能力素质模型评价一览表

1、能力素质模型评价一览表（内部资料，注意保密）表41成就向导的评量图42关于次序及品质的评量图4 3主动评量图44资讯收集评量图5 1人际了解（沟通）（IU）评量图5 2顾客服务导向（CSO评量图6 1冲击与影响（IMP）分级表图6 2组织知觉力（OA评量图6 3关系建立（RB评量图7 1培养他人（DEV评量图7 2命令（DIR）评量图7 3团队合作（TW评量图7 4团队领导（TL）评量图8 1分析式思考（AT）评量图8 2分析式思考（AT）评量图8 3技术/专业/管理的专业知识评量表9 1自我控制（SCT评量表9一2自信心评量表9 3弹性（FLX等级表9 4组织承诺（0C等级表4 1成就向导的

2、评量返回首页等级行为扌田述A .激励成就行动的强度与完整性A.-1不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事。如社交生活、地位、 兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节， 却热切地谈论一些工作以外的活动。A.O只专注在工作上。虽然努力工作，但对于产出却没有证 据显示达到杰出的标准。A.1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。偶尔对于浪费与无效 率显示沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实 际上没有特殊的进步。A.2工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准

3、（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）A.3设立自己衡量优异的标准。使用自己特疋的方法来衡量 产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。例 如费用，考绩，时间管理，淘汰率（scraprates ）,打击 竞争者等，或是设立的目标不及于A5-设立的程度，都归纳在这个部分。A.4持续不断地改善绩效。改变系统上和工作的方法，以改 善绩效。（例如降低成本、提高绩效、改善品质、顾客满 意、业绩提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标。A.5设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标（例如6个月改善销售/品质/生产力15 %）, “挑战”意谓有一半的难 度是可以确实达成-虽然是难度咼，但却不是不可

4、能达 成的目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，纵使目标没有达成也予计分。（设定所谓安全目标不具备挑 战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当 我接收的时候，效率是 20 %，现在已经超过85 %”A.6成本效益的分析。依照对投入与产出的衡量来做决策， 设立优先顺序或选择目标：明确考虑潜在的利润、投资 报酬率或成本效益的分析。A.7评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩 效的改善，尝试全新而有挑战的目标，例如开发新产品 和服务，进行革新的操作方式，冋时减低风险性，例如 利用市场调查，预先分析顾客的需求；或鼓励及支持部 属承担创新的风险。A.8坚持创新努力到底的精神。采取充

5、分的行动面对挫折险 阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。B成就的影响（成就计分上是 3或更咼的分数）B.1只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式， 只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人。如主要 部属及秘书的效率。B.2影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。B.3影响 群人（4 -15人），获得中量的销售或财务承诺。 经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩 效。B.4影响 个部门的人（超过 15个人）,获得 项大的业绩或相当程度的财务承诺。B.5影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。B.6影响一个大型组织。B.7影响整个产业。C创新的程度（在成就计分 3或

6、更咼的分数）CO没有任何的创新。C1单位工作的创新，尝试自己工作上不曾经历的创新做法， 但或许在组织其他部门有此经验。C2组织的创新，尝试 些新颖和不冋的做法来改善绩效。C3产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试。C4整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力（Schockley ）发展转换器，引导电器工业；图4 2关于次序及品质的评量 返回首页等级行为说明-1缺之次序，许多问题发生由于缺之秩序。0次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺之相关次 序，也不会发生问题。1保持 个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工 具及其他物品，井然有序的

7、排列整齐。2呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期 待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。3检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精 确度。4监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合 工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动 记录。5监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料， 发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩 序性。6开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯。7发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进 资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。图4 3主动评量返回主页层级行为扌田述A时间构面A-1只会回想过去，错失良机。

8、A.0一点也不主动。A1展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及 困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。A2只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会与问 题。A3危机的决策，在危机时快速采取行动及决策。A4提早两个月米取仃动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。A5提前3-12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候， 采 取措施避免未来危机发生及创造良机。A6提前1-2年采取行动，避免问题发生及创造良机。A7提前2-5年采取行动，避免问题发生及创造良机。A8提前5-10年采取行动，避免问题发生及创造良机。A9提前10年以上采取行动，避免问题发生及创造良机。B自我激励，自我努力

