XXXX年上海HRM人才中介师

1、.PAGE ：.；人力资源管理Human Resource ManagementCHAPTER 导论主要内容掌握.概念、区别第一节 HR及其管理一.HR的概念、正确的HR观针对详细企业或公司,人力资源制约组织生存与开展的组织人的技艺和发明力、组织人：既获得心思契约又签署劳动合同的人，还认可组织文化，与组织交融在一同、人力资源的价值：对组织而言，HR经过开发转化为物质的或精神的物品、人力资本概念：就指人力即人的知识与技艺的资本形状二.HR的特征含义.再生性和可增值性 .继续性不断运用和耗费性闲置时 .自控性和可塑性不同条件下 .共享性和流动性现代社会开放性主要表如今A、共享性 B、流动性三.HR

2、MA、定义为对人力这一资源进展有效开发、合理利用和科学管理的是以HR开发为视角B、偏重于HRM的内容与过程可以定义为对各种类型的从业人员从招工、录用、培训、运用、升迁、薪酬、调动以及退休的全过程的管理.X人力资源管理定义：处于环境约束下的组织，在其文化理念和战略的指点下，获取、配置、开发、运用和维护人力资源的活动.P人力资源管理与传统人事管理的区别 传统人事管理 人力资源管理、管理的价观念 视员工为本钱，普通的消费性要素 视员工为组织的人力资 和实现组织经济目的的工具 源，组织开展之本、管理活动 以物为中心，对员工严厉监视与 以人为中心 控制，具有被动性、管理技术 制度设计落后，部门分割、操作

3、 注重系统化、规范化、 手段陈旧 规范化、现代化、在组织中的位置 处于组织机构中的执行层 处于组织构造中的决策层、管理方式 以管理者为中心的取向，封锁式 效力型取向， 管理 开放式管理、管理的内容 简单、单一 内容丰富第二节 制约HRM的根本要素一.组织、组织的概念：人们为了到达某种共同目的，将其行为彼此协调与结合起来所构成的社会团体、正式组织的根本特征P.A追求整体目的 B有一整套正式构造C组织中分布着许多权益和职权、成为组织人的两个条件：经济合同确订心思承诺+文化认同、组织人的构成与特征：P.-思索题最初阶段要成为组织人的第二阶段特征三大考验满足 胜任 气氛第三阶段，即进入“性感阶段P.A

4、.调整性 B.参与 C.骄傲感 D.波折感最高阶段的特征对组织忠实度确实立，与组织交融在一同，成为坚决的支持者、组织制约HRM的五方面的重要表现P.规模 B、目的 C、理念 D、制度 E、对HR注重程度二、环境P、-、环境分为内部环境与外部环境、外部环境分为普通外部环境和义务环境.普通外部环境即社会环境分：市场环境、法律环境、政治环境、社会文化.义务环境包括竞争者、顾客群、供应商环境评价：维度&要素评价法三.文化P.-.文化与组织文化() 文化的定义P. 英国人类学家泰勒在的定义是指知识，信仰，艺术，品德，法律，风俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何才干，习惯在内的一种综合体. P达夫

5、特组织文化定义：为一个组织中一切成员所共享并作为公理传承给组织新成员的一套价值观、指点理念、了解才干和思想方式.该组织文化的特征：共享性、传承性、层次性、客观性和客观性P现代文化的根本特征：普遍性、法理型、技术化、变革精神、世俗化社会文化是外部环境，组织文化是内部环境组织文化对HRM的制约：组织的社会化正式途径：a, 新员工培训中传播组织理念及品德准那么 b, 正式制度使其掌握管理风格非正式途径：a, 表扬先进、批判落后 b. 组织的意味与符号特征 C. 文娱活动组织文化的改动四.战略P.-一、概念：战略的特征、影响战略制定的要素)战略的根本特征P.前瞻性 B目的性 C引导性)影响战略制定的要

6、素P.段-A、质量 B、人才 C、竞争 D、技术第三节 人性假设与HRM P、-一.人性假设及其管理实际.经济人的假设P、亚当提出)科学管理实际P.泰勒创建假定工人最关怀.方法只需满足)X实际P.麦格雷戈提出实际人之初性本恶. 荀子 方法胡萝卜+大棒.社会人的假设P、倒梅奥提出人际关系学说社会人假使是学说的中心，在人际关系学说根底上产生了组织行为实际.自动人的假设P、马斯洛提出最高层次是自我实现*)Y实际P.麦格雷戈总结实际人之初性本善孟子主张任务的挑战性.复杂人的假设P、因时因事因人因地.)超Y实际-P.不存在一套适宜任何人和任何时期的普遍有效的管理方式二.人性假设与HRM P.-.人性假设

