非人力资源经理的人力资源管理

1、惠普的经验是，作为一个合格的基层管理者，至少要做到30%的时间在管人，70%的时间在做事；中层管理者应当一半时间用于管人，一半时间用于做事；而高层管理者应当有80%的时间在管人，20%的时间在做事。非 HYPERLINK /doc/2456334-2596455.html t _blank 人力资源经理往往因绩效或技术得以晋升，所以，当他们面对人力资源管理问题时，往往不知所措，极易造成部门效率低下，甚至 HYPERLINK /doc/6564095-6777852.html t _blank 人才流失，影响企业的整体发展。据统计，如果各部门经理都具备一定的人力资源管理知识，企业的综合效益将提高

2、40%!第一讲非 HYPERLINK /doc/2456334-2596455.html t _blank 人力资源经理对人力资源管理应有的认识1、人力资源管理与企业经营2、人力资源新趋势与挑战3、人力资源管理对非人力资源部门的要求:由技术到管理，部门经理的角色转变4、企业面临的人力资源问题5、部门经理对人力资源管理的认知6、非人力资源部门与 HYPERLINK /doc/5409352-5647365.html t _blank 人力资源部的分工与合作第二讲部门经理如何选才1、管理者在人才选择中作用与位置2、管理者在人才选择前的准备工作3、管理者在人才选择中应掌握的判断标准4、管理者在人才选

3、择中应掌握的方法5、如何防止空降兵变成空降病第三讲部门经理如何育才1、培育与辅导的困惑2、如何实现培育与辅导目的3、辅导不是放任，更不只是培训4、培育与辅导的应用一:部门经理如何提升下属能力5、培育与辅导的应用二:部门经理如何提升下属意愿6、人员培训常见的问题与对策7、服务业人员培育中应注意的问题第四讲部门经理如何用才1、领导如何才能体现自身价值2、领导在提升价值的三个途径3、新新人类及知识型员工对管理需求的转变与领导应具备基本技能4、从绩效管理中看部门如何实现用人方式的转变5、员工关系管理中沟通对部门经理的要求6、员工关系管理中激励方式对部门经理的要求第五讲部门经理如何留才1、员工离职的原因

4、分析、留人重在留心2、危机下，裁员是否是企业的最佳选择3、员工离职，部门经理应如何处企业内做为非 HYPERLINK /doc/2456334-2596455.html t _blank 人力资源经理的管理者，要想充分实现好人力资源管理的职责，首先必须了解企业人力资源管理的规章制度，遵守企业现行的人事作业流程，明确人力资源管理部门的职能和功能，确定人力资源管理部门能提供的资源，充分认识到公司对部门人力资源管理的要求，其中最为关键的是明确公司现行的相关办法，因为一个持续发展的企业，其人力资源管理一定要随外界环境变化而做适当的相应调整和改变，只有时常了解才能够在运用过程中做到有章可循，做到规范管理

5、和依法治理而非拍脑袋，以人管人和凭一时的冲动与情感去管理，遵守现行的人力资源管理作业流程，明白自己在作业流程中应遵守的工作，明白自己在作业流程中顺序，有所为，有所不为，不管是招聘、培训还是薪酬等管理中，要知道哪个环节自己一定要出现，哪个环节是由自己做出决定等等。其次，企业非 HYPERLINK /doc/2456334-2596455.html t _blank 人力资源经理在日常的人力资源管理中应当做到密切关注和关心部门人员的选育用留，具体来讲，主要要做到:1. 做好人才的选择，在招聘选择员工的过程中，部门经理首先应当提出合理的选人要求，明确人员岗位职责，明确任职要求，而并非仅仅认为挑人是人

6、力资源部门的事;其次在面试过程中，部门经理除了协助人力资源部门搞好背景调查等一般的任职基础工作外，还应当主导岗位、专业性能力的考察，最后要对符合要求的候选人在做出适当的评价外，向人力资源管理部门提出录用意见和建议，并虚心听取人力资源管理部门的建议，做好新人入职的培训和其它准备工作等。2. 搞好人才的培育工作，对员工的培育包括入职新人培训和在职培育，乃至离职的培育，可很多管理者常常因为工作繁忙，总是感觉到没有时间去培训下属，还有的存在着:自己去做反而更快，教了徒弟，饿死师父，教不会或者教会了万一流失了怎么办?更有甚者，认为培训是培育部的事等等误区，其实，正如有句管理名言所讲的:没有不好的员工，只

