总发话，老总不发话，我有什么作用呢？我依旧具体干我的活吧。点评：担任过中国足球队教练的米卢是个国际职业经理人，他谈品质特不到位：品质是什么，是治理和政策的结果。但同时他也解释了没有在他的团队里实施的缘故：中国的企业，各方面素养还不具备，要等我的职员觉醒，尤其要等质量经理觉醒，然后来找我，我们俩人一拍即合，这件事就好办了。老总在等着职员，职员在等着老总，两边都在等。好比一层窗户纸，没有捅破。【案例3】有一篇小讲，讲两个情人特不行，

22、立即要结婚了，由于一个专门小的情况，谁都不理谁了，但谁都在等对方先张口，一直等到头发白。谁都明白，有一个人稍有表示或有人中间略微调解，他俩确信能白头偕老，然而没有人去做如此的工作。最后两个人都躺在病床上还在想着对方，但确实是没有走在一起。点评：时不我待，质量经理、QA经理们更应该有主动的精神，应该勇敢地迈出这一步，也许你的老总正在关注着你，千万不要默默无闻地去做事。当年，Tennant 公司的美国总部用品质成熟度评估表对自己进行了评估，结论如下：1979年，公司处在不确定期，给自己制订了一个基点；1980年觉醒期；1983年启蒙期；1986年智慧期，三年一个台阶。在中国，也是让经理们进行自我评

23、估，结果每个人都觉得自己专门好。一般都把自己评价专门高，然而面对具体的问题时，又开始吵架。大伙儿发觉，自己原来起点没那么高，这才明白评估的意义。基点依旧从不确定期开始，制定一个不断进展的目标，两年一台阶。任何人都认为品质专门重要，但关键是不明白品质对公司的意义，品质对职员的意义，品质对供应商的意义，品质对公司客户的意义，一旦把它分解，给出答案，才能真正明白品质是什么。要想真正通过品质获得成功，一定要找出关键的要素。最后Tennant 公司认为有以下五个关键因素，能使得自己一步步摆脱困境，超过日本人： 治理者的承诺承诺确信是从上层开始，意味着要完全参与，即用自己的时刻，用自己的钞票，用自己的经历

24、。 职员分批投入，让大伙儿分享共同的目标 改变基层职员和治理者们的漠视关系只有当人们为了共同目标而工作的时候，才有可能产生合作。公司一词的本意，确实是一群人，为了一个共同的目标在一起工作，或者在一起做生意赚钞票。然而组织里所有交叉的地点，重复的地点，不仅沟通困难，也是巨大的成本白费的地点。如何使工作变成更加令人中意的机会？也是让人们保持对品质的兴趣最强烈持久的缘故，也确实是致力于能够让每个人热爱他的工作，对他的工作感到有兴趣。这就要不断地激励表彰他们。依照心理学规律，每个人都渴望两种表达方式：即一是要叫他的名字，每个人都认为自己是特不伟大的；二是看他的眼睛，对他讲，恭喜你，你成功了。每个人听完

25、都会特不快乐。因此西方人在治理中特不强调激励与表彰。激励表彰工作是一个马拉松式的项目，是要持续的，要投入时刻，投入精力，持之以恒。 如何建立有效的沟通模式在治理者的治理工具中，第一个确实是沟通，把人的要素放在专门重要的地位，治理者要了解自己，了解他人，逐步开发出一个企业里面上级和下级、技术和制造、品质和制造、治理和技术、客户和供应商等的沟通模式。 把人的自尊心建立起来人有了自尊才有自信，才会真正投入工作。假如整天被打压得一塌糊涂，完全没有自尊心，全然可不能有好的工作结果。另外，有自己的一个教育系统专门重要，把往常的培训中心，一步一步变成文化基地。然后自上而下地通过培训达成共识，达成共识确实是找

26、到共同的语言。培训专门贵，无知的代价更贵，只要坚持下去，几年之后就会硕果累累。【自检2-1】Tennant 公司成为美国品质的代表有哪五个关键因素？_ HYPERLINK /kcjy/F35/html/da2-1.htm 21第四讲 解开品质密码品质“完整性”：生命强壮的公司（一）品质概念的生命模型1.探求品质奇妙的目的谈品质密码，探求品质奇妙的目的就在于要通过品质，提升整个组织的治理水平和竞争力。一个企业假如仅仅想赚钞票，或者赚了钞票就跑，就不需要品质。但一个企业要想持续的成功，永续的经营，绝对不可缺少品质。2.如何还原品质的生命品质的概念是专门丰厚的，有一个生命的模型，包括以下三个部分：

