某集团绩效考核制度分析报告

1、.PAGE ：.；某集团考绩考评制度分析报告为了进一步完善*考绩考评制度，我对企业考核制度的历史和实际,对*集团考绩考评制度及其执行情况进展了一些调查和分析，获得了进一步的认识，并提出一些修正意见，供指点参考。一根本的评价 人事考核是企业人事管理的的重要内容。自从有了企业，就已有了各种各样的企业人事考核。在市场经济最为兴隆的美国，企业人事考核制度得到了较为充分、较为典型的开展；在那里，“人事考核被称为“劳绩评价。企业人事考核制度传到日本，叫做“人事考评。日本多数企业现今所实行的人事考评制度，是在美国式的人事考核的根底上不断改良后构成的。 随着企业管理实际从科学管理到现代管理的开展、从强调管理的

2、科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的开展，原先片面强调科学性的传统考核制度也开展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。其中日本的奉献很大。 台湾的现代企业管理是大陆现代企业管理的先驱，在一定意义上，其今天的情况就是他们明天的情况。作为与美国和日本的文化关系都很亲密的市场经济社会，它在企业管理中较早地引入了美国和日本的人事考核制度，并且使之中国化。 大陆现今流行的企业人事考核制度，根本上是原先在方案经济体制下采用的传统制度与从美国、日本、台湾流入的现代制度的交融。现代考核制度的主要特点是，它以为绩效考核的目的不仅是要调查员工的任务绩效Performance，而且要着眼于员工开展Devel

3、opment；相应地，一位主管通常有二个主要职责管理Managing与辅导Coaching；主管既是裁判法官又是教练员辅导员；从考核制度的建立、考核规范的制定、员工的自我评价，到主管与员工的面谈、考核结果的反响、员工的申诉以及员工职业开展规划的制定等等，处处都强调员工的参与。现代企业考核制度随着中国改革开放的深化，特别是随着中国开场确立社会主义的市场经济体制而在中国大陆推行开来。在深圳，*和华为等企业都推出了比较系统的企业人事考核制度。与其相比较，*的考核制度有着本人的鲜明特点： 一、*集团所实行的员工考核制度，是一种建立在*的根本制度员工持股制度根底上的人事管理制度，这是它与众多的中外企业的

4、人事考核制度根本不同之所在。管理的科学性与人性化的结合、科学性与全员性的结合，在这里有了坚实而深化的根底。 二、*考绩考评制度亦考亦评，业绩考核与素质考核美国人称为“特征考核相结合，既调查员工业绩，又着眼于员工的开展；在对员工素质的调查中，又不同于美、日、台企业华为、*也是如此的只调查勤任务态度、能任务才干和绩任务业绩，而是德、能、勤、绩全面调查，表达了一定的中国特征。 三、*考绩考评制度中，月考核与年考核相结合，表达了过程考核与目的考核相结合，防止了目的实现过程中的失控，防止了年终考评过于空泛和过于客观。 四、*考绩考评制度中，部门得分在干部员工的个人得分中均占重要位置，强调了团队认识和协作

5、精神。 五、*考绩考评制度中，自我评价与主管评价相结合，上级评分与下级、同级评分相结合，表达了与员工持股制度相顺应的员工参与的精神。 六、*考绩考评制度中，干部的得分不仅其直接上级，而且部门得分、同级评分与下级评分的综合。这既制约了上级评分，防止了“一言堂；又发扬了言论和下情对干部的监视，防止了“唯上景象。国外先进的管理实际对这种“集体评分方法评价很高，以为其结果比较可以保证客观公正。七、为了综合反映干部员工的业绩评分和素质评分、月考绩分和年终考评分、部门得分与个人得分、上级评分和同级与下级评分，并确定它们之间的科学的权重比例，*考绩考评制度制定了一系列科学的计算公式，表达了深化的统计学原理，

6、可以说是*人的一大发明。八、*的考核结果与工资奖金分配、人员任用直接挂钩，如月考核与月浮开工资、季度奖挂钩，年考核与年终奖、定期调薪挂钩；根据年考核结果，在干部员工中实行“甲A甲B考核升降制等。 总之，*考绩考评制度这种科学性与人性化高度结合的现代人事管理制度，表达了*员工内部持股制度的内在要求,它是员工股东对所投资金效率的考核。这种科学管理和全员管理的结合，在实行员工内部持股制度、员工当家做主的的*，有着更加旺盛的生命力和更加真实的可行性。它是“用心做事，诚信为人的企业一致价值观的中心表达，是*集团“成就一番伟业，塑造一代英才的远大目的的一种实现手段。它为处理困扰许多企业的“按劳分配和“选贤