7、及其实际的简要评价P、对于假设只能作出“成立还是“不成立的判别，而不能用“正确与“错误来判别.HRM的实际前提问题P.以人成为管理的中心、对人性作出假设，即以人为本，是首要的和关键的步骤第二章人力资源规划(供需预测第一节 人力资源规划概述一. HRP的概念 、HRP的含义P. 所谓人力资源规划就是指一个组织科学地预测，分析其人力资源的供应和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需求的时间和需求的岗位上，获得各种必需的人力资源的方案.长期规划 -年中期 -年短期 年以内、HRP的详细活动P.-制约要素分析 现有HR情况分析 HR预测 )行动方案 控制与评价、HRP层次：环境文化层次 组织层

8、次 人力资源部门层次 人力资源数量层次 详细的人力资源管理活动层次二HRP的原那么与新趋势.HRP的原那么与根本问题P.-可实践处理一类问题 实事求是原那么可正确回答这样一个问题他们的现状如何？目的定位原那么可正确回答这样一个问题目的是什么？手段整合原那么可正确回答这样一个问题如何才干实现目的？效果评价原那么可正确回答这样一个问题他们做得如何？.HRP的新趋势P. 短期化趋势常为年 注重适用性和相关性 准确性 注重行动方案 注重实效三.HRP的目的与义务P. HRP的目的：降低本钱、获取与开发人力资源、营造组织文化气氛、争取协作与支持. HRP的义务个：预测、做出政策性规定、协调SECTION

9、 人力资源预测一.人力资源需求预测.HR需求及其确定、总量需求国家需求，是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量，这个总量可按照数量、质量和构造来分析和划分.、个量需求，是指某一详细组织在某一详细阶段内对人力资源的需求量，同样可以按照数量、质量和构造来分析和划分.、边沿消费率实际的中心:是要把某种消费要素的边沿收入同它的边沿本钱进展比较，并且是以追求最大限制的利润为根本前提和出发点.这个实际主要适用于企业组织，不适用非物质消费组织.、人力资源需求确定思索要素：现有人力资源的投入情况未来开展的需求对特殊人才的需求 需求与人力资源供应的平衡问题、P人力资源需求预测的特点：科学性、近似性、

10、局限性、P人力资源需求预测的原那么：科学性、适用性、衔接性、相关性二H R 需求预测方法P.-.德尔菲法P-又叫专家评价法.HR总体需求构造分析预测法P. NHR=P+C-T.HR本钱分析预测法P. NHR=TB/(S+BN+W+O)*(+a%*T).HR开展趋势分析预测法P.- NHR=a*+(b%-c%)*T.回归分析法P.转换比率分析法P.散点分析法P.-(业务活动量与人员程度)二. 人力资源供应预测P.HR供应的分析 A.广义的了解P.是指整个社会的劳动力的供应.B.狭义的了解P.是指详细的企业，行业或地域的HR供应.影响HR供应的要素有哪些？ A.HR的流动要素(特定要素)B.工资要

11、素 C.非工资要素包括文化要素、本身要素D其他要素 HR供应分析的根底P.-预测 估计 分析.内部HR供应的预测方法P.-技艺清单 管理人员置换图 内部员工流动能够性矩阵图人力接续方案技术调查法继任卡法马尔可夫矩阵.外部HR供应的预测劳动力市场或人才市场人口开展趋势科学技术开展SECTION HRM的信息系统产生于世纪年代末HRM的信息系统的根本功能P.信息功能 支持功能 预警功能第三章任务分析第一节 任务分析de 概述一.任务分析的性质 P.- 来源于古希腊 苏格拉底任务分析定义P. 任务分析主要是指搜集，分析和研讨各种相关任务信息的根底上，识别特定任务的内容或义务，并确定完成它所需的知识和

12、技艺的过程.-任务分析搜集信息内容P. 任务分析为管理活动提供每一任务的W：-任务分析的结果P.倒任务阐明书 任务规范任务分析中的相关术语P.-图- 任务要素、义务、职责、职位、任务、任务族、职业、职权、职业生涯二.任务的特征和任务分析的作用P.-、任务特征P.个输出、输入、转换、关联、动态第二节 任务分析de流程与方法任务分析流程的五个阶段筹备阶段、信息搜集阶段、信息分析阶段、信息运用阶段、控制阶段二.任务分析的方法P.- 、访谈法 、任务日志法 、职务分析问卷法 、实地察看法 、关键事件法一访谈法面谈法P.访谈方式个人，群体，管理者、优点、缺陷优点：访谈法是一种比较简单但却非常迅速的信息搜