27、有骨骼，品质是组织的骨骼； 有血液，财务是组织的血液； 有灵魂，关系是组织的灵魂。一个组织有了骨骼，有了血液，有了灵魂，就具有了生命。（二）一个永续经营的企业特点一家企业，假如真正地还原这种品质，就还原了它的生命，那它确实是一个生命力特不旺盛的公司。而如此的公司具有五个特点，或者讲，一个持续成功的企业，一个永续经营的企业，它有以下五个方面的特点： 人们在一个组织里面，适应于做任何事差不多上第一次就把情况做对了，特不有效率，做事井井有条； 企业是增长的，是盈利和稳定的，不只是为了报表更漂亮，不只是为了讲市场占有率大，而且要赚钞票，增长是盈利和稳定的； 客户的需求是能够预知的，而大部分企业是被动式

28、的； 变化是有打算、可掌控的； 人们在那儿工作是自豪的。关于这五点，判定是不一样的，这五点展开确实是五个时期，而这五个时期，又能够通过一个评估表来查看。永续成功的组织这本书，确实是把这五个点一一展开了，形成了一个新的评估表，来评价一家企业是不是健康。这本书的副标题确实是“一个企业健康的艺术”，专门有意义。【自检2-2】依照永续成功的组织一书的理论，持续进展的公司具备哪五个特点？_ HYPERLINK /kcjy/F35/html/da2-2.htm 22“开车理论”：品质如何具有生命（一）“开车理论”企业生命的基点，是第一次就把正确的情况做正确。能够用开车理论来阐释，如下图2-1所示：图2-1

29、开车理论：品质如何具有生命车里面会有各种的表盘，上路行车有交通规则。即使把交通规则背得滚瓜烂熟，也不一定就意味着开车能够安全，各种表盘确实是操纵系统。企业里的QC确实是质量操纵系统，它所起到的作用，也确实是一个表盘的作用，特不有价值，能够让开车的人每时每刻明白当时整个车的状况。超速了，没油了，都准确地显示出来，但假如开车的人不予理睬，这些表盘也是没有用的。专门多企业里面有ISO9000，14000，18000等各种的体系，假如不用它，就没有一点用。因此，不管是治理品质，依旧治理品质成本，甚至治理整个企业，专门重要的一点，确实是必须要有QC（质量操纵）。另外，开车中还有一个专门关键的问题，确实是

30、把术和道分开，假如没有正确的概念，没有正确的价值观，是会走弯路的。做实际工作的人，往往花了专门多努力在做QC，然而谈到质量治理，却发觉诸位没去做，甚至有意避开它。如何样如何让企业真正用起来？确实是第一次把正确的情况做正确，这也是还原品质生命的一个基点。每个企业都希望组织的进展就像开车一样，希望能把车开好，开到既定的目标，但实际情况不一定是如此。（二）不能第一次就把情况做对的后果【案例】我们的组织是如此的吗？（摘自美国读者文摘）这是一个关于秋千的故事。客户需要一个秋千，到了销售部门订购的时候，把它变了；到了营销打算，它又变了；工程部门设计的时候，又变了；生产部门制造时，又变了；到了服务部门安装的

31、时候，无所适从。客户讲我就要一个简单的秋千，你给我满足了就能够了，但到最后，发觉秋千像模像样，然而荡不起来。售后服务的工程师讲，我来帮你解决，把树给它锯个豁口，倒是能够荡了，但又搞两个支架把它支起来了，最后变得不伦不类。点评：面对这种情况会如何办？客户不快乐了，抱怨了，就会查责任。 销售和营销方面，可能销售定单错误，订购记录错误，担保的费用错误，还有销售的让步、违约罚金等，工厂的方面，可能是返工、报废、返修、设备损坏、三包费用等； 采购方面，可能是原材料有缺陷，原材料供应不及时，原材料的变异，库存过多等； 治理方面，可能重复劳动，道德推诿，调查，开会调查缘故，惩处，通报，道歉； 研发方面可能是