9、成果B.-1逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。B.0只做一般性必要的工作。B.1完成工作。B.2付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。B.3完成超过工作说明书内容的要求。B.4承担远超过要求的新专案的任务。B.5表现对工作的狂热，不需任何形式的授权形式，负担个 人的风险，努力完成工作。B.6加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。图44资讯收集评量 返回首页层级行为扌田述0除了已经给的资料，完全没有搜寻任何有关情境额外的信息。1对有利的人立刻直接询问一些相关问题（这些人有可能 不是曾出现过但相关的人），搜寻有用资讯的来源，甚至 不怕险阻。表现优异的人，通常会在行动之前，花一点 时间

10、汇集有利的资料。2个人的调查，直接去观察现场，如工厂、机舱、船坞、 顾客装置情况、申贷人的业务、教室内、学生的作业， 或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题 的察觉。3挖掘真相，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题 的核心。4接触其他的渠道或对象，获知他们的观点、背景资料及 经验。5研究资料，在一个特疋期间，经过一项有系统的方法获 得资料或反馈，或经由正式研究渠道，例如透过报纸、 杂志或其他来源。6使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对 某项资料的兴趣与偏好。7与其他的人加入一起非正式探访资讯。图5 - 1人际了解（沟通）（IU ）评量返回首页等级行为特征A对他人了解之深

11、度A.-1缺之了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其中 也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他人。A.O不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示 产生严重的误解，此等级经常与直接说服力结合（影响 力等级A - 2&3 ）A.1了解情绪或内容，了解当时的情绪或陈述清楚的内容， 但不是两者都了解。A.2情绪和内容两者都了解，了解当下的情绪或陈述清楚的 内容。A.3了解含意，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；或 敦促他人自动自发的采取行动。A.4了解根本议题，了解根本的问题所在：某人对持续感受、 行为或担心的原因；或持平看待某人特疋的优缺点。A.5了解复杂的根本问题，了解他人的基

12、本态度、行为模式 或问题的复杂原因。B.倾听与回应他人B.-1缺乏同情心，冒犯他人，让他们吃“闭门羹” 。B.0不恰当或未显示倾听之意。B.1倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳 恭听，可能提出问题，来确定说话者的分析、判断，以 了解他人的心情来解释他过去的行为。B.2表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，可以营造机会， 或是积极设法去了解（经常是为了影响、培养、帮助或 领导他人）。B.3预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他 人的反应并预先做好准备。B.4有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通； 或是以助人的态度来表达对人们的关心。B.5采取行动提供帮助，对经

13、由主动提出或观察得知的问题 提出协助【评分注意事项：帮助他人发展、客户服务导 向、专业知识也要考虑在内。若意图属发展性质，则利 用客户服务此一项才能；若该问题为技术性，则以IU等 级表A来评定，而在另一项能力登记表上评估该行动。 若意图与背景未清楚涉及其他能力当中的 项，则在此 处评估该行为。有回应的行动以及冲击与影响之间的差 异在于，未对该情况预设的时间表，而是对他人的需要 或情况随时做出（弹性的）回应。】图5 - 2顾客服务导向（CSO）评量返回首页等级行为特征A.以客户需求为重点A.-3表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出全 球的负面评论、指责客户。包括对客户的种族或性别的歧视

14、（评分注意事项：对于客观上属实的负面评论不予计分，例如，一位因欺诈坐过牢的客户“他是罪犯”，在此处不列入计分）。A.-2缺之清楚了解的程度。不清楚客户的要求和自己参与的 细节（“不是很确定为什么开这个会”，“从来不确定客户 想要什么”），并且未逐步让情况明朗化。A.-1专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或 公司的能力而非客户的需要为重点。A.0提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求和问 题，及了解客户提问的来龙去脉。A.1跟催。对客户提出的询问、要求、抱怨进行跟催，让客 户了解计划进行的最新情况（但不探究客户根本的议题 或问题所