7、任能两大难题找到了一条*之路，构成了具有*特征的一整套员工考核体系，这是一种科学、客观而又充溢人性，集考核制度开展之大成、又进展了一系列发明发明的评价方法；它大大减少了人员评价中的个人要素，从而降低了企业管理和人员关系中的复杂性，使公司的人文环境变得比较清澈透明；它在一定程度上保证了*的常规任务的自动运转，使公司的干部员工能心境酣畅，排除干扰，集中精神于公司的开展和本身的提高。这种管理制度已成为*文化中不可分别的一个重要特征。二考绩考评制度的正确定位考核制度的姿态 在实践操作中，人们对考绩考核制度的实行效果却有一些非议和疑心。其实这是一种普遍景象。台湾学者王遐昌就曾指出：员工绩效考核虽是“现代

8、组织不可或缺的管理工具，“然而，环顾周遭众多企业组织，业已实施员工绩效考核制度者虽比比皆是，但真正执行得相当理想者却鲜于发现，多半流于方式或效果不彰，甚至有人说中国人好面子讲人情，所以绩效考核制度不易发扬效果这真实是一种成见。现实上，人事考核制度即使在西方国家也执行得并不那么理想。一些西方学者指出，几乎一切的大公司都有一套考核制度，但现实上很少有人真正运用它。但他们又都以为，某种方式的考核制度依然是需求的，否那么对人员的奖罚和升降就缺乏客观的根底。关键在于怎样对待和运用这一套制度。任何一个制度都不是万能的，都有其局限性，考核制度也是一样。就他们现行的考核制度而言，这主要表如今两方面： 现行考核

9、制度的缺陷：客观方面和客观方面首先，每次的考核结果都不能够绝对准确、公正，总是会有人提出申诉或表示不满。这一方面是由于制度本身不能够修正得尽善尽美，特别是有些考核规范无法定量，难以把握；尤其是其中有关被考核者的素质的评价国外称为“特征考核和对任务质量的评价都带有很大的客观成分。另一方面是由于任何评分者客观上在德、能、识各方面都不能够不存在各种各样的局限性。考核制度本身固有的局限其次，即使是他们有朝一日将考核制度修正得十全十美，考评人员的任务又绝对无懈可击这本身都是不能够的，能不能就保证考核结果完全客观公正呢？也还是不能够。由于，即使是最完善的考核制度也有其固有的局限性，不要指望它可以完全处理“

10、按劳分配和“选贤任能两大问题。在这里他们要从三个方面来谈考核制度本身固有的这种局限性。关于“规范件和“非规范件 作为一个“规范明确、“充分量化的考核制度，它带有偏重于“规范性的特点，假设不能掌握好运用它的度，把它放到一个不应有的过高的高度，它就会在发扬“个性方面有所缺乏。这一方面是由于考核制度对人们提出了比较全面的、定性定量的规范要求；而另一方面，每个人的个人素质在德、能、识各方面的开展都是不平衡的。往往是一些方面较强，一些方面较弱；甚至是一些方面越强，一些方面越弱。他们可以努力使人们平衡开展，但这种努力的效果毕竟是有限的，有时还会使人们付出代价，即为了一切方面的平衡开展而牺牲了一些方面的突出

11、开展。当这种代价太大，以致于还不如坚持原样不作改动时，就不得不牺牲平衡而保管个性了。这就象在一些企业消费中，除了要消费大量的“规范件，还要消费一些用来满足特殊需求的“非规范件一样。假设对考核制度过度强化，要求一切人都面面俱到地全面开展，就必定会出现为了平衡而牺牲个性、发明性的情况，这就是人们常说的“削足适履了。关于人际关系在考核中的作用 进一步说，作为一种强调“全员参与的考核制度，它又有偏重于“调和性的特点。由于能否符合规范要由众人来评判，被评议者要想得高分，就必定要破费一定精神在人际关系上，还需处处留意不能锋芒外露，免遭嫉妒。这就进一步限制了人们才干的发扬。由于考核成果众人的评判的综合；又由

12、于平凡者众，出色者寡；少数出色人士的真知灼见往往被淹没，多数人的平常见识就占了上风。因此就有能够是才干平平而又人缘颇好者得分最高，除非评判者的素质普遍较高，而且同时还有其它的制度和做法对考核制度起着补充作用。关于“老黄牛和“千里马 正由于考核制度以上两方面特点，在一些执行过类似制度的地方，都出现过这样的景象：评选出来的模范人物往往是那些埋头苦干，任劳任怨，与世无争但能够才干平庸的“老黄牛，或是那些谨小慎微，四平八稳，八面小巧，从不犯错的谦谦君子。而那些个性突出，锋芒外露，才气逼人，风风火火的开辟式人才，“千里马式人才，却能够由于其恃才傲物、豪放不羁的外表，而或是不见容于所在群体，或是被渐渐挫去