13、集方法，具有较强的可控性.按照构造提纲可以系统地了解有关问题，可提供察看法无法获得的信息，经过与被访谈者的直接交流，有助于发现组织中存在的问题或易补管理人员忽视的问题缺陷：被访者出于本身利益的思索而不协作，或有意无意地夸张某些职责，同时也人为地弱化某些职责，导致任务住处被扭曲.分析者的提问会带有客观倾向性，对被访者的回答有一定影响.二任务日志法的优点与缺陷优点：获取信息的可靠性比较高，适用于确定有关任务职责、任务内容、劳动强度等方面的信息，所需费用也比较低缺陷：适用范围小，不适用于任务循环周期长、技术含量较高的专业性任务，且信息处置量大，归纳任务较繁琐，任务执行者在填写时，会由于不仔细而往往脱

14、漏很多任务内容，假设由第三人填写，人力投入量非常大，不适宜分析大量内容的任务三职务调查法的优点和缺陷：优点：调查范围广，速度快；调查的结果可以量化，由计算机进展统计分析，提高分析的准确性和速度缺陷：遭到员工表达才干和了解才干的限制，不同员工对同一问题的了解和解释能够会不一致，因此会带来一些负面影响；由于不能像访谈法一样进展面对面的交流，所以，对被调查者的配合程度有很大的依赖性，不容易了解到对方的真实态度和动机四实地观测法的优点和缺陷优点：可以更为直接、全面地了解任务过程，还可以获得一些隐含的信息、所获得的住处比较客观和准确，可以为任务分析提供可靠的根据缺陷：对任务周期长和主要是脑力劳动的任务不

15、适宜采用该方法五关键事件法P. .定义：是指使任务胜利或失败的特别有效或无效的任务行为及事件的记录方法.要求.分析.总结. .优点与缺陷： 优点：可以解释任务的动态信息；有助于规范员工今后的任务行为及明确义务要求；有助于确定选拔和任用的规范及开发培训方案的主要内容 缺陷：搜集归纳事件并进展分析需投入大量时间，比较费时；通常选择具有代表性的任务行为，能够会脱漏有些不显著的任务行为第三节任务阐明书和任务规范P-一.任务阐明书.任务阐明书的定义P.描画有关任务特性和环境特性的规范性文件，是界定任务的详细特征.任务阐明书的内容P.-任务标识 任务概要任务概述 任务职责 )任务执行 任务环境 职业条件二

16、.任务规范P.-.任务规范的含义P. 任务规范是 完成此项任务所必需的条件.明确对任务者的要求.提出任职资历.任务规范的内容P.-普通人员的任职条件身、心、知经 管理职位的任职条件知识、才干三、任务设计P.-、任务设计的概念P.- 任务设计是为了提高消费效率、更有效地到达组织目的而进展的任务内容、任务职责及任务关系方面的设计，目的是为了激发员工的任务积极性，添加员工对任务的称心程度，从而提高任务绩效.、任务设计的中心问题P. 借助于任务分析将人的心思特性和任务特性结合起来、任务设计的主要内容P. 任务内容 任务职责 任务关系 任务结果 任务结果的反响、方法： 任务扩展化、任务丰富化义务、职责、

17、自主权和自在度、反响信息、任务轮换第四章 人员招聘第一节人员招聘概述一.人员招聘的意义和目的.人员招聘的含义P.人员招聘的含义是指根据本身开展的需求，按照市场规那么和本组织HRP的要求，经过各种可行手段及媒介，向目的公众发布招聘信息，按一定的规范招募、聘用组织所需HR的全过程.人员招聘的意义 组织补充人力资源的根本途径 有助于发明组织的竞争优势 有助于组织笼统的传播 有助于组织文化的建立.人员招聘的执行部门与职责划分人员招聘任务通常由人力资源管理部门与用人部门共同来执行HR部门普通偏重于原那么性、事务性任务用人部门普通偏重于专业性、技术性任务.人员招聘的目的要求P.-本钱效率目的 吸引高度合格