32、设备的停工期，不适当的文件，以及由于变化导致的耽搁，重点项的改变等克劳士比发觉，假如不能第一次就把情况做对，则下列情况将会不断出现，如下表2-1所示： 表2-1 不能第一次就把情况做对的后果 销售/营销方面： 销售定购错误 定购记录错误 担保费用 过度的现场服务 可同意账目的时刻花费 文字的再印刷 产品检索 债务发生的可能性 销售让步 违约罚金 应对消费者投诉的时刻 由于客户取消预约而造成的时刻损失 客户在预约好的时刻没有到场 工厂治理方面： 返工 报废 返修 设备损坏 设备/材料的维修 三包费用 等待时刻 窝工时刻 加班补贴 采购方面： 有缺陷的原料 原料供应不及时 原料变异 库存过多 研究

33、和进展方面： 设备的停工期 废料 不适当的文件 查询文件的时刻 由于方向变化而导致的耽搁 重点的改变 由于意外事件造成时刻损失 由于误解、不清晰要求而造成的研究白费 重复实验和证明 由于风险而进行的再次运作 治理领域方面： 意外 重做 空闲时刻 重复努力 道德推诿、调查推辞 行政人员和职员之间缺乏沟通 因错误进行的试验 新闻、会议引发的对外部事务的阻碍 错误信息 公开更正、否认、道歉、撤消 总部和地点的冲突 重复的通讯、出版物、录像、幻灯片等 相互冲突的标准、要求 不明确的要求 无书面程序 任意程序 低价位导致不符合要求，延迟递送 过多的和陈旧的存货清单 供应商的欺骗行为 没有必要的会议 专门

34、、仓促的定购 过度存储印刷资料 超出预算 进行对错误的更正 存货单过期公司的“白费”到底有多大（一）成本模型全球的统计表明，由于第一次没有把情况做对而造成的代价，在制造业高达销售额的20%25%，服务业占了运营成本的30%40%。现在是一个什么样的微利时代，张瑞敏讲，现在是利润像刀片的时代。但是专门多公司特不潇洒地把高达税前利润的35倍成本随便打了水漂了。这是关于成本的一个模型：图2-2不符合要求的代价模型 符合要求的成本是POC（Price of Conformance cost， POC），是第一次就把情况做对所必须支付的成本； 无失误运作的成本EFC (Error-Free Costs，

35、EFC)是指做某件事所必须要投入的东西，人、财务、设备等； 不符合要求的代价，简称PONC(Price of Nonconformance cost，PONC)，指为了不使它引起偏差和变异所投入的一些验证、检验、测试等的设备。【案例】劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失物资的表格。物资丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的物资，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：这种情况经常发生吗？客户可确实不耐烦了。巴勃回答道：不，并不经常。可能每年所丢失的物资仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30

36、 000批物资，不常发生丢失物资的事的确难得。但看看下面的结果令人吓一跳。劳拉的工资 7.5美元重新补发物资 2000美元重运费 250美元每次的PONC额 2257.5美元600次每年的PONC值 1354500美元（二）漏斗原则品质也有一个漏斗原则，如图2-3所示：图2-3品质漏斗原则示意图【图解】随着时刻的推移，公司的成本是下降的，然而下降的是直接的费用，间接的成本没有下降，无形资本是上升的趋势。（三） “隐形工厂”质量治理有个10的规则：在设计时期的一个缺陷，找出来花了1块钞票，假如流失到下一个流程，就要花10块钞票，再往后流，又是10的倍数。因此讲，隐形工厂，专门重要。假如不把白费的

37、钞票找回来，后果就专门严峻。图2-4“隐形工厂”示意图【图解】专门多的企业舍命去抓市场，以为市场大了，销售额大了，利润就大了，但实际上舍命去抓市场，专门难，不以为抓市场就能赚钞票，没想到公司如此反而漏财，操纵公司最容易，但市场掌控不了。要有效治理公司，操纵质量成本，就要发挥丰田拧干毛巾的精神。丰田在2006年的利润是美国三大汽车公司，再加上德国大众这四家汽车公司的总和，缘故就在于丰田公司的古训：拧干毛巾。第五讲 品质成本失败分析（上）现在的组织里常存在一个问题，人们对周围的白费往往熟视无睹。熟视无睹就意味着见怪不怪，意味着漠然，意味着把缺陷和错误，当作周围的自然现象了。熟视无睹的背后，一定是巨