15、在）。A.2与客户在共同的期望上保持清新的沟通，。留意客户的满 意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切愉快的 服务。A.3承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服 务的问题。A.4让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一 点特别有助益。把家里的电话号码或其他容易联络的方 式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一些时间（这一等级可能跟某些职位不相干，但对另些职位可能极为重 要，视情况的结构而定。）A.5采取某些行动让事情更完美。具体的为客户提供价值， 为客户设想，让事情做的更完美，表达对客户的正面期 待。A.6满足基本的需求。收集有关客户真正的需求，即使远超 过原先所表达，并找出符

16、合其要求的（或订制）产品或 服务。A.7重视长期的效益。以长远的眼光来解决客户的问题。为 了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作为 交换，为客户寻找长期的利益，或米取行动为顾客创造 可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。A.8担任足以信赖的顾问角色。依照客户需要、问题 /机会及 机率的执行方案，提出独特见解的意见。遵循此意见（例 如，推荐新颖且有差异性而适当的方案），越来越深入参 与客户的决策过程（这个层级的运作，需经过一段时间 所建立的关系而定）可能会督促客户面对艰难的问题。A.9担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思 考自己组织的长期利益为着眼，例如，建议客户不要过 度

17、采购（藕此延续客户未来的生存利基）；或督促自己的 管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱 怨申诉时，站在客户的立场处理。B.主动（无条件付出心力）帮助或服务他人B.-1阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦 的顾客。B.0不采取任何行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为。B.1采取例行或基于要求去做的行动。只有少许着眼于满足客户的需求。B.2特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付 出比一般多两倍的时间和心力）B.3付出很多额外的心力，满足他人的需求。付出比一般多 出大约二到六倍的时间和心力。B.4召集他人 起米取非例行公事的行动以满足需求。B.5付出极多心力

18、。利用自己的时间帮助他人连续数周；承 担或付出远超过正常工作要求的艰难程度或心力。图6 - 1冲击与影响（IMP ）分级表返回首页等级行为特征A.为了影响他人而采取行动A.-1私人化的权利。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组 织的伤害，只关心个人的地位。A.0不适合。或未展现任何影响或劝诱他人的意图。A.1陈述意图但未米取特疋行动。意图拥有特疋的影响或冲击；表现对声誉、地位和外表的关心。A.2采取单一次行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任 何尝试。利在讨论或简报会议中，使用直接劝诱的方式 （例如诉诸理性、资料、较大目标；利用具体事例、视 觉辅助材料、示氾说明等等）。A.3采取一个两步骤的行动

19、劝诱。未做出配合观众层级和利 益的任何明显尝试。包括仔细准备资料形式的简报，或 在简报或讨论会议中提出两个或两个以上的论据。A.4推算一个人行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会 议，迎合他人的利益和层级。预先考虑到一个行动或其 他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响。A.5设计个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出 的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行 动，以便制造 个特定的冲击。（评分注意事项：怒气的 威胁或展现，不算是为影响而采取的戏剧性行动：见指 令等级A-8）A.6采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众， 或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反

20、应并预作准备。A.7二个行动或简介影响。利用专家或其他第二者造成影响； 或米取二个不冋的行动或提出复杂、经过策划的论据。 组成政治联盟，为了成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。利用“团体历程技巧” 领导或管理一个团体。A.8复杂的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策略（例如：利用简介影响的连锁反应 -“让A展现给B 看，然后B就会如此这般告诉 C”），建构情况或工作， 或改变组织结构以鼓励想要的行为；使用复杂的政治手 段达成一个目标或产生一个效果。（这个等级的行为复杂 度通常跟人与人之间的了解当中第 4、5、6级，或组织 知觉力当中的相应等级有关联）B.影响、了解