13、锋芒，磨掉了锐气和个性。虽说他们不能简单地把国家政治生活中的民主和民主的概念直接套用在企业管理中，但这两个问题确实有很多的类似性。在历史上，暴君的独裁固然曾经严重压制和摧残过人们的个性；然而，极端民主的“多数暴政也曾粗暴地限制和粉碎过人们的自在。反过来说，正如民主的风暴曾经摧垮了威严的等级制度，极大地解放了人性一样；开通的君主和当权者也曾从过于猛烈的民主风暴下维护过一些人才，让人类的精神之树得以绽放出绚丽多彩的花朵。当一个群体不能包容或是剧烈排斥那些有剧烈个性和突出才干的个体时，这个群体本身也就往往丧失了个性、发明力和开展的冲力。 当然，他们以为，问题并不至于那么绝对，并非一切施行了类似考核制

14、度的的地方，都一概会出现压制个性，压制发明性，只需“老黄牛、不容“千里马的情况，或者情况都那么严重。由于任何制度的实践执行效果，都不但取决于制度本身，而且要取决于制度执行者的素质和与该制度一同发扬作用的其它制度和做法。他们这里所说的是考核制度客观上存在的一种倾向、一种趋势。问题是他们应采取什么样的措施来扬其所长，避其所短。在*的考核制度的实行过程中，也已有人表示了对类似问题的担忧。在历次有关考核制度的调查中，都有人担忧考核制度会使人们过分注重人际关系，而一些个性突出却才干较强的人才会被考核所淘汰，呵斥不应有的人才流失。而在*，人们为了防止使考评变成“人缘大评选，早已取消了同级和下级的的评分，而

15、只实行各级主管给下属的评分。 人所皆知，千军易得，一将难求；“老黄牛诚可贵，“千里马价更高。他们不能苛求一人而兼有这两种品格，由于这毕竟太难做到；然而他们完全可以使本人的群体可以兼容这两种类型的人才，使得很难一致于一个个人之身的这两种可贵品格，可以一致于一个群体。团结协作、敢于创新、充分发扬每个人的潜能：这是*的传家宝，他们永远也不能丢。他们确实该当鼓励、协助 每一个*员工在各方面尽能够全面地、平衡地开展，但是他们不允许抹杀和压制人的个性；对于关键岗位、关键人员，对于有突出奉献的人，他们就是要“另眼相看，丰厚以待。他们更不能允许本来旨在鼓励人们的考核制度反过来扭曲了人们的价值观，使人们都丧失了

16、思想的创新、前进的冲力。他们更需求的、*今天更缺乏的，是敢于冲锋陷阵，有思想、有发明性、有冲劲、擅长出成果、敢于出成果、又富于自动协作精神的人才。他们要使*这个群体既可以坚忍负重，默默开辟，厚积薄发，又可以在有朝一日一鸣惊人，一飞冲天。能否取消干部互评和下级评议 那么，假设按有些人建议的那样，取消中、高层干部的互评；或者限制参与互评者的资历，使真正了解干部业绩情况和任务详细情况的人员才有资历给干部评分；或者象其它公司那样，只保管上级评分，效果会是怎样？首先他们要指出，取消互评，有违他们的考核制度的一个重要的设计思想，即考评除了注重业绩外，还要注重协调与团队认识；同时，使干部考评得分完全取决于其

17、上、下级的评分，有能够过度加重部门认识，失去左右方向的制约；而假设进一步再取消下级评分，只保管上级评分，那么更能够加强“唯上认识：这样做，不但不符合实行员工持股制度、员工当家做主的*；而且顾此失彼，能否适宜，必需慎重思索。其二，西方管理实际普通以为，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评价有助于深化了解员工的详细情况，调发动工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但普通也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，可以构成猛烈竞争的局面，从而有助于了解到其他方式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严：总之，没有任何一

18、种考评方式是十全十美的，只能经过他们之间的一定比例的相互牵制才干保证总评分的客观、公正和科学。从现有考核制度的一系列规定来看，是以一种容易失之过严的考评来制约多种容易失之过宽的考评，应该是可以接受的；而且其所占比例并不大。其三，假设他们不在考核制度中设置正式的部门互评，那么这种互评能否就因此而消逝了呢？根本就不会。由于非正式的“互评就会以私下议论和打小报告等各种方式肆虐于公司的上上下下，不但不能从中得出全面、客观的结论，还会影响正常任务。相比之下，他们从正式的部门互评中那么比较可以得出全面、客观的结论，还能消除许多不担任任的议论和阻止一些别有用心的小报告，指点和员工都要省心得多。孰优孰劣，一眼