38、大的白费，这是毋庸置疑的。【案例】有家工厂的分工厂是做铸钢件的，长期以来，做这种铸钢有翻砂的工序，一旦有砂眼气孔，一定得用焊条来补焊。因此就水涨船高，铸钢的产量越来越大，用的焊条也越来越多，焊工也越来越多。这家公司是个国企，产值一年有几千万，利润却只有区区5万元人民币。这几年市场越来越大，整个任务量也越来越大，促使他们考虑，是不是应该做预算，因为预确实是看得见的。多一点预算，就要多买一些焊条，多增加几个焊工。治理层的思路也专门简单，有更多的任务，就一定要增加投入，水涨船高。有一天，整个集团公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念确实是第一次把正确的情况做正确。这家分厂老总就有所考虑：假如能在第一次

39、就做对了，就意味着铸钢上没有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊条了，确实是连焊工都不需要了，想到这儿，把他自己也吓了一跳。为了验证自己的那个方法，他就问那些焊工：在工作中，有没有不需要补焊的？焊工们讲因此有，专门多时候不需要补焊，一次性翻砂成功。老总又问：那什么缘故还要补焊呢？职员就回答：因为一直以来都这么做，而且干吗要一次就完成，不然让焊工干什么？让他们多点活干。老总跟职员谈完之后，吓出了一身冷汗。终于明白：原来堆积如山的焊条，12个小时在忙碌的焊工，都叫做质量成本。我之因此熟视无睹，是因为在我的潜规则里面，认为我们那个行业要做铸钢，就一定要有气孔砂眼，一定要补焊。因此我用了可同意的质量

40、水平的政策，确实是AQL的政策来治理。现在，我一定要修订政策和措施。因此他开始修订政策，告诉大伙儿第一次把情况做对的思路，后面还有专门多具体的措施。要求在3个月之内，看不到焊条，5个月之内，12个焊工里就留下2个人。这是明确的目标。然后大伙儿就有步骤、有方法地去实施。半年以后，他们一算账，账上增加了120万元，他们感到专门吃惊，哪来这么多钞票呢？因此，更新了办公设备，把整个公司的办公楼粉刷一遍，还修了一个漂亮的厂门，结果还有50万元趴在账上，就上报了。得到了总厂大老总的表扬。点评：从企业的基层开始努力地去改进，努力打破传统概念，解决思想问题，挖潜节能，才能支撑起企业零缺陷治理的工作。通用的降低

41、成本的财务方法（一）预期的绩效和实际的绩效之间会有偏差的缘故预期的绩效和实际的绩效之间，会有偏差，什么缘故呢？ 政策出了问题，即是AQL的政策； 系统出了问题； 能力有问题； 态度和文化出了问题。四大问题导致工作中出现了巨大的偏差。（二）品质治理的财务方法专门多常规的降低成本的财务方法，确实是通过一种财务的基准，来对比A公司、B公司，然后确定一个改进成本的方案，通过经验来推断和分析，有没有挖潜的可能性。图3-1品质治理的财务方法示意图【图解】如图3-1所示，品质的财务方法应该是这么做的，而企业长期以来，差不多上靠品质的非财务方法在工作，QC、QA，差不多上用技术在解决问题，质量的绩效和价值没有

42、体现出来。品质治理的财务方法有下列几种： 质量成本的方法； 劣质成本的方法； 白费削减的方法； 品质代价的方法。【自检3-1】品质治理的财务方法有几种？_ HYPERLINK /kcjy/F35/html/da3-1.htm 31品质成本的历史沿革 1952年，朱兰（Juran）博士写了一本书质量操纵的手册（Quality Control Handbook），里面讲到：质量里面有黄金； 1957年，Feigenbaum 菲根鲍姆先生写了闻名的全面质量操纵（Total Quality Control） (COQ/GE)，当时他在美国GE公司，就把质量成本分为鉴不成本、预防成本、失败成本三大类；

43、1963年，美国国防部DOD在美军标准Quality Program Requirements(MIL-Q-98584)中专门谈到，质量成本分为预防成本、鉴不成本、内部损失、外部损失四大类； 1964年，斯坦福大学同意托付，做了质量成本分析指南（A Guide to Quality Cost Analysis）； 1964年，美国质量协会ASQC推出了叫质量成本的应该做和如何做（Quality Cost-What and How）； 1964年，美国空军制订了质量成本分析使用手册（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）； 1965年，Har