18、人选 提高和坚持招聘胜利率二.人员招聘的程序和规划、招聘的根本程序P.-)招聘决策 发布招聘信息 组织招聘测试 确定录用结果.规划的制定P.-招聘前的方案预备 确定招聘原那么：因事设人、适人适位、公平竞争、任人唯贤招聘决策 招聘预算人员招聘的途径P.一.内部招聘及其方法.何谓内部招聘？P.即经过内部各种渠道获得适宜候选人的过程.内部招聘的方法P.-引荐选拔上级竞争考试应聘.最常用.人员调动.内部招聘的原那么条P.时机均等 任人唯贤，唯才是用 鼓励员工 合理安排.内部招聘的优点P.-减少招聘费用 降低招聘风险 减少岗位培训费用 鼓励员工 提供开展时机提供效率 培育员工奉献精神 有效地内部沟通 有

19、助于组织文化的构成.内部招聘的缺陷P.- 可选择范围有限 客观偏见 裙带关系 影响积极性 降低士气 不利于吸收优秀人才 短少活力 不利于塑造笼统二.外部招聘及其方法P.外部招聘的方法P.-广告招聘 就业中介机构招聘 人员引荐单项选择人员引荐普通是指由组织员工或关系单位主管引荐组织外部的人选来填补职位空缺的外部招聘方法.外部招聘的优点P.-选择范围广 可注入新颖血液 可防止偏见，容易管理 为组织带来新技术和新思想 能树立组织笼统，扩展影响.外部招聘的缺陷P.-费用大 会影响原员工积极性 吸引，接触，评价候选人较困难 需求较长时间顺应期 能够会带进不良的任务方法和思想方式第三节 对招聘者的要求一.

20、招聘的组织与实施.招聘条件确实定P.外在条件 内在素质招聘工具：招聘广告、登记表、测试图表.招聘测试的主要方法P.-笔试-最常用的选拔方法之一 面试 心思测试、招聘评价本钱评价-有形、无形录用人员评价：数量、质量、构造招聘完成率=实践录用数/方案招聘数员工录用率=实践录用数/应聘者总数应聘者比率=应聘者总数/方案招聘数招聘活动总结：方案、进程、结果、经费、评定二.招聘的特殊技艺、招聘者的特点：P.A.公众性 B.代表性 C.推销性 D.权威性.选派招聘者的原那么P.高于应聘职位原那么 德才兼备CHAPTER 人员测试 规范、方法人员测试也称人员素质测试SECTION 人员测试概述一人员测试的重

21、要性意义 .人员测试贯穿于HRM的各主要环节 .人员测试是合理运用HR的重要根底 .人员测试是开发HR的必要条件 .人员测试是HRM现代化的重要组成部分二、人员测评的类型 选拔性测评、配置性测评、开发性测评、考核性测评、诊断性测评人员测试的类型及其特点选拔性测试特点区分等级 配置性测试特点寻觅适宜者、按规范执行 开发性测试特点调查性经过测试以确定培训对象与内容考核性测试特点鉴定性 诊断性测试特点缜密性、系统性、矫正性.人员测评的根本步骤建立测试要素模型完善测试要素体系编制测试规范选择测试方法组织测试综合分析检验三人员测试的准那么.客观测试与客观测试相结合.定性测试与定量测试相结合.动态测试与静

22、态测试相结合.准确测试与模糊测试相结合.要素测试与行为测试相结合四.人才资历评价.人才资历评价原那么 公开原那么 全面原那么 平等原那么 择优原那么.资历评价的内容一定性资历条件A.政治、品德素质B.学历、文化程度C.任务阅历和绩效D.自然情况身体条件、年龄限制否认性资历条件特殊资历条件.评价程序 评价机构组成 资料整理 初审 复审 综合评价 公布结果SECTION 人员测试的技术规范人员测评的技术规范：效度 信度一效度.效度的概念 测试结果的准确性程度指测试的结果与实践相符合的程度.效度的分类内容效度 构造效度 关联效度 影响效度的要素效标能否有效？ 测试工具能否完善？测试者本身的素质二、信

23、度：测评结果的前后一致程度、分类：重测信度、一致性信度、复本信度、影响要素：主体决议性、客体SECTION 挑选测试一心思测试心思检验.心思检验的定义阿纳塔西ANASTASI： 心思检验是行为样组的客观的规范的丈量. 内涵： 、心思检验是对行为的丈量、心思检验是对行为样本的丈量、心思检验和行为样组不一定是真实行为、心思检验是一种规范化的检验、心思检验是一种力求客观化的丈量.心思检验中的才干检验智力检验 特殊才干测试 多重才干倾向检验 行政职业才干倾向检验 )发明力检验 心思检验的其他类型.心思检验常模以检验相关测试的有效性：任务分析-选择方法-实施-分数与校标联络-交叉验证二人格测评人格检验是