21、或网络的幅度（自己的或其他的组织）B.1另一个人B.2工作单位或计划小组B.3部门B.4分公司或整个中型的公司B.5整个大型的组织B.6市政府的、政治的或专业的组织B.7州政府的、政治的或专业的组织B.8国家政治的、政府的或专业的组织B.9国际政府的、政治的或专业的组织图6 - 2组织知觉力（OA ）评量返回首页等级行为特征A.对组织的了解深度A.-1误解组织的架构。A.0非政治的。回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上， 忽视或鄙视组织的“政治”。A.1了解正式的架构。认出或叙述（使用）一个组织的正式 架构或阶段组织，“统御链”、职权、规定、标准操作程 序等等。A.2了解正式的架构。了解并可

22、能使用非正式的架构（明辨 谁是主角、影响决策者等等）A.3了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力-在特定时间或特定位置上，什么可能以及什么不可能。认出并使用效果最好的公司文化和语言等等。A.4了解组织的政治。了解、描述（或操纵）组织内进行中 的权力和政治关系（联盟、竞争）。A.5了解根本的组织议题。了解（和提出）进行中的组织行 为或根本问题的原因，影响组织的机会或政治力。 或者， 描述组织的根本职务架构。A.6了解长期的根本议题。了解（或提出）影响组织与外界 关系的长期根本问题、机会或政治力。图6 - 3关系建立（RB）评量返回首页等级行为特征A.建立关系的亲密度A.0避免联络。遁世的态度

23、，避免社交活动。A.1接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的建议，但不扩 大邀请或是刻意建立工作关系。A.2与工作相关的接触。维持正式的工作关系（主要限于工 作相关事项上，在气氛、风格或构架上不要求必然是正 式的）。A.3偶尔非正式的接触。偶尔在工作中开始非正式的关系， 闲聊小孩、运动新闻等等。A.4建立融洽关系。经常在工作中开始与冋事或顾客进行非 正式的接触，刻意努力建立融洽关系。A.5偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部、餐厅等地， 开始或继续跟同事或顾客的友善关系。A.6经常的社交接触。经常在工作之外的俱乐部、餐厅等地， 开始或继续跟同事或顾客的友善关系。A.7家庭与家人的接触。偶尔带同

24、事或顾客回家或去他们家。A.8亲密的私人友谊。经常在家招待冋事或顾客。跟他们变 成亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网络。图7 - 1培养他人（DEV ）评量返回首页等级行为特征A.培养他人的强度与培养行动的完整性A.-1让人气馁。表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、 学生、客户。具有“带歩人”（竞赛时为人定步调的人） 的管理风格。A.O不适当，或未做出培养他人的明确努力。 焦点放在做好 自己的工作上，成为良好的典范。A.1表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜力提出正面 的看法，即使在“困难的”情况下也是如此。相信他人 想要学习也有能力学习。A.2给予详细的指导，和/或勤务上的示范说明

25、。说明如何 达成任务，提出明确有用的建议。A.3给予理由或其他支援。给予包含道理或理论基础在内， 如冋训练策略的指导或示范说明； 或给予实际的支援或 协助，让工作进行更顺利（亦即义务提供额外的资源、 工具、资讯、专家建议）。提出问题、给予测验，或利 用其他方法，确认他人了解说明或指示。A.4基于培养的目的，给予明确正面或混合的回应。A.5安慰与鼓励。挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给 予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或给予个别化 的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。A.6进行长期的指导或训练。安排适当有用的任务、正式训 练或其他体验，促成他人学习和发展。包括让人们自

26、己设法找出问题的答案，如此一来他们从真正知道怎么 做，而不是把答案丢给他们就算了。 纯粹为了政府或企 业要求而做的正式的训练则不包含在内。A.7创造新的教导/训练方式。明辨训练或开发需求所在， 并设计新计划或备妥资料以满足这一要求；设计传授传 统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建立他们的 技巧和信心。A.8充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权利与 责任，让他们按照自己的方法达成任务， 包括在无关紧 要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。A.9奖励良好的发展。晋升特别有能力的部属，和安排为其 升迁，作为奖励或发展经验；或针对良好绩效给予其他 奖励。此一行为属于高级层级，因为主管