44、rington认为菲根鲍姆的质量成本，差不多上只是在车间有效。认为还应该将质量分为两类，一类叫优质成本，另外一类叫劣质成本。IBM认为方法专门好，就出了一个PQC/IBM(Q-101)号文件，在整个IBM公司推广； 1967年，克劳士比（Crosby）先生，成为ITT的副总裁，考虑用财务报表来治理整个质量成本，因此，他把质量分为看得见的和看不见的，看得见的确实是一次做对的，看不见的，由于第一次没有做对，而产生额外的代价叫PONC/ITT； 20世纪70年代，日本人结合他们的本土文化，再把戴明、朱兰、克劳士比和他们的理论请到日本去，推出了一个概念，加以延伸，叫做不增值的活动，也叫白费Muda/N

45、VAC； 20世纪80年代，ISO作为一个国际标准，我国也为此专门推出了一个标准。COQ 方法的窘迫现状我国从兵器行业开始推行质量成本方法，然而整个效果并不理想。【案例】DG是一个油田，他们派了5个会计到北京学了5天，回去以后，建立了自己的质量成本体系。每一条都界定得特不清晰，第一个月报告上来，财务人员认为数据是假的，第二个月数据上来，被认为更假，第三个月的数据被认为是垃圾。因此就请教咨询顾问，咨询顾问就问：“你们什么缘故要建立质量成本系统呢？”回答讲，现在成本在上升，利润在下降，利润空间越来越小，因此要搞质量成本。那么谁在负责质量成本呢？综合治理办和财务部门共同负责。而综合治理办要对整个集团

46、所有的一级公司、二级公司、三级公司进行综合治理，确实是用绩效考核的方法决定奖金、工资发放的标准。长期以来，考核指标只有60%是量化的，40%差不多上定性的，结果基层意见都专门大，执行的人也专门难。发觉了质量成本那个东西，能够有效量化，依照白费多少来施以惩处。因此，将质量成本作了简单化理解和处理。点评：应该倡导以无威胁的方式来做衡量，因为人的本性是趋利避害的，一旦采纳威胁的方式衡量，就会遭到排斥。人们一定要关注看不见的，确实是那些只要第一次没有做对就会产生成本的东西。质量成本的数据容易统计，但统计之后，就不是个技术问题，它可能是认识问题。起码我们要把思维拓宽一点，从治理的角度考虑问题的时候，会把

47、它考虑成是一个艺术，而不仅仅是个技术，因为技术是特不简单的。第五讲 品质成本失败分析（上）现在的组织里常存在一个问题，人们对周围的白费往往熟视无睹。熟视无睹就意味着见怪不怪，意味着漠然，意味着把缺陷和错误，当作周围的自然现象了。熟视无睹的背后，一定是巨大的白费，这是毋庸置疑的。【案例】有家工厂的分工厂是做铸钢件的，长期以来，做这种铸钢有翻砂的工序，一旦有砂眼气孔，一定得用焊条来补焊。因此就水涨船高，铸钢的产量越来越大，用的焊条也越来越多，焊工也越来越多。这家公司是个国企，产值一年有几千万，利润却只有区区5万元人民币。这几年市场越来越大，整个任务量也越来越大，促使他们考虑，是不是应该做预算，因为

48、预确实是看得见的。多一点预算，就要多买一些焊条，多增加几个焊工。治理层的思路也专门简单，有更多的任务，就一定要增加投入，水涨船高。有一天，整个集团公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念确实是第一次把正确的情况做正确。这家分厂老总就有所考虑：假如能在第一次就做对了，就意味着铸钢上没有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊条了，确实是连焊工都不需要了，想到这儿，把他自己也吓了一跳。为了验证自己的那个方法，他就问那些焊工：在工作中，有没有不需要补焊的？焊工们讲因此有，专门多时候不需要补焊，一次性翻砂成功。老总又问：那什么缘故还要补焊呢？职员就回答：因为一直以来都这么做，而且干吗要一次就完成，不然让焊工