24、根据气质，性格可区分人格特征，以便合理安排任务，充分发扬其客观能动性.在HRM中人格检验分两大类：.自陈法明尼苏达MMPI、加利福尼亚CPI .投射法(罗夏墨迹、主题统觉)三任务样本测试、拟定测试方案 、实施测试 、验证利用四任务模拟的主要方式公文处置 小组讨论 管理游戏五构造化面试及应留意的问题.构造化面试的概念经过主试者与被试者双方面对面的察看、交谈等双向沟通方式，了解应试人员的素质情况、才干特征及求职动机等的一种考核技术.构造化面试的含义：、把握面试程序的构造化 、面试试题的构造化 、评判结果的构造化.实施的普通步骤与技巧：面试预备 A、选择面试考官 B、确定面试内容 C、编制与设计面试

25、标题面试实施 A设计面试过程 B、面试考官提问 C、考官倾听 D、考官察看 E、成果评价面试结果的处置.构造化面试留意的问题 、面试的方式庞杂，缺乏规范 、缺乏选择 、缺乏科学性 、关系模糊不清CHAPTER 职业生涯规划与HRD(生涯、规划P.-第一节 职业生涯规划的根底实际一.职业生涯与职业规划.职业生涯P.职业生涯是一个人在其终身中的从业活动，以及相关的态度、价值观、愿望等延续性阅历的过程职业生涯可分为内职业生涯特征：客观层面和外职业生涯特征：客观二、职业生涯周期P.早期职业生涯阶段-得到.学会.承当.改动职业和互换任务单位的决议中期职业生涯阶段后中期职业生涯阶段承当的责任、中期职业生涯

26、高原稳定、成熟、上升空间小三、职业锚实际P.- 沙因、含义：指一个人在经过对本人职业阅历的反思与总结的根底上构成的自我职业定位.、职业锚的类型种P. 技术性 管理性 发明性 平安与稳定 自主性SECTION HR开发及自我开发、开发的类型：P.按照人力资源开发的内容、层次、主体，可划分为立体开发 、分层开发 、组织开发、人力资源开发涉及三大要素组织层面 战略 组织的业务与开发的管理，包括制度、各种设备与条件等 担任开发的管理者及其管理活动、人力资源开发涉及三大要素个人层面 应有自我评价 应明确组织的人力资源战略与管理制度，并从中寻觅本人的定位 设计自我开发的方案，并可以与组织的人力资源开发方案

27、衔接 、人力资源自我开发最重要的问题是：学会学习、学会实际、学会共事、学会创新SECTION 经理人员开发P.一.经理人员开发概述.经理人员开发P.把有目的的促进经理人员的生长过程称为经理人员开发、经理人员开发的意义组织不可忽视的开展工程组织的管理者角色的需求学习型组织的要求、经理人员的角色 企业家寻求组织和环境中的时机，制定“改良方案以发起变革，监视某些方案的谋划.特征活动：制定战略，检查会议决议执行情况，开发新工程 混乱驾驭者危机管理者当组织面临艰苦的、不测的动乱时担任采取补救行动.特征活动：制定战略，检查堕入混乱和危机的时机.二、经理人员的职业生涯阶段与开发P. 中心层明茨伯格 大管理者

28、角色、生长-开发阶段P.特点： A.发现与开发并重 B.开发难度与本钱增大 C.开发过程比较规范、制定经理人员开发规划的步骤重点掌握P.-制造组织设计图 明确资历要求 识别潜在人员确定职业生涯途径 画出管理人员置换图.经理人员开发方法P.在职培训 脱岗培训 其他开发技术)在职培训： 任务轮换、辅导/实习方法、初级董事会、行动学习脱岗培训：案例研讨法、管理竞赛、与大学相关的教学方案、角色扮演、行为模拟、企业内部开发中心其他开发技术：管理者匹配培训、开发良好的管理人员CHAPTER 人员培训(过程、方法P.-第一节 人员培训概述P.-一.人员培训的含义与必要性旨在经过有方案的努力而实现员工对组织的