27、通常必须先充 分培养部属，才能够给予奖励，以激励对方。B.已培养或指导的人员数量和阶级B.1一名属下（或学生，或资讯类型的客户）B.2几名（2-6）属下B.3很多（超过6个）属下B.4名冋济（包括供应商、冋事等等）B.5几名（2-6）同济B.6很多同济B.7一名主管或顾客（或顾客类型的客户）B.8一名以上的主管或顾客B.9混合层级的大团体（超过 200人）评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意：如 果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评量中则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养 方式。如遵从法令或企业的需求而派遣人员参加例行训练计划， 或主要为因应业务

28、需求所做的升迁，因并未表达培养他人的企 图，因此在评量中并未予以评分。图7 - 2命令（DIR ）评量返回首页等级行为特征A.命令的强度A.-1顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工 作的完成也一样。比较在乎被人喜爱（或者不让他人 失望或生气），而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰 或阻碍他人。A.0不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时， 不给予指示。当经理人表现此 等级时，即使他人直 接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。典型 的症状是部属抱怨说，他们不知道某某人想要他们做 什么。A.1给予基本例行的指示。给予适当的指示，相当清楚表 明需要和要求。A.2给予详细的指示。将

29、例行任务授权分派给他人，以便 自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给予细 节非常明确的指示。（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列 入培养他人组群当中予以评分。如果授权分派的目的 是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。此处的企 图通常只是为了完成工作而已。）当优秀实行者没有正 式职权，却又无人当家作主时，他们有时会有此一种等级的表现。A.3说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。可能会操纵情势以限制他人 的选择，或强迫他人提供想要的资源。A.4要求高度绩效。单方面设定标准；要求高度绩效、品 质或资源；以“一丝不苟”或“坚持立场”的态度， 坚持他人遵守自

30、己的命令或要求。A.5明显地监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标 准监督绩效（例如把用红笔圈出不足数额的销售成果 贴在个人目标旁边）。A.6面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问 题。（如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期待或明 确有用的改进建议，则评定为发展导向的第五级）A.7陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好的话，我会奖励你，要不然 ）A.8利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁：“再这么做，我就抄你鱿鱼。”（如果不是操控的怒气，或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分）A.9在使他们改进的适当努力已失败，或在遵循适当法律 程序处理之后必要时，

31、解雇或摆脱绩效不佳者，不会 过分犹豫。（如果说话者表现内心挣扎或悔意，则不予 计分）图7 - 3团队合作（TW ）评量返回首页等级行为特征A .组成团队合作的强度A.-1不合作。造成分裂，导致问题产生。A.0中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。A.1合作。资源参与，支持团队的决定，是个“好的团队成员”， 善尽本分。A.2分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。A.3表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。 用正面的字眼谈论团队成员。借着诉诸理性展现对他人才智的尊重。A.4恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识， 愿 意跟他人学习（尤其是下属）。

32、恳求他人提供意见和看法， 协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员一起为 过程奉献心力。A.5给予他人动力。公开表扬他人表现良好。鼓励并给予他人 动力，让他们感觉坚强或重要。A.6团队结构。采取行动增进友善的气氛、 良好的士气以及合 作（举办派对和聚会，创造群体身份的象征）。保护并提升 群体在外的声誉。A.7化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有力的冲突 解决方案（必须要有化解冲突的行动， 而不是隐藏或避开 问题）。B.涉及之团队规模*B.13到8人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质 的群体。（在工作环境不常评定此一等级，但对于刚毕业 者的筛选面试可能有用）。B.2任务小组或暂

33、时性的团队。B.3进行中的工作群体或小型部门。如果领导阶层的活动并未 直接影响其员工的话，则可能包括一群本身是部门负责人 的部属。B.4整个大型的部门（大约16 - 50人）。B.5大公司的部门。或是整个中型公司。B.6整个较大型的公司。C.促成团队合作努力或主动积极的程度。C.1不做任何额外的努力。C.2采取多过例行公事的行动（多达四次额外的电话、 对话或 行动）。C.3付出多过平常的努力（利用自己的时间或长达数月）。C.4督促他人米取非例行公事的行动，举行额外的会议等等，（对于同济、上司或其他组织的人员， 可评定为此级。但是分派一些个人的行动给部属，则不可评定为此级，除非部门的行动确实不在