19、便知。其三，如何甄别“真正了解干部业绩情况和任务详细情况的人员呢？这条建议恐怕可行性不太强。相反，假设在考评表中加上“不了解一栏，使考评者在确实不了解被考评者的某些或全部被考评工程时，有一个“紧急出口，这就比客观武断地将一些人排除在外更适宜些。其四，从*公司的实践操作结果来看，在改动了考核方法之后，虽说人事部门自我觉得挺不错也许是减少了他们所受压力的缘故，但各部门却普遍反映，谁也不再把考核当回事。尤其是由于平常不考核，年终“总算帐，考核结果又不与工资奖金挂钩，更是加重了方式主义、走过场、一阵风的倾向。这样的考核，实践上曾经没有意义了。认识的误区和出路 其实这里曾经反映出了人们在对考核制度的认识

20、上的一个共同误区，即都对它要求过高，希望它能大包大揽，一劳永逸地、完全客观公正地处理“按劳分配和“选贤任能两大问题，总是在考核制度的狭小框子里寻觅出路。现实上，在国外企业界，人们多少年来早已不断在采取种种努力来抑制考核中的客观性和模糊性。虽然不断有进展，但并没有也不能够彻底处理问题。台湾学者王遐昌曾指出：在对待绩效考核制度的问题上，首先要抑制人们的一些“先天性心思妨碍，其中“甚至有关实施绩效考核的一些先天限制绩效考核制度毕竟不是万能的也要提出来，防止错估与不当期望。否那么人们就或是无法找到根本的处理方法；或是迁怒和疑心这个制度本身。比如前面分析过的在中加上“超出要求一栏，就反映了这种认识。如今

21、一些人在对考核制度的修正建议中，还有同样的企图。如为防止一些个性较强但业务才干好的干部因人际关系欠佳而被考核淘汰，有人建议规定一个较低的淘汰分的规范；以为这样就可以处理问题了。至于前面所说的有些人建议取消考核制度里的这个或那个内容，都阐明人们都未能跳出考核制度之外来思索，没有认识到任何一个制度的功能都有其局限性，需求其它的相关制度予以补充。 他们确实必需不断修正完善现行的考核制度，但他们还要跳出考核制度之外，寻觅新的出路。他们所了解的考核制度，应该是公司用以处理“按劳分配和“选贤任能两大问题的一种机制，但不是独一的机制；对于它所偏重的“规范化和“调和性，不可使之绝对化，而要留意给干部员工的个性

22、开展、发明力的发扬留下必要的空间；现实上，一个好的考核制度，正是在完善了规范化和调和性的同时，给个性和发明力的开展发明了没有这种考核制度的地方所不能够有的宽广空间。这两方面不仅不会相互矛盾、相互冲突，反而正是相辅相成、共生共灭的。正如一个完善的法制社会不但不束缚个人的自在，反而是个人自在最宽广的开展天地一样。在这个前提下，辅之以其他机制，他们就能保证特殊的人才也不被淹没。在国家和企业的管理中，历来是“普通要与“个别相结合，常规管理要与非常规管理相结合，“法治要与“人治相结合，对人员的任用也要常规提升与破格提拔相结合。在这里，考核的结论应该是公司奖惩和升降干部员工的重要根据，但不应是独一的根据。

23、它不能直接决议干部和员工的奖惩和升降。在它与奖惩和升降的决议之间，还应有一个明确的中间环节，即“公司指点办公会。考核的结论应正式提交公司指点办公会审核、认可后再发表、执行，对有特殊性的个案要专门进展研讨。公司指点在任用人员时不但需求比普通员工站得高全局观念、看得远开展观念，而且针对考核制度偏重于“规范、“调和的特点，要更多地着眼于“个性、“发明。毕竟开展才是硬道理。在对人员的调查上，公众的言论是重要的，伯乐的慧眼也是必要的，由于真理有时也在少数人手里。另外他们还要留意的是，考核要严厉，处置要慎重；考核要讲究科学，处置要讲究艺术。考核的结果出来之后，根据需求，他们采取的处置的方式可以多种多样。在

24、作灵敏处置时，必需做好宽广干部员工思想任务。这样做置信大多数人都会了解，不致因此而对公司执行考核制度的诚意有所疑心。考核制度的作用终究怎样看 话又说回来，虽说考核制度不能完全处理问题，但又绝不可以没有。他们绝不可否认考核制度的优越性。有些人说得好：考核制度就象一套游戏规那么，评议者就象裁判员；规那么能够不太令人称心，裁判员的程度有高有低；但没有规那么和裁判，事情就会更糟；假设没有了考核制度，没有了适度的压力和危机感，国营企业的种种旧的弊病如人浮于事、任务不投入等等就会死灰复燃，就无法把员工的任务调整到最正确。从另一个角度说，考核制度在*引起了公司上上下下的亲密关注，而不是象在有些企业那样无声无