29、认同，开发员工的潜能，改动某种不合理的行为等.二.人员培训的目的P.- .技艺要求 .组织文化 .留人用人 .组织开展三.人员培训的类型P. 按能否脱离岗位划分P.- 在职培训、脱产培训、半脱产培训 按照培训内容划分专业培训 管理培训 特殊教育培训SECTION 培训中的学习实际和学习原那么P.-一有代表性的学习实际：.接近实际 ：刺激同时出现疯狂英语.反复实际 ：反复不断出现岁电视台英语.强化实际 ：伴随其后有刺激正强化.信息加工实际 ：认知消化反响.群体学习实际二.学习原那么个-重点个P.留意原那么 .目的订立原那么 .教学指点原那么 .信息呈现与坚持原那么 、反响原那么 、强化原那么 、

30、迁移原那么 、练习原那么三.实际和原那么的运用个重点个P.、激发学习动机 、留意个别差别 、强化原那么 、实际练习原那么 、留意|“学习高原SECTION 人员培训过程与方法P.-一人员培训过程四步P.- .确定培训需求组织分析 任务分析 人员分析 .设立目的和方案 .培训实施 .培训评价二人员培训的普通方法P. .在职培训方法P. 任务指点法清楚明了，易于掌握 任务轮换法优点：A使员工有时机熟习各种职务的特点 B可以提高学员的学习兴趣，缺陷：能够会混淆各种义务的不同要求，影响培训效果.脱产培训方法种演讲法 视听资料法 培训部培训法 程序教学法 计算机辅助教学第四节培训效果的评价P.-一、评价

31、培训的规范P.、反映规范印象、觉得、学习规范认知程度与技艺的程度、任务规范任务实践变化情况、结果规范组织的培训本钱和效益二、培训的效度P.- CHAPTER 人员鼓励与任务报酬(鼓励、原那么P.-SECTION 任务动力实际与人员鼓励实际一.任务动力实际.动力实际概述P.实际的假定：人的积极性、自动性和发明性的发扬是在一定的动力驱动下实现的.促使人们发扬积极性的动力归纳：A.外在动力B.内在动力C.目的动力 D.团体动力何谓外在动力P.倒即有形或无形地施加于人的一种外在力量，其本质是一种社会性的驱动力，它促使人们不断确立新的目的，发明更大的绩效.竞争、社会言论、典范内在动力实际动机实际何谓内在

32、动力P.是由不同类型的动机促成的，而动机是一种由需求所推进以到达一定目的的行为动力.动机的划分P.a)权益动机 b) 才干动机 c)成就动机 d)亲和动机动机的选择P.A.认识 B.兴趣 C.评价价值观取向P.价值观取向是决议人的行为的心思根底，也是人们相互之间处置人际关系的重要准那么目的动力实际P. 、目的难度 、目的明确性 、目的鼓励的扩展模型 团体动力实际P.-)卢因以为人的行为特征可借用物理学的“场概念*团体对个体行为的影响表如今团体规范的影响、团体压力与社会从众行为等许多方面，当个体融入团体中的时候，实践上意味着团体成为个体的一种动力；而当组织内的团体构成了与组织一致的目的时，或者团

33、体可以支持组织的决策时，那么团体又成为组织的一种重要动力.二.人员鼓励实际P.鼓励的特征P.方向性 刺激性 时效性.鼓励实际的概述(分类P. 、内容型/缘由型鼓励 、行为改外型鼓励 、过程型鼓励 内容型/缘由型鼓励 A、需求层次模型马斯洛提出生理的需求、平安的需求、社交的需求、受尊重的需求、自我实现的需求 B、ERC实际奥尔德弗提出生存需求、关系与交往需求、生长需求 C、双要素实际赫茨伯格提出使员工在任务中产生称心或良好觉得的要素与产生不满或厌恶觉得的要素是不同的，前者往往和任务内容本身联络在一同，后者那么和任务环境或条件相联络.鼓励要素是指和任务内容严密联络在一同的要素，而保健要素是指和任务

34、环境或条件相关的要素 行为改外型鼓励P.强化实际斯金纳归因实际海德尔波折实际P.过程型鼓励P.期望实际佛鲁姆 M=V*E M表示激发的力量或动力，V表示效价，E表示期望值 公平实际亚当斯鼓励过程模型由波特、劳勒提出 在期望值实际根底上SECTION 鼓励的原那么和方法一.鼓励的原那么P.目的设置原那么 .内部鼓励与外部鼓励 .正强化与负强化相结合 .公正原那么二.鼓励的方法.物质鼓励法 .内部创业精神鼓励法 .沟通鼓励法 .心情鼓励法 SECTION 任务报酬P.-一.任务报酬.任务报酬的构成P.工资 奖励 福利.影响任务报酬的要素外在要素P.-国家的政策和法规劳动力市场供求情况当地生活程度当