34、其正常工作范围内。 涉及部属之 般 性协助的主动性，则评定为第 3、4或5级。）C.5让他人也 起付出多过平常的努力。*评定直接接受该人员之合作或协助影响的群体规模。至于担任组织较高职位的人员，唯有整个组织或部门的大部分人员都受 影响或被提及时，才评估整个组织的规模。如果主角与 群经 理人 起工作，则把经理人算在内，而不是他们所有的部属。有疑问或资料不清楚时，则评为第三级 -进行中的工作群体或 小型部门。图7 4团队领导（TL）评量返回主页等级行为特征A.领导角色的强度A.-1放弃和退让。拒绝或无法领导，例如在部属有需要时， 不提供指示或陈述任务。A.0不适用。工作不需要领导。A.1掌控会议。

35、掌控会议-陈述计划和目标，控制时间，分 配工作等等。A.2通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确 保群体拥有所有必需的资讯。可能为决定说明原因。A.3公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式职权和权 力。A.4提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力（录用和解雇的决定、团队任务分配、交叉训练等等）。（评分注意事项：应该在人与人之间的了解和/或冲击与 影响上半部分得分的真正复杂案例，在那些分级表当中 也应该得分。）A.5照顾群体。保护群体及其与较大组织相比的声誉，或是 整个社区：取得群体所需的人员、资源、资讯。确保群 体的实际需要得到满足。此等级经常出现在军队或工厂 的情况中

36、，但也适用与为专业或管理部属取得比较不具 体之资源的情况。A.6将自己定位为领导者。确保他人接受领导者的任务、目标、计划、趋势、语调、政策。 建立典氾 （亦即以身 作则）。确保群体任务的完成（是个只得信赖的领导者）。A.7提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折 服的远见，激发人们对团队使命的兴奋、 热情和承诺（此 等级的例子很少，不可能从活动结果、他人的报告以及 访问者的观察和印象，而非直接的引用语句中推断出 来）。*幅度构面（B）和努力/主动构面（C）,参见表7 3。图8 1分析式思考（AT）评量返叵首页等级行为特征A.分析的复杂度A.O不适用或无。每件事 来就应付，回应立即的需要

37、或要 求；或是由他人安排的工作。A.1化解问题。将问题化解为简单的任务或活动清单。A.2看出基本关系。分析 个问题或情况当中几个部分之间 的关系。得出简单因果关联（A导致B）或赞成与反对 的决定。按照重要程度设定先后次序。A.3看出多重关系。分析 个问题或情况当中几个部分之间 的关系。把复杂的任务有系统地分解成几个可以处理的 部分。找出几个相似的事件原因或几个行为后果。多半 预料到障碍为何，并事先设想接下来的步骤。A.4做复杂计划或分析。有系统地将复杂问题或处理过程分 解成小部分。利用几个技巧分解复杂问题，并加以解决； 或得出长窜的因果关系。A.5做非常复杂的计划或分析。有系统地将多面向的问题

38、或 处理过程分解成小部分；利用几个分析技巧找出几个解 决方案并衡量每个方案的价值。A.6做极度复杂的计划或分析。组织、依序排列和分析极度 复杂、互相依赖的系统。B.被提出之问题的大小*B.1关系到一或两个人的绩效。B.2关系到小型工作单位，或关系到中型的销售，或较大单位绩效的一个面向。B.3关系到一个进行中的问题。可能涉及中型的工作单位、 几个交易或一个非常大的交易。B.4关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或一整个 小型公司的绩效。B.5关系到长期的绩效。涉及在复杂环境中（经济或人口变 化、重大进步等等）的主要部门或整个公司。*虽然本分级表与工作规模密切相关，但位置安排的考虑也很重要，因

