TPM中国制造的新动力课件

1、I. TPM 改变企业的工具Total productive Maintenance 全员参与的生产维护第1页，共88页。TPM中国制造的新动力中国企业的生存危机 中国企业平均寿命3.5年,欧美33年 世界500强1/3已经销声匿迹市场的应变能力世界上生存下来的不是最庞大的生物,也不是最聪明的生物，而是对环境变化反应最快的生物。组织和规范的矛盾库存和现金流劳工短缺导致的生产成本的提高员工自我提升的需求第2页，共88页。现在设备的管理和发展趋势设备管理已成新格局员工自主管理，专业维护，预防为主领导重视TPM设备管理，改造和更新工作设备管理提倡综合管理和主动维护企业加大培训力度，造就高素质设备管理

2、和维修人才第3页，共88页。现代设备管理所面对的挑战 第4页，共88页。TPM给了我们怎样的思想冲击 第5页，共88页。TPM与企业的关系品质角度严格的品质要求高合格率的达成顾客需求的多样性设备故障而发生的不良外部环境市场环境恶化产品纳期缩短市场价格暴跌内部环境竞争力低下阻滞的现金流人才培养困难企业凝聚力低成本角度要求设备效率最大化维持管理费用的合理化技术经验的积累提高产出投入比TPM的含义：为了寻求最佳的生产系统，对资源进行全方位整合，依靠全员参与和小团队活动，不断提高组织的核心竞争力，最求企业效率极限的综合管理水平环境的要求内部的要求第6页，共88页。TPM的历史美国50-70发展起来中国

3、20世纪90年代中期导入韩国80-90进一步发展日本70-80发展为TPM50-60年在美国得到广泛使用（PM）60-70年在日本得到进一步发展（TPM）70-80年在韩国（K-TPM）90年代开始TPM导入中国。 第7页，共88页。TPM的发展1-Break Down Maintenance(事后保全)2-Corrective Maintenance (改良保全) 3-Preventive Maintenance (预防保全) 4-Prevention maintenance (保全预防) 5-Productive maintenance (生产保全) 1950年以前，半自动、手动操作设备多

4、，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。1950年以后，人们发现设备故障总在某此部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其进行改良。1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。1960年前后，美国GE公司综合上述维护方法，提出了一套系统的维护方案。即TPM的前身PM。第8页，共88页。TPM定义1.追求”共生共赢的企业链体制”的目标2.以企业供应链系统的Life Cycle全体为对象,把”灾害0,故障0,不良0”等损失预防体制构筑在关联企业3.通知

5、包括供应商及销售商等所有供应链的企业4.从最高经营者到一线的员工为止的全员参与5.依靠联合小组活动,实现所有浪费”0”化第9页，共88页。Crosbyism 认识一个人飞利浦克劳斯比克劳斯比，一名医生，投身到制造业中，将医学界的“预防”的理念用到了制造业中，从而奠定了PM的思想，后来转到了著名的马丁马瑞埃塔公司。这是一家美国国防部认可的专门生产导弹与战斗机的军工企业。克劳士比先后担任了“潘兴导弹计划”主管及公司质量部经理。佛州卡纳维拉尔角是国防部的导弹实验基地。那时经常出现故障，导致导弹发射失败。人们都不以为然，他们认为那么复杂的玩意儿、由成千上万个零部件装配在一起，出错是难免的事。受到将军的

6、职责后， 提出“零缺陷”理论。奠定了TPM的主要指导思想。第10页，共88页。TPM概念的理解最大限度提高生产效率为目标5S为基础，以个体改善和自主保全为主要手段全体成员为对象，从生产部门到计划部门、经营部门、维修部门以各级领导为中心的小组活动为形式以设备及物流为观察点进行思考创造独有的生产体系 Total Productive Maintenance全员生产维护(TPM是一种现场管理方法)T：综合效率的TOTAL，生产系统的过程的全系统，全部门、全员的TOTALP：取得生产系统的最大效率。M：以生产系统的过程的全部为对象，不是针对单一工程。 第11页，共88页。TPM 的特色TPM以实现“3