7、有不好的管理者，做为一个管理者，培育员工是重要职责之一，所谓的培育并不是非要象学校教育那样找个教室去讲授那种正规形式，在日常的工作中乃至生活中对下属的教育无所不在，传、帮、带无所不在，体现在管理者工作生活中的言行举止，做人做事的方式、方法乃至气度等，分配和指导工作、开会、沟通、聊天等等都是在培育，关键是要有这个培育的意识，并允许下属去实践，给予其提高和进步的机会，只有培育好了接班人，管理者才有进一步晋升的可能，就是没有晋升，甘当绿叶、甘为人梯何尝不是一种境界!3. 懂得并认真做好员工激励工作:如何激励下属是管理者管理能力与技巧水平高低的重要体现，做为部门经理首先要知道部门内不同员工乃至于同一个

8、员工在不同阶段其需求是什么，对具有不同需求的员工采取不同的激励方法去引导，促进其尽快成长成才与公司共同发展，在激励手段的运用中通常通过经济、事业、情感、文化等方式，其中合理的薪酬制度，愉悦的工作氛围、适度的压力、良好的事业平台、完善的成长流程和晋升空间、到位的沟通、合理的授权、积极向上充满进取激情和凝聚力的企业文化等等都是管理者要经常思考和要长期注重建设、运用和适时选择的关键因素。4.认真做好员工 HYPERLINK /doc/224242-237208.html t _blank 团队建设，注重开展员工关系管理:现代企业的发展早已过了当年单兵做战，单打独斗的年代。企业发展需要团队，怎样搞好团

9、队建设，关键是要搞好员工关系管理，从广义上来讲，员工关系管理是在企业 HYPERLINK /doc/6523979-6737711.html t _blank 人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟定和实施各项人力资源政策和管理行为以及其它的沟通手段调节企业和员工、员工和员工之间的相互联系和影响从而实现企业的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工之间沟通管理，当然这种沟通更多是采用柔性的非强制的激励性手段，从而提高员工满意度，支持企业其他管理目标的实现，员工关系管理的重点应当是员工成长沟通，具体来讲，可以细分为:入司前的沟通、岗前培训沟通、试用期

10、沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理等八个方面，每一个管理者都应注重这八个方面中的每一个方面，以改善和提升人力资源员工关系管理水平，为公司领导经营管理决策提供主要参考信息和和谐积极的工作氛围。5. 积极合理进行授权，确保团队取胜:用人的方法和艺术在管理者工作中占有特别重要的位置，正如前面所讲主要是:合理选择、知人善用、扬长避短、宽容待人、合理使用、积极培养，其中重要之处就是恰当的授权艺术贯穿始终，主要包括:授权留责、视能授权、明确权责、适度授权、监督控制、逐级授权、防止反向授权等艺术。管理者就是通过别人去实现目标而自己承担责任，如果不能够恰当授权，一方面不利于下

11、属成长成才，不能凝聚人心，更有就是使管理者无暇站在更高层次去思考更多更重要的问题，不能很好地发挥团队的集体智慧和力量。非人力资源经理的人力资源管理 培训讲师：邱明俊 二0一二年十二月十四日目录 1、用心理解“非人力资源”管理 2、选才：直线经理的识人技术 3、用才：提升部门经理当教练的能力 4、育才：成为部门“第一教官” 5、留才：直线经理留人有术 6、课程总结、现场互动与学员问答思考：如果是你，你会怎么办？ 宏达公司是研发、生产和销售塑胶制品、塑胶五金模具、模具标准件 的上市公司。李明是该公司某部门的负责人，近年来，参加了很多的 培训班，系统学习了MBA教程，现有团队成员36人， 1/3以上