39、为问题大小的幅度差异太大的话，可能会超过一个人的 分析或概念思考的负荷能力。图8 2分析式思考（AT）评量返叵首页等级行为特征A.概念的复杂度和原创性A.0不适用抽象概念。非常具体地思考。A.1使用基本定理。使用“经验法则”、常识和过去的经验， 分辨问题和情况。看到现在和过去情况之间基本的相似 处。A.2辨别模式。观察到资料中的不 致之处、趋势和相互关系， 或看到现在的情况和过去发生的事情之间的重大差异。A.3应用复杂的概念。（例如“因果分析”、“柏拉图分析”、“自 然淘汰”）；或应用过去有关不 致之处、 趋势和相互关系的知识，检视不同的情况。适当地应用或修改复杂的已知 概念或方法。A.4简化

40、复杂度。把想法、议题和观察所见归纳为单一的概念 或清楚的陈述。找出复杂情况当中的关键议题。A.5创造新的概念。明辨问题所在对他人而言并不明显，而且不是从先前的教育或经验学到的问题和情况。A.6为复杂的议题创造新的概念。为复杂的问题、情况或机会 设计出有用的解释。形成和测试一个假设情况的多重概 念、推测或解释；或从不相干的领域当中找出复杂资料内 的有用关系。A.7创造新的模式。创造解释复杂情况或问题的新模式或理 论，并让不 致的资料变成 致。*幅度附属分级表（B）参见表8 - 1图8 3技术/专业/管理的专业知识评量返回首页等级行为特征A.知识的深度。A.1原始的。从事通常几小时即可学会的简单、

41、重复性工作。例如：不需要技能的粗工、清洁工。A.2初级职业性质。从事通常遵循一定顺序，需要几周到几 个月时间才能元全上手的各种工作。例如：半技能的工 匠、初级行政职务。A.3职业性质。从事需要些许计划和组织，才能有效率完成 的各种工作；通常需要中学教育程度或同等学历，以及 半年到两年的经验。例如：存货控制、技术支援、秘书 工作、放款和收款活动、后勤协调、电脑操作。A.4高等职业性质。以高等技能从事多重、复杂的工作，需 要仔细计划和组织才能得到最后结果。通常需要特殊课 程训练或大约2 - 4年的工作经验。例如：技术人员、行 政主管、领班。A.5基本专业性质。提供专业和管理服务（例如设计和执行 正

42、式计划或政策，提供领导和专家建议给其他经理人和 专业人士）。通常需要大学或初级专业学位之类的正式教 育或同等学历；或是几年实际工作经验得来的高等职业 技能。例如：会计师、工程师、化学家、律师、小主管、 销售主管。A.6适用的专业性质。提供咼度先进或专门化的专业或管理 服务。通常需要很长时间的训练（例如毕业学位：硕士、 JD、博士），之后经过几年在专门或技术领域的实际工作 经验。例如：外科医生、总经理、部门负责人、资深营运 经理。A.7专业/专门能力。基本的工作成果是，被视为组织内一个 技术或专业领域的权威，具有专门知识或技术的领导地 位。例如：资深科学家、总经理、人事总监、执行长。A.8超群的

43、权威。在异常复杂专业或科学领域当中，全国/国际公认的权威（例如首席科学家）。B.管理专门知识的幅度B.1无。无须担负协调或监督他人工作之责任的个别贝献者。B.2同性质的工作单位/功能路线：一个员工从事类似活动之 工作单位的第一线主管（例如一个生产、行政或专业工 作群体的主管；区域销售经理；零售商店部门）工作人 员；整合相关工作人员的服务（例如生产计划、财务分 析和规划）团队/计划：在同性质单位内的团队 /计划领导人（例如 首席操作员、软件开发团队领导人）B.3部门/不同性质/交叉职务路线：管理几个由下属主管负责的工作单位或计划（例 如区域销售管理阶层，管理小型工厂）工作人员：负责对一个业务单位