7、个零”为目标。即：零灾害、零缺陷、零故障。5S为基础，以展开8大支柱为手段，以“预防哲学”为指导思想。全体成员为对象，从生产部门到计划部门、经营部门、维修部门以各级领导为中心的小团队活动是执行力的保证以设备及物流为观察点进行思考重复小团队活动和自主保全创造独有的生产体系 三全经营：全效率、全过程（系统）、全员复原、维持、改善推进的三个阶段。Total Productive Maintenance全员生产维护(TPM是一种现场管理方法)第12页，共88页。设计部、生产部、技术部、采购部、企划部物流部、后勤部、品质保证部、人力资源部、管理部TPM三全经营的特色从内部的各部门到外部的各供应商，从产品

8、开发到产品销售的整个开发过程和生产过程高效率高品质设备效率和寿命全效率全过程全员目标基础对象/范围第13页，共88页。TPM发展的四个阶段设备密集型企业以生产现场为中心致力于生产成本的降低第一阶段第二阶段第三阶段生产装配企业以生产过程为中心致力于产品成本的降低企业全部门实施以公司全部门为中心强化企业体制改变运作模式第四阶段整个产品供应链以产品的供应链为中心提高整个供应链系统的效率生产成本产品成本企业运营供应链系统第14页，共88页。TPM的流程订单销售加工制造生产经营销售服务保全品质保证成本管理采购、人力资源物流服务设计开发销售 设计生产技术生产管理制造技术TPM1TPM2TPM3第15页，共

9、88页。TPM的方向创造全体员工参加的环境创造良好积极的工厂形象追求设备高效率及品质6形成与生产相适应的现场管理系统 第16页，共88页。为什么要进行TPM活动呢? 1. 生产的主体是人, 手段是机器设备。 ( 熟悉设备，有效操作 ！) 2. 设备总出现故障，操作员会不会不高兴 ? 3. 如果设备事前正常管理，就不会出现故障，若没有故障， 自然就能预防不良、灾害。 4. 由人和设备、产品技术，决定竞争力。 5. 随着生产性的提高，会迫切需要能够降低制造成本的TPM活动。第17页，共88页。新一代的TPM以及其核心内容实施 （1）TPM推进的十四个阶段 （2）TPM正式启动（3）TPM推进的组织

10、保证 （4）TPM的推进目标 （5）创建适于开展TPM的管理环境 第18页，共88页。TPM推进的十四个阶段 TPM正式启动第19页，共88页。TPM正式启动 第20页，共88页。TPM推进的组织保证 第21页，共88页。TPM的推进目标 第22页，共88页。创建适于开展TPM的管理环境 第23页，共88页。我们工厂都有哪些损失（LOSS） ?追求生产系统效率化的极限(综合效率化) = 事先预防LOSS的发生LOSSLOSS停止 LOSS性能 LOSS不良 LOSSSD LOSS生产调整LOSS设备故障LOSS工程故障正常生产 LOSS非正常生产 LOSS品质不良 LOSS再加工 LOSS定期

11、计划保全造成的停车时间品种更换, 调整生产计划造成的停车时间机械设备故障造成的故障停车时间工程内物质的化学、物理变化或操作失误造成的停车损失开车、停车、换品种时发生的生产量损失因工厂异常问题而停车时发生的性能损失，基准生产能力和实绩生产能力之间的差异(也包括 品种之间生产能力差异)制造不良品而发生的时间损失和废弃物的物资损失，2级品损失 不良品返回到前工程重新生产的再加工损失第24页，共88页。如何消除“损失（LOSS）”?事先找出发生损失的缺陷并消除，预防损失的发生。故障不良再作业非正常损失工程故障堵、累积、计量误差操作失误、判断失误设备精密度、置信度脏、污染摇晃、振动泄漏漏油 微缺陷的防治