35、地通行的收入程度内在要素P.支付才干-首要制约要素任务本身的差别员工本身的差别道理哲学和组织文化.任务满足感P.影响满足感的要素报酬 任务本身 ()提升 管理程度任务群体 任务条件二.薪资P.薪资概念薪金以任务质量要求为主的报酬劳动性质属于脑力劳动工资以任务数量要求为主的报酬劳动性质属于膂力劳动实得工资-可支配 实践工资-买到的消费品、工资构成P.根本工资 奖励工资奖金 附加工资津贴 补贴工资.工资制度-.绩效工资制 .技艺工资制 .年功工资制.职务工资制.构造工资制.影响决议工资程度的主要要素P.-外部要素的影响 内部要素的影响三.福利与保险P.福利：是组织向员工提供的非报酬性的物质待遇 .

36、福利的功能改善劳动条件功能 促进人际关系和劳资关系功能 鼓励功能 留人功能.福利的类型P.公共福利 个人福利 组织内公共福利 生活福利.保险的种类P.养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险CHAPTER 绩效考评(方法、误差P.-SECTION 绩效考评的概述一.绩效考评的目的与重要性绩效考评的含义P.旨在经过科学的方法，科学的原理来评定和丈量员工在职务上的任务行为和任务效果.简-.绩效考评的目的与重要性P.-最终目的P.改善员工的任务表现，以求更好地实现组织目的明确组织对本人的评价为管理者和员工建立一个正式的桥梁，促进相互了解和协作详细目的 、为员工的薪酬调整、奖金发放提供根据 、为员工的职

37、务调整提供根据 、让员工清楚组织对本人的真实评价及期望 、开掘员工的潜能 、为上级和员工之间提供一个正式沟通的时机 、为任务方案、预算评价和人力资源规划提供根底信息二.绩效考评的内容及确定考评内容的原那么P.-绩效考评的内容P.任务成果考评 日常任务考评 任务态度与才干考评.确定考评内容的原那么P.-与组织文化和管理理念相一致 要有偏重 不考评无关内容.关于绩效考评的偏重 偏重于过程的绩效考评 偏重于任务成果的绩效考评 组织的详细绩效考评三.绩效考评系统PAS.绩效考评的根本程序 、任务规划和设计 、发动和人员培训 、实施 、考评结果的统计分析 、信度与效度的检测 、制定绩效改良方案SECTI

38、ON 绩效考评的规范、考评者与考评方法P.一.绩效考评的规范、考评者及信息采集.考评规范P.-绩效考评规范的分类：客观规范和客观规范 客观规范硬目的法 例：任务质量、任务数量、任务的平安情况、出勤率.考评者的选择P.上级评价优点：评价可与加薪、奖惩相结合；有助于上下级之间的沟通.缺陷：假设对下属存在偏见，评价的结果失去公平性) 同事考评优点：最准确的员工绩效评价；缺陷：不情愿去评价对方的表现) 下级考评优点：往往会提供许多非常有价值的信息；缺陷：上级并不一定尊重员工的意见) 自我考评优点：A比传统的上级考评更具有建立性 B对下属而言，自我考评可减少他们对考评的排拒C自我考评通常比传统的考评更能

39、提升任务的绩效 D经过自我考评而获得低考评成果的员工，会更积极改良他们的绩效 缺陷：A员工自我考评常会隐藏缺陷，而对优点那么大加吹嘘，导致膨胀性的评分 B只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面如加薪、提升等，缺乏以作评判的规范) 客户考评绩效考评的方法.员工比较法：对考评对象做出相互比较，从而决议其任务业绩的相对程度 A 直接排序法 B交替排序法 C一一对比法 D强迫分配法.行为评价法 A关键事件法员工在关键事件中的行为考评绩效的方法 B行为察看量表 C行为差别测评法 D固定行为评价量表.任务成果评价法P.- A目的管理法 B指数评价法目的管理法MBO法中心就是将组织目的首先分解为部门目的，