49、干什么？让他们多点活干。老总跟职员谈完之后，吓出了一身冷汗。终于明白：原来堆积如山的焊条，12个小时在忙碌的焊工，都叫做质量成本。我之因此熟视无睹，是因为在我的潜规则里面，认为我们那个行业要做铸钢，就一定要有气孔砂眼，一定要补焊。因此我用了可同意的质量水平的政策，确实是AQL的政策来治理。现在，我一定要修订政策和措施。因此他开始修订政策，告诉大伙儿第一次把情况做对的思路，后面还有专门多具体的措施。要求在3个月之内，看不到焊条，5个月之内，12个焊工里就留下2个人。这是明确的目标。然后大伙儿就有步骤、有方法地去实施。半年以后，他们一算账，账上增加了120万元，他们感到专门吃惊，哪来这么多钞票呢？

50、因此，更新了办公设备，把整个公司的办公楼粉刷一遍，还修了一个漂亮的厂门，结果还有50万元趴在账上，就上报了。得到了总厂大老总的表扬。点评：从企业的基层开始努力地去改进，努力打破传统概念，解决思想问题，挖潜节能，才能支撑起企业零缺陷治理的工作。通用的降低成本的财务方法（一）预期的绩效和实际的绩效之间会有偏差的缘故预期的绩效和实际的绩效之间，会有偏差，什么缘故呢？ 政策出了问题，即是AQL的政策； 系统出了问题； 能力有问题； 态度和文化出了问题。四大问题导致工作中出现了巨大的偏差。（二）品质治理的财务方法专门多常规的降低成本的财务方法，确实是通过一种财务的基准，来对比A公司、B公司，然后确定一个

51、改进成本的方案，通过经验来推断和分析，有没有挖潜的可能性。图3-1品质治理的财务方法示意图【图解】如图3-1所示，品质的财务方法应该是这么做的，而企业长期以来，差不多上靠品质的非财务方法在工作，QC、QA，差不多上用技术在解决问题，质量的绩效和价值没有体现出来。品质治理的财务方法有下列几种： 质量成本的方法； 劣质成本的方法； 白费削减的方法； 品质代价的方法。【自检3-1】品质治理的财务方法有几种？_ HYPERLINK /kcjy/F35/html/da3-1.htm 31品质成本的历史沿革 1952年，朱兰（Juran）博士写了一本书质量操纵的手册（Quality Control Han

52、dbook），里面讲到：质量里面有黄金； 1957年，Feigenbaum 菲根鲍姆先生写了闻名的全面质量操纵（Total Quality Control） (COQ/GE)，当时他在美国GE公司，就把质量成本分为鉴不成本、预防成本、失败成本三大类； 1963年，美国国防部DOD在美军标准Quality Program Requirements(MIL-Q-98584)中专门谈到，质量成本分为预防成本、鉴不成本、内部损失、外部损失四大类； 1964年，斯坦福大学同意托付，做了质量成本分析指南（A Guide to Quality Cost Analysis）； 1964年，美国质量协会ASQC

53、推出了叫质量成本的应该做和如何做（Quality Cost-What and How）； 1964年，美国空军制订了质量成本分析使用手册（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）； 1965年，Harrington认为菲根鲍姆的质量成本，差不多上只是在车间有效。认为还应该将质量分为两类，一类叫优质成本，另外一类叫劣质成本。IBM认为方法专门好，就出了一个PQC/IBM(Q-101)号文件，在整个IBM公司推广； 1967年，克劳士比（Crosby）先生，成为ITT的副总裁，考虑用财务报表来治理整个质量成本，因此，他把质量分为看得见的和看不见的

54、，看得见的确实是一次做对的，看不见的，由于第一次没有做对，而产生额外的代价叫PONC/ITT； 20世纪70年代，日本人结合他们的本土文化，再把戴明、朱兰、克劳士比和他们的理论请到日本去，推出了一个概念，加以延伸，叫做不增值的活动，也叫白费Muda/NVAC； 20世纪80年代，ISO作为一个国际标准，我国也为此专门推出了一个标准。COQ 方法的窘迫现状我国从兵器行业开始推行质量成本方法，然而整个效果并不理想。【案例】DG是一个油田，他们派了5个会计到北京学了5天，回去以后，建立了自己的质量成本体系。每一条都界定得特不清晰，第一个月报告上来，财务人员认为数据是假的，第二个月数据上来，被认为更假