25、息，正好阐明它已发扬了作用。有些东西当他们拥有时能够不觉其有必要，失去了方觉其弥足珍贵。考核制度的益处是毋庸置疑的。它的作用是全局性的、过程性的、潜移默化的。比如说，虽然有人能够不成认考核制度对人们的“鼓励、促进作用，但*集团的每个干部、员工的所做所为，都不能够不思索众人的评价，不能够不思索考核制度的要求，这就在无形中对人们的言行构成了一种约束力。同时在这里，人们也不大能够象在其它地方一样，只顾取悦上司，欺上瞒下，投机钻营，由于公众言论在这里不再是可以视而不见的东西。因此，考核制度的优越性，与其说是表达在结果上，即表达在考核结果如何准确上；不如说是表达在过程中，即表达在它对人们的无形的鼓励和约

26、束中。再说，就一个企业而言，有突出的个性、非凡的发明力、出色的才干的人也毕竟是很少数；就一个人才的个体而言，其出色才干、突出个性、非凡的发明力也仅会表如今个别方面。因此，可以说，比较完善的考核制度可以处理“普通的、“规范的、“大量的问题；在此前提下，人们就可以集中精神处理“特殊的、“非规范的、“少量的问题。很明显，考核制度的作用是不可偏废，不可取代的。其三，虽说考核制度从本质上带有偏重“规范性和“调和性的局限性，但在一定的范围内，他们还是可以把它修正得尽能够地包容性大一些，尽能够地抑制其消极的价值取向，尽能够地融入积极的价值取向。 正如本文第一部分所说，*的考核制度还不仅仅是普通的考核制度，还

27、是一个比较全面地承继了考核制度开展史的优秀成果、又具有一系列发明发明的一个考核制度体系。他们该当象坚持员工持股制度一样坚持和不断丰富完善这一套考核制度，视之为*的重要财富之一并使之在更大的范围内发扬光大，使之为中国的企业改革、企业管理做出一定的奉献。三正确定位以后的修正意见明确了考核制度的有限性和正确定位，他们就可以对*员工考核制度的条文规定和详细操作中的一些缺乏之处，提出以下改良意见。考核考什么 、如前所述，*实行月考核与年考核相结合，这是一大提高，也是*考核制度的特征之一。但在现行考核制度中，每月考绩与年终考评分工不够明确。年底运用的和中都兼有对干部员工业绩和全面素质的调查，而每月的考核内

28、容主要是干部员工当月任务义务的完成情况即业绩。这样一来，年终考评中的业绩调查与每月考绩中的业绩调查就容易发生重叠和冲突。这样重叠和冲突之后得出的全年总分必定不会准确，也分不清分数来源。特别是员工的全年得分仅年终考核，考绩与考评混杂一处；而年终考核又与逐月考核脱节，年终考核成果中不反映逐月调查的结果。对此他们殊觉不妥。由于： A：干部员工每月的任务情况事过境迁，任务表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的客观印象； B：假设中途发生主管人变卦，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的任务实践； C：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打

29、一次分呢，还是按照各月的平均分打分？ D：干部员工的全年得分来源不清，说不清有多少业绩，有多少个人素质。因此关于考核是考业绩还是考素质、二者该当各自占多大比例的问题也就说不清楚。 他们以为，业绩是短线调查工程，素质是长线调查工程，应该明确分工、先分后合为佳。每月察业绩，年终评素质，最后综合构成干部员工的全年得分。据了解，华为就正在思索将业绩考核与素质考评分开。 详细来说，一方面，员工和干部的月考绩到年终构成月考绩平均分；到年终再对他们的全年业绩做一个综合评价；前者占%，后者占%，综合构成全年考绩分。另一方面，年终对员工和干部进展素质考评运用与年终业绩评价不同的表格。最后，综合全年考绩分和素质考

30、评分，构成每个人的全年考核分。 该当明确，考绩主要是与工资、奖金相联络的月考绩与月浮开工资、季度奖相联络，年考绩与年终奖、工资调整相联络；考评是与干部员工的任用相联络的。 、按照“崇尚业绩的原那么，建议将现行考核制度中月均考绩分与年终考评分各占全年得分%的规定，调整为：对干部，：；对普通员工，以：为好，以添加考绩分所占比重。国外管理实际在这个问题上曾经走过了一个相当长的开展过程，从只看素质到只看业绩，再到业绩与素质并重。他们也以为二者不可偏废。由于对素质的评价比较客观，其所占比重应低于业绩评分；又由于对干部的调查应更多地着眼于其人品、管理才干和管理知识，其素质评分所占比重又应高于员工得分中素质