40、再分解为员工的目的导致目的管理失败的缘由 A缺乏管理支持 B对管理者如何运用目的管理培训不够 AB最常见 C确立了不真实践的目的 D目的简单 E对不同单位的目确实立缺乏弹性 F外界环境变化后没有及时改动目的 G过于强调目的达成指数评价法P. 普通分为定性评价和定量二绩效考评需阐明的问题P.任何一种绩效评价工具都不是十全十美的没有最好的绩效评价工具，只需最适宜他的工具.要有多种绩效评价方法只需各种方法得到的数据可以相互转化，绩效考评依然是公平的.SECTION 绩效考评误差及纠正P.一绩效考评误差产生的缘由及纠正措施.任务绩效考评规范不明确.任务考评规范设计不现实.考评者的失误P.-晕轮误差 趋

41、中误差 近期误差 个人偏好误差 压力误差 偏松偏紧误差.被考评者不配合P.二提高考评效果的技艺P.良好考评系统应具有的特征要求P.具有可信任性 没有偏向 基于任务 具有可操作性.实施绩效考评系统应留意的问题预先控制选择与培训现场控制评价工具的组合反响控制绩效考评面谈特别留意评价的个最重要的要素：考评工具的适用性 本钱任务性质绩效面谈的方式：说和劝导、说和听、问题处理.绩效改良的四个要点P.志愿 知识和技术 气氛 奖励CHAPTER HRM中的沟通与冲突(沟通、冲突P.SECTION 沟通实际一.沟通的模型P.沟通的普通模型及其要素沟通又叫通讯和联络，是指可接受的信息在个或个以上人群中传送和交流

42、的过程沟通模型的个要素 P.-发送者 接受者 传送渠道 信息 噪音 反响.其他沟通模型P.对称模型纽科姆模型二沟通类型掌握P.一根据沟通渠道特点分：.正式沟通 .非正式沟通二根据位置转换特点分：.单向沟通 .双向沟通三根据流通方向特点分：.上行沟通 .下行沟通 .平行沟通 .越级沟通四根据沟通的主要工具来分：.言语沟通 .非言语沟通五根据沟通主体的规模和层次来分：.个人与个人沟通 .个人与组织沟通 .组织与组织沟通六根据功能来分.工具式沟通 .感情式沟通三沟通网络正式沟通网络种方式P.链式 轮式-德尔菲 Y式 圆圈式 全方位式结论P.最集权化的网络是轮式和Y式最分权化的网络是全方位式和圆圈式完

43、成比较简单的义务应采用集权化的网络要完成复杂的义务应采取分权化的网络假设目的是为了让员工有高度的满足感，那么应采取-分权化网络. 非正式沟通网络在HRM中起补充作用P. 单线式、流言式、偶尔式、集束式 四.沟通妨碍及其防治、人的沟通妨碍言语妨碍 心思妨碍 情境妨碍、信息和信道的妨碍信息超载 信息的质量不高 信道的技术妨碍 信道的间隔 妨碍、构造的妨碍P.规模妨碍 位置妨碍 空间妨碍五.HRM与沟通P.组织的社会化与沟通社会化的阶段可分为：预期阶段、磨合阶段、完成阶段简要总结： 、组织的社会化是新员工成为组织人的必经过程、有效沟通在组织社会化过程中具有非常重要的作用、信息沟通是组织的重要环境.H

44、RM过程与沟通行为控制过程的沟通(是最常见的方式)目的设定 A、确定明确的目的意味着传达了明确的信息，而信息的明确性是有效鼓励的重要前提 B、由员工参与目的的制定比指令性目的的鼓励效果更明显.反响 A、员工希望绩效评价后得到正反响的信息 B、正反响与负反响的信息绩效评价SECTION 一组织内部的冲突及其根源.冲突的概念P.-刘易斯-科塞管理心思学：两种目的之间的互不相容或相互排斥， 相互对立.冲突的特征：目的的不相容性 )行为的相互依赖性 过程的互动性冲突的本质-目的的不相容性冲突的根源：人的个性特征与价值观、 组织内部门间的关系、 组织要素、角色冲突二冲突的类型P.-.个人内部的冲突P.双趋性冲突 双避性冲突 趋避性冲突 双重趋避性冲突.群体中人际冲突缘由P.信息缘由- 认识缘由 价值观 本位缘由 心思缘由.群体间冲突缘由P.-上下级冲突 平级冲突- 岗位责任冲突三冲突的处置P.-一冲突处置的方法 .冲突处置的传统方法退让法顾全大局压服法经过中间人调解拖延法等待时机.压制法经过命令等转移目的法寻觅另一个目的.教育法与压服不同的是利用权威中间重组法解散原有的，重新组合