55、，第三个月的数据被认为是垃圾。因此就请教咨询顾问，咨询顾问就问：“你们什么缘故要建立质量成本系统呢？”回答讲，现在成本在上升，利润在下降，利润空间越来越小，因此要搞质量成本。那么谁在负责质量成本呢？综合治理办和财务部门共同负责。而综合治理办要对整个集团所有的一级公司、二级公司、三级公司进行综合治理，确实是用绩效考核的方法决定奖金、工资发放的标准。长期以来，考核指标只有60%是量化的，40%差不多上定性的，结果基层意见都专门大，执行的人也专门难。发觉了质量成本那个东西，能够有效量化，依照白费多少来施以惩处。因此，将质量成本作了简单化理解和处理。点评：应该倡导以无威胁的方式来做衡量，因为人的本性是

56、趋利避害的，一旦采纳威胁的方式衡量，就会遭到排斥。人们一定要关注看不见的，确实是那些只要第一次没有做对就会产生成本的东西。质量成本的数据容易统计，但统计之后，就不是个技术问题，它可能是认识问题。起码我们要把思维拓宽一点，从治理的角度考虑问题的时候，会把它考虑成是一个艺术，而不仅仅是个技术，因为技术是特不简单的。第七讲 一种新的治理工具：PONC方法（上）PONC的框架、定义与要素（一）PONC的框架图4-1 PONC的框架示意图PONC作为一种治理的工具，应该如何使用，它与质量成本之间到底是一种什么关系？质量成本分为以下四部分： 预防成本； 鉴不成本； 内部损失； 外部损失。其中，失败的成本叫

57、做PONC，鉴定成本和预防成本叫POC，再加上无失误运作成本EFC，剩下确实是利润。显然它们之间的关系是：当失败的成本减少，利润就会增大。（二）什么叫PONCPONC (Price of Nonconformance)是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外白费。显然，前面讲到的秋千的故事，存在额外白费。还有图4-2中设备的故障造成时刻的耽搁、工具箱的储存、重新加工、废弃等差不多上白费。图4-2设备的故障造成时刻的耽搁、工具箱的储存、重新加工、废弃等的白费（三）PONC要素 重新加工； 赶工； 临时服务； 重复运行； 存货过多； 处理顾客投诉； 停机时刻； 返工； 退货； 担保费用；

58、报废； 应收逾期账款； 解释问题的时刻。上述这些要素，在不同企业的表现形式是不一样的，这些差不多上不该有的成本支出。POC定义POC (Price of Conformance)是指第一次就把情况做对所付出的成本，它涉及为预防PONC而实际付出的成本。做事是要有成本的，也确实是为了把情况一次性做对所必须支付的。POC的要素是，核对定单、测试软件、预防性的维护、验证产品测试、程序的校准、审核、教育、培训、过程操纵等。（一）你的组织是用什么来表现PONC的治理水平一旦提升，好比水位下降，就会发觉专门多的问题。目前由于整个经济高速进展，赚钞票掩盖了所有的问题。有一些居安思危的人看到公司以后进展的问题

59、，就坐下来考虑。把那些看不见的问题展示出来让大伙儿看见，这是差不多的方法论。任何一个人都认为质量绝对重要，然而在行动中，什么缘故又变得次要了呢？因为决定一个人的行动，只有重要度是不够的，背后还有紧迫度扯动着。谈到进度的时候，能够用精确到“秒”的时刻来表示，讲到成本的时候，能够用小数点以后几位数表示，那么讲到质量用什么表示呢？数字本身没有价值，必须把它还原到情景里面，当作一个杠杆，去牵动不人，才有价值。【案例】有一家银行，用“率”来表示坏账、呆账的比例，例如，负责运营的人介绍讲：形势一片大好，尽管我们现在呆账坏账占1%，但与此同时，甲银行占1.5%，乙银行高达2%，相比之下，我们做得还不错。治理

60、层听完之后，不错，接着努力。现在换一个人讲：尽管我们2006年做出了大量的努力，然而应该看到，我们的呆账、坏账依旧高达10个亿，占了总资产的1%，因此2007年，我们应该把着眼点集中在这10个亿上，报告完毕。点评：1%和10个亿有什么区不呢？讲的是同一件事，但含义是不同的。不要用各种 “率”来表示，这会使财务部门看不明白质量报告，假如财务部门读不明白，有些工作效果就无法显示出来。因为现场实战的具体人员，和整个治理层之间的桥梁确实是财务部门。（二）什么缘故要用钞票把PONC表现出来用钞票表现PONC，确实是因为它最直观地表现对公司的贡献。克劳士比确实是真正的受益者，他能够拍肩膀、拍胸脯讲，我实际