44、有影响的职务，如财务、人力资源。团队/计划：管理成员来自几个工作单位的计划团队B.4几个部门/不同性质的工作单位路线：管理一个由下属主管（例如区域销售经理、小公 司的执行长）负责的工厂、区域或分部，包括几个部门 或职务（例如财务、生产和人力资源）工作人员：整合几个工作人员的职务（例如财务和行政、影响一家分公司内一个业务单位的议题或事件）团队/计划：协调由下属主管负责的大型多重学科团队或 计划。B.5大范围-业务单位路线：管理一个业务单位、一个分公司内的子公司或群体（总裁或总经理），中型公司的执行长工作人员：负责个职务，例如VP财务、行销、人力资源团队/计划：在行业单位层级上管理主要计划或产品，

45、协 调开发、生产、财务、行销、人力资源B.6大范围一一分公司、策略性的业务团体路线：管理一个分公司或业务团体（大企业的总裁或执行副总裁），规模相当的公司执行长工作人员：企业总部或业务开发执行副总裁 （EVPs）（财 务长、资讯长等干部、行销、制造、人力资源、公司策 略计划、购并）团队/计划：管理（100万美金以上）大计划（例如军队 武器米购）B.7大范围大企业执行长和营运长管理大型、复杂、拥有多家分公司的组织C.专门知识的取得C.-1抗拒。避免增加现有的知识，或有“不在这里发明”的症候。抗拒新的想法和技术c.o中立。既不担心增加技术知识，但也不激烈抗拒。C.1维持现有的技术知识。自己会留意最新

46、的资讯，积极更 新技能。C.2扩展知识基础。取得较小规模的新资讯（亦即与现有计 划相关的资讯），展现积极探索新事务、发掘当下从事的 领域以外事务的好奇心。C.3取得新的或不冋的知识。付出很大的努力获得新的技能 和知识，或维持广泛的技术/专业联系网络，时时得知最 新的概念。D.专门知识的传播D.-1聚藏。守住技术知识，把技术改良当作秘密，不让冋事 知道。D.O不适用。没有特殊知识可以分享。D.1回答问题。以专家的角色传播现有的资讯。D.2应用技术知识造成额外的冲击。不仅仅所回答问题（亦 即影响客户）；或帮忙解决他人的技术问题。D.3提供技术协助。如冋“自由顾问”，提供个人的专门知识 以提升绩效，

47、或解决他人的技术问题。D.4提倡和传播新技术。有如技术传教士或变革顾问 般积 极在公司内部传播新技术。D.5发表新技术。在专业或技术期刊上，发表介绍新技术或新方法的文章。知识的深度（A）虽以正式教育学位的用词陈述， 但每个等级都 包含透过工作经验，或非正式学习而来的同等学历。表9 - 1自我控制（SCT）评量返回首页等级行为叙述-1失去控制。个人情绪干扰工作效力，会提到挫折与/或其 他负面情绪，表达感觉不恰当；或个人和属下、同事或 客户交涉时有不适当的举措；或在压力下“崩溃”。0避免压力。避免会引起负面情绪的人或情况。1避免诱惑。避免诱惑，不会米取不适当或冲动的行为。2控制情绪。感受到生气、极

48、度挫折或压力等强烈的情绪， 但是可以控制自己的情绪，但是没有采取具建设性的行 动。3反映冷静。感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪，但是可以控制这些情绪，持续冷静讨论或进行其他过程。4有效管理压力。适用压力管理技巧来控制反应、避免崩 溃，有效处理持续的压力。5以具建设性的方法回应。控制强烈的情绪或压力，采取 行动针对问题来源正面处理问题。6让别人也冷静下来。在压力非常大的情况下让他人冷静， 并控制自己的情绪。表9 - 2自信心评量 返回首页等级仃为扌田述A自信A-1无力。没有自信，在 般的事情上质疑自己的能力；表 达 无力 或无助。尽量避免冲突，或避免让别人不同 意自己的看法（结果对工作表现产生负面影响），给别人的印象为“软弱无能”。A.0不适任或逃避挑战。对他人让步、缺之信心。A.1表现出有自信的样子。独自做决定，工作上不需要上司 频频监督。A.2以让人产