31、评分所占比重。 、试用员工试用期间的月考核，应运用与普通员工月考核同样的表格，其中不含素质考核的内容；试用期满转正，运用，但其中应不再有业绩考核的内容，从而将试用员工的素质考核与业绩考核分开。 、关于考核考什么的问题，关系到考核制度的价值取向，关系到公司的价值观；也就是说，关系到他们要引导干部员工做什么样的人，问题不可谓不严重。在前面确立了“崇尚业绩的原那么后，他们再来讨论素质方面的考核内容。 现代管理实际以为，对企业管理人员的素质考评该当偏重其管理素质，即主要从其方案、组织、用人、指挥和控制等方面的才干来调查，其中中心的是协调才干。他们如今运用的中共有个评分工程，旨在调查干部的全面素质，意图

32、是好的。但将这些管理才干与其他要求并列，四平八稳，没有重点，表达不出*作为一个现代企业的价值观，旧的国营企业的颜色很重。建议作以下修正： A：按第点所说删除全部有关业绩考核的内容，即第-项，把这方面的考核完全纳入月考绩和年终业绩评议中。这样年终考评中原先存在的重素质轻业绩的问题也就处理了。 B：在年终干部素质考评中，对干部素质的要求应分三个层次，即：对管理才干的调查；对干部能否在企业中经过本人的创新思想、敬业精神、模范行为等等而对公司文化、企业精神有所补益的调查；对其它方面的素质的调查，如廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关怀下属等。这三方面中，第三方面是对干部的根本要求，处根底位置，分数应占一定

33、比例；第一方面是对干部的主要要求，居主干位置，分数应占最大比例；第二方面是对干部的最高要求，占顶峰位置，分数比例虽不大，但表达了公司的价值观，是极为重要的。 C：现行的考核制度对一切的干部都运用同一个，对各层次的干部都做同样要求，这是不适宜的；应该根据公司指点(高层)、部门指点(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求，设计不同表格。比如，在对各层干部的上述三方面素质的调查中，不但详细的要求应该不同，而且三方面中的偏重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部才干构造的要求中，偏重点应有所不同。如对高层指点干部要特别注重其出思想的才干、协调的才干，对基层干部应强调其详细操作技艺，而中层干部的思想才

34、干、协调才干、技术才干那么应大体平衡。详细地说，对于高层，应是：；对于中层，：；对于基层，那么是：。其三，在对干部的管理才干的调查中，高层干部的方案才干权重应占%，组织才干应占%，用人才干占%，指挥才干占%，控制才干占%；中层干部的这个比例分配应该是：%，%，%，%，%；基层干部那么是：%，%，%，%，%。对高、中、基层干部这五个方面管理才干的详细要求也应不同。详细内容有待商讨。 、对员工的年终素质考评，那么主要调查其任务素质，兼顾对其管理潜能的调查，以为其上升留下空间。详细内容也有待商讨。 如何使评分更加客观 、假设能象第点所说使考绩与考评先分后合，按月考绩，年终构成月均考绩分，再综合年终对

35、个人素质的考评，构成全年考核分，就能在一定程度上抑制评分者年终评分时的客观性。 、由于月考绩分立足于业绩，年终考评分立足于全面素质，前者较客观，后者较客观，因此按第点作比例调整，添加考绩分在全年考核分中所占比重后，也能在一定程度上消除评分中的客观成分。 、在对公司指点总经理、主管指点的年度考评中，该当补充一条规定：“任务上无接触的部门除外；在对中层干部的年终考评中，该当补充一条：“任务上无接触的公司指点可以不参与。这样可以部分地消除年度考评中的客观性和不准确性，同时也可在一定程度上消除人际关系对干部的压力。 、在按对干部进展考评时，评分者不能够对被考评者的各个方面素质都完全了解，假设按原来的做

36、法，势必有人乱打分。建议在“评定等级中添加一栏：“不了解，以撇去评分中的水分和泡沫，添加评分的严谨性和客观性。在分数统计时要留意：a，不宜按单份评分表计总分，应按单项计分；b,在对单项计分时，要去掉打了“不了解的评分表，只按有效评分表计算平均分；c，被考评者的评议总分由各单项平均分相加得出。 怎样才算达标 、建议删去上述评议表的评定等级中的“超出要求一栏，由于它容易呵斥歧义和错误。任何事情均过犹不及。即使是良好的品德，超出一定的度，往往也变成不好的东西。 、假设按第点所说将干部员工的每月考绩调查任务完成情况、年终业绩评议与年终考评调查综合素质明确分开，每月考绩、年终业绩评议中的“超出要求一栏就