12、是80-90 后。因公司高速发展，特别是扩张新车间时，李明先生遇到以下问题 ：首先，要招的人不能及时到岗；其次，储备的人才跟不上企业发展 的要求？人才培养时，发现如何将课堂中所学习的知识运用到工作中 有所困惑；加之统计数据显示，员工离职率高达*%等等-新年伊始， 公司目标在原有基础上又提升*%，人力资源管理工作的突破口应该从 哪里入手呢，李明先生深感困惑。思考：如果是你，你会怎么办？ 第一讲 用心理解“非人力资源”管理 本讲重点 ?什么是“非人力资源管理” ?“非人力资源管理”都包括哪些？ ?非“人力”的人力资源“管理之道”一、什么是“非人力资源管理”（道） 是指直线部门负责人，为实现年度经营

13、目标，运用 现代管理方法和手段，对本分管区域人力资源的选 、用、育、留和裁等方面所进行的计划、组织、指 挥、控制和协调等一系列活动。二、“非人力资源管理”都包括哪些？ 人力规划 与配置 职业规划 与管理 员工关系 能力开发 智力开发 招聘面试 与管理 激励与潜 能开发 绩效评估 与管理 培训开发 与管理三、非“人力”的人力资源管理之道 现状盘点 企业文化 战略规划 目标管理 流程优化 组织力 人力系统 工作效率 优化提升 非人第二讲 选才：找到团队呼唤的骨干精英 本讲重点 ?招人中我们遇到哪些问题？ ?我们需要精通一张外部招聘面试表 ?现场互动与问答：招聘中遇到的问题与困惑招人中我们遇到哪些问

14、题？ 主要问题： ?要招什么样的人？ ?两个人都很好，选哪一个 ?看好的人薪酬要求太高，怎么办？ ?要招的人不能及时到岗，怎么办？ ?人力资源部找的人都不合适，怎么办？ -解决思路 ?资源充足吗？ ?提前规划（ ）月 ?先内招，后外招 ?做好人力资源储备 ?建队伍，自己干“猎头” ?不能一步到位，三步走 ?请招聘的负责人多吃饭要点：我们要向招聘负责人反馈到底要招什么样的 “下属” ?有经验的 ?拿来就用的 ?有工作缘的 ?谈的感觉好 ?缺什么招什么 ?能解决问题的 ?象优秀下属的 ?有培养价值的 ?符合招聘这个职位目的我们需要精通哪些技术：一张外部招聘面试表 序号 1 2 3 项目 招聘本职位

15、的最主要目的 1 2 3 4 5 得分 稳定性 薪酬期望 4 5 6 家庭影响 驾驭程度 个人潜能 7 8 9 所在地域 企业发展阶段 -技术1：思维导图 1.1 1.2.1 1.2 1.2.2 1.2.3 问 题 1.3技术2：行为/FPA技术3：性格五因素模型 外向 爱好社交，喜欢说话 好相处 好人，便于合作，值得依赖 思维性 有主见，有目标，爱动脑子 情绪稳定 平静，激情，焦虑 接受力 想象力强，聪明小练习技术4：设置识人区间，识别特长 拓展训练 培训 绩效考核 演讲 客户拜访 考试 实习 带团队 团队分享技术5：民间土方识人 洗脚 评酒量 吃辣椒 看手相 探底法 午餐面试 帝王选妃法技

16、术6：测算，量化技术的最后得分第三讲 用才：提升部门经理当教练的能力 本讲重点 ?用人中我们遇到哪些问题？ ?合理分工，适合的人做适合的事 ?用人所长：不断发现下属的优势 ?用人有方：用好分管区域难管的人 ?用人有道：建立良好的管理机制学以致用一、现状盘点，全面了解你的下属 人数 学历 性别 经验 年龄 兴趣 爱好 能力 绩效 成绩 思维 心态 知识 胜任力 职业 倾向 可替 代性 技能 稳定性 薪酬 期望 -二、排兵布阵，合理配置 分权 多 混合组 织结构 子公司 结构 公 司 规 模 产品 组织 结构 事业 部制 结构 矩阵组 织结构 少 集权 直线职能 组织结构 地区组 织结构 小 管理