37、可以保管，而年终考评中的这一栏就可以一概删除；由于任务是可以“超出要求的，而素质方面“超出要求往往就不适宜。 、由于公司尚未建立明确、完好的岗位责任制，评分表中的“到达或“超越岗位要求规范一说，往往难以把握,在一定程度上取决于评分者的客观印象。建议尽快建立全公司范围的岗位责任制。 主管指点评分与考评小组评分 、在“部门月考评分中，主管指点评分占%、考评小组组长的评分占%、考评小组其它成员平均分占%的比例欠妥。起平衡作用的考评小组评分共占%，而较了解情况的主管指点评分所占比例太低，几乎不能从部门月考评分中表达出来。建议改成：主管指点评分占%，考评小组其它成员平均分占%，考评小组组长的评分仍占%。

38、 、中规定，在“部门月考评分中，“如主管指点打分与考评小组成员打分的平均值相差分以上的，那么主管指点评分的比例降至%；相差分以上的，主管指点评分比例降为%。这就实践上使考评小组的评分占有绝对主宰的位置，而主管指点的评分那么只能努力去顺应考评小组的评分，从而无法表达主管指点的真实意见，也不符合各种评分相互制约的原那么。这条规定既不合理，也无实践必要，由于实践上主管指点与评分小组在评分前就会相互协商普通不会出现这种太离谱的景象，所以应予取消。考评小组的评分所占的较大比例曾经对主管指点评分起着较大的制约作用。假设使主管指点的评分变得可有可无，就会使他们对评分缺乏积极性和责任感。 考核重在评议不在打分

39、 、考核的目的，归根结底是为了改良各方面的任务。但在实践任务中往往有这样的情况：本来的手段变成了目的；本来的目的却隐而不见，被人遗忘了。在考核任务中也存在这样的景象：即为打分而打分，考评好象就是为了确定浮开工资和奖金。他们要还考核以本来面目，把考核任务的重点放到分析评议各部门、干部员工的任务得失，搞好上下沟通，协助 其改良任务上来。*的精神是“崇尚业绩，注重过程；*之所以要考核，特别是之所以要月考核与年考核相结合，就是要经过过程控制保证各部门和整个公司不偏离公司开展的目的和方案。 关于甲A甲B考核升降制 、年的考核终了之后，个别干部被淘汰一事在公司上下引起了较大震动，并且引起了人们对考核制度和

40、公司价值观的讨论，也有些人提出了一些不错的建议。 关于这个问题，他们以为，甲A甲B考核升降制所表达的将考核结果与干部任用挂钩的原那么是没有错的，不如此，考核制度就没有严肃性，就很容易变成走过场。但是，在甲A甲B考核升降制度中，他们应该规定，年终考核分为所属档次最后一名、且在分以下的干部(按考核制度的规定已是“表现普通，有时不合格)，一概降一级运用，相应待遇同步降级；年终考核分在所属档次中排最后一名、但分数在分以上的，可予以“黄牌警告，职务留用，待遇下降；下一年度考核时假设仍复如此，那么降级运用；假设有所改良，那么恢复待遇。对于员工，排分最后三名且分数在分以下的，予以解雇；排分列最后三名中但得分

41、在分以上的，下岗培训或留用、限期矫正。 关于考核的组织机构 、成立考核委员会 在干部和员工的每月考绩中，“部门得分均为重要要素，它占部门担任人月考绩分的%，占主管指点、总师室指点、总经理月考绩分的%，同时也是计算员工月考绩分的一个重要要素。而在“部门月考评分中，考评小组组长的评分和考评小组其它成员平均分加起来共占%。可见，考评小组的评分几乎主宰了一切部门、干部和员工的月考绩、年考绩，并对其全年得分均有较大影响。这就对考评小组的任务提出了很高的要求，也对考评人员呵斥了很大的压力。评议结果一出来，种种疑问和非议必定纷纷抛向考评人员。有人提出由一批专业考核人员组成考评小组，以为这样可以保证评分的科学

42、、客观性。他们以为这种思绪不妥。由于这就对考评人员提出了难以到达的要求，要求他们不但处事公正，有很强的区分才干，还要非常熟习各部门的任务情况。古今中外的历史证明，指望一些个人的良好素质来保证公正，从来都是靠不住的。况且公司考评人员不能够超脱于任何部门之外，他们本身的任务也属被考核之列。即使考评人员本身努力坚持公正，囿于才干、见识、阅历等方面的局限，也会力不从心。而考评人员过于集中在某些部门如办公室或人事部，无论他们如何努力，也难免别的部门的猜疑和非议。考评人员既不了解情况，又怕得罪人，往往只好给各部门打高分。这就必然呵斥评分居高不下且拉不开间隔 ，考评人员还费劲不讨好。 为保证考核的尽量客观公