17、幅度 大三、用人所长：不断发现下属的优势 能文能武 能说会道 能歌善舞 能写会画 能屈能伸工具：用人所长，合其所短 服务意识 沟通能力 公关能力 专业知识 协调能力 团队合作四、用人有方：用好分管区域难管的人 ?绩效管理 ?激励有术 ?员工关系 ?职业生涯 ?人员储备 ?人员接替 ?人才梯队用人有方之 激励，让员工奔跑用心理解激励 是指运用管理技巧，调动员工的积极性、主动性， 激发员工潜能，从而使员工将工作越做越好的手段。问题：作为管理者的你，如何激励小A？ 小A年龄85后，是个精明能干，工作能力很强的员工 ，在你心中地位很高。在刚进公司时，工作态度端正 ，责任心也很强。但一年后，发现小A的积

18、极性变低 了，吩咐的就做，不吩咐的就不做，感觉有些心不在 焉，找他面谈的时候才发现，小A有自己的想法，并 说明职业发展方向出现问题，付出和回报不成比例， 没有上升的空间，感觉比较迷茫，再下去后果不堪设 想-问题：作为管理者的你，如何激励小A，让他主 动工作？激励员工的18个技术 文化 愿景 敬业 内驱力 引导 目标 士气 人心用人中我们遇到哪些问题？ 主要问题： ?积极性、主动性不足 ?如何提高部门整体工作效率 ？ ?如何能带出精兵强将，卓越的团队？ ?能力很强，但是不易驾驭，怎么办？ ?如何让上下工序更能主动有效的且相互监控的完成工作 ?如何在内部提升时，不会造成组织内部其他成员闹情绪？ ?

19、整体工作业绩很好，但绩效考核又必须有“C”，怎么办？ ?在下属对薪酬不是很满意的情况下，如何发挥责任心和上进心？第四讲 育才：成为部门“第一教官” 本讲重点 ?提升培养下属的意识 ?讲解：员工培养3要点 ?演练：因材施教、个性培养思考：描述我们的培训现状 现状有很多的培训班（储备 领班，脱产培训。到部门时 运用不了，培训无用。学了 个好的方法，无法运用。5替： 替身、替脑、替口、替脚我们遇到哪些问题？ 主要问题： ?如何培养新人 ?员工不爱学习怎么办？ ?如何培育跨专业的人员？ ?如何培养80后的下属？ ?下属怎么教也学不会怎么办？ ?如何快速形成一套自己独有的人才培养机制 ?依据公司培养体系

20、，如何建立部门人才培养体系 ?下属很努力工作，也做得很出色，但感觉一直原地踏步 ?随着能力的提升跳槽的欲望就越强，针对这种情况怎么处理 ?高科技企业的实际案例举例说明：部门的核心人员（基层管 理人员、工程技术人员、专业职能人员）是如何培养的？一、提升培养下属的意识 没有时间 自己做比较快 已经教了1-2个徒弟了 想创新，但得不到支持 你学的那个没用，按我说的做 要么教不出来，要么教出来走了 学完了就算了，没有跟进与转化 不知道怎么教，我师傅就是这样教我的演练：遇到这样的下属如何培养？ 小李做你的下属已经有一年多了，初期工作热情很高， 工作态度很好，同事们也都非常喜欢他。但近几个月 以来，他经常

21、出错，工作效率降低，绩效成绩明显下 降，经您了解，小李与女朋友的关系出了一点问题。 你在与小李沟通时，小李仅说出，目前的工作与所学 专业不符，希望公司能够提供更大的发展空间。您仔 细观察与分析后发现小李心态消极、工作方法不得当、 与同事的关系紧张-您决定对他采取一系列的培养工 作（不允许炒掉小李），你是这样做的。二、员工培养3要点 愿1、愿：为每位下属安装学习引擎 理念 口号 意识 培训督导 观念 学风 内驱力2、能：依据绩效转化模型进行培养 绩效差值 能力 技能 思维 行为 态度 知识3、平台：做好本分管区域的阵地建设 培 训 体 系 核 心 模 块 ? 培训规划 ? 课程体系 ? 讲师队伍 ? ? 与一级体系接口 ? 制度 ? 讲师 ? 培训课程 ? ELN学习平台 ? 问题清单 ? 效果评估 一级 二级 三级 ? 方法库 ? 素材库 ? 案例库 ? 声像库 ? 试题库 ? 游戏训练 ? 学习手册 ? 民间土方 ?举例：快速发展的高科技企业部门的核心人员（基层管理人员、工程技术 人员、专业职能