43、正，同时防止由于考核而使人际关系复杂化，建议成立*集团考核委员会。考核委员会分两个小组，一个小组由办公室主任牵头，各部门分公司担任人为成员；一个小组由总经理挂帅，总经理助理以上全体公司指点为成员；从而构成中层干部评议组和公司指点评议组。两个小组分别给各部门打分，然后按中层干部评议组占%，公司指点评议组占%的比例综合构成总分。其中要留意的是，中层干部中有人因故不能亲身参与评议时，可以委派本部门的一人为代表；公司指点评议组中有人不能亲身参与时，可以委托评议组中其他人员为代表。 这样一种考核委员会的组成构造，有点类似于西方国家的众议院下议院和参议院上议院。不论人们对这种政体怎样看，历史证明它是行之有

44、效的。其实它也符合概率统计学的原理，由于假设他们把每份考核评分表都看作一个样本的话，那么显然，所取样本的数量越多、代表性越广泛，从中得出的统计数据也就越接近真实。 还有一种方案是，由总助以上的公司指点构成集团公司考核委员会，总经理挂帅，直接给各部门打分。 考核委的以上两种组成方式各有利弊，须善加比较和取舍： 前者较费事(二道工序)，涉及人员也比较多，各部门相互评分也容易引起竞争，而且会有不了解情况乱打分和打人情分、印象分的景象；益处是综合了部门互评与指点评议的两方面的优点，也减少了公司指点的压力和责任。 后者较简单(一步到位)，涉及人员较少，防止了部门之间的公开争分景象；而且，由于公司指点思想

45、境界比较高，在利益上比较超脱，评分时能够比较公正客观；但缺陷是没有直接反映各部门的意见，有违公司考核制度设计初衷，有能够加强“唯上认识，不利左右协调和相互监视。而且，正如前面曾经讲过的那样，公开的竞争虽然看不见了，隐蔽的竞争却会依然存在；而对于各个部门来说，这种隐蔽的竞争是一种时机不均等的竞争：由于各个部门对公司指点的影响力不同，分管各部门的各位公司指点在公司指点集体里的影响力也不同。再说，这种方式也增大了公司指点的压力和责任。两种方式作何取舍，须公司指点决议。他们倾向于前一种。 无论考核委员会如何组成，为了使公司指点评议组的评议比较公正客观，也可以确定各位指点评分的所占比重。建议部门的主管指

46、点占%，总经理占%，公司其他指点的平均分占%。其中，有的公司指点能够几乎不接触有的部门的任务，就可以弃权，也可以对不了解的工程打“不了解。 由于采用“委员会制打分，评议结果各方面意见的综合，一方面可以提高各部门或各指点参与考核任务的积极性，减少缺席景象，加强其责任感；另一方面也减少了考核委员会担任人的个人压力。 、原先担任考核任务的“考核小组这一组织机构的规格较低，与员工考核这样一件与*的根本制度相联络、关系到“按劳分配和“选贤任能两件大事的重要任务不太相称。成立考核委员会，表达了考核任务的重要性和公司的注重，同时也有益于公司笼统。 、办公室人事部的专业考核任务人员，那么组成考核事务办公室，受

47、委员会指点并对其担任，由公司办公室主任兼主任，担任考核所需的一系列事务性任务。或者不设考核办公室，把这方面的任务就直接交给公司人事部门去做也可。扬其所长，避其所短，实为两全其美之策。同时，建议加强行政监察的力度和频度，尽能够地介入到各部门的任务过程特别是业务过程中去，以改动对各部门任务的不了解，防止行政和人事管理脱离各部门实践的景象。同时，经过深化各部门的任务，也可以发现考核制度执行中的偏离景象，及时加以辅导、监视、宣传、解释和纠正。 比如*的考核培训录象带，就很值得他们自创；再如，部门主管假设在月考绩时给属下评分时有过严、过宽等不按规定打分的景象，就必需在当时予以了解和纠正，以免积存到年终；另外，针对人们对考核制度和考核任务的一些偏见和误解，也要做大量的宣传解释任务；等等。 、原先的机构设置把考绩考评本身与其所需的事务性任务混为一谈，把评分人员与考评任务人员混为一体。考评小组的成员及组长除了担负艰巨的评分任务，还要担负繁重的事务任务，费劲不讨好。考核委员会与考核事务办公室分设后，明确各自的分工和责任，有利于它们做好各自的任务。 一方面，考核委员