12、= 潜在缺陷我们应该把潜在缺陷当成缺陷来对待，并且为了消除此缺陷而努力。第25页，共88页。 1) 设备 设备的外观脏，生了锈 各种机械故障后被搁置 空气、油等正在泄露 2) 作业环境 地面潮湿，滑 换气状态不好，有很多灰尘、粉尘 保温材、保温盖等脱落 3) 人员 把小故障或不良不当作异常 只想自己的工作时间内不发生故障/不良就可以 出现故障，就叫保全人员，自己根本不想找出原因解决 “我是运转人员，你是保全人员” 不知道仪器或工具的正确使用方法 各种物品或保管品的保管状态混乱，很难马上找出想要的物品 不会区分适合于各注油处的润滑油 不了解自己机械的结构/原理，也不想了解我们的现状，这样也可以吗

13、？第26页，共88页。 改变对设备管理的、 全员的思考方式。 我是操作的人 你是维修的人(X) 我的设备由我来维护 (O) 熟知设备保全的 技能与技术。 设备不可运转(X) 设备专家级人员的培养 (O)设备体质改善企业的体质改善 设备的效率化 设备5S活动的彻底 设备6大LOSS的消除 生产性、品质、利益的提升 创造 一个明亮、愉快的现场人的体质改善TPM的基本理念第27页，共88页。TPM的目的 人的体质改善设备的体质改善体系的体质改善培养适应变化的人才发挥设备的极限能力业务效率的极大化操作员保全要员自主保全能力电器机械设备安装/保全能力管理者 - 解决问题能力 - 指导能力现存设备新设备综

14、合性效率化LCC设计初期稳定化自动化 - 无人自动化 - LCA(简易自动化) - 3D作业自动化改善过程办公生产性BPR生产性管理物流改善文件管理报告简单化会议效率化运营体制 - 责任和权限明确化 - 培养人才 全员参加的 TPM 活动 企业的体质改善+第28页，共88页。TPM活动的有效组织-推进组织共同学习、共同提高、共同改善、共同维护第29页，共88页。1、推进组织活动的背景QC活动TPM活动自1979年，中国开始在广大企业开展质量管理，大力推行“QC小组”活动。并积累了一定的质量管理经验后来TPM活动逐步从日本和韩国等传到我国众多企业中，在企业全体员工中以相关的业务、设备、区域成立了

15、小集团活动式的推进组织。第30页，共88页。 职员以公司和个人的变化为目的，而开展各种活动的小团体。是以自律和创新为根基，同事之间汇聚在一起集思广益解决本工序内外的各种问题，谋求统一的自主性活动的小组。2、推进组织活动的定义第31页，共88页。0化浪费0化故障0化灾害0化推进组织活动的目标不良0化仓库的浪费时间的浪费生产的浪费过程的浪费碎屑，垃圾油脂的清除每天的点检发现不能直接看到的不良提高意识以安全保证为前提以教育培训为主体以人性化为根本第32页，共88页。3、推进组织活动与组织业务活动的区别 区分组织业务活动推进组织活动组织机构权威性/个人水平/小组管理者职责指挥/统治与组员平等领导性统治

16、性/局限性开放/平等信息交流个人主义/经验主义小组为主/技术为主执行业务过程管理者计划，管理，改善小组全体计划，改善，管理第33页，共88页。4、推进组织活动的理念全员参与,通过对话，学习生活的智慧 尊重人格，创造明朗有活力的工作环境 发挥个人的能力，创造无限的可能性 发挥作业人员的创造性，享受工作的乐趣 在自身和集体共同成长的过程中，改 善公司体制，创造更好的工作氛围。 第34页，共88页。现场改善5、推进组织活动的目的增加对企业的关注有规则的工厂提高技能追求理想岗位交流、沟通第35页，共88页。推进组织构成第36页，共88页。1、推进组织构成推进组织组员书记 顾问公司公司董事长总经理第37

17、页，共88页。2.1推进组织组长的选拔组长初期阶段选班长等有经验、年长者组长选出平时领导能力强，有威望的人员在推进组织中选拔第38页，共88页。2.2推进组织组长的任务负责推进组织成员的教育组织推进组织按要求进行活动搞好推进组织组员之间的人际关系制订本推进组织活动的目标维持与其他推进组织之间的关系第39页，共88页。3、推进组织书记的作用负责推进组织的履历事项负责记录推进组织全部的研究和活动的过程内容事先通知推进组织成员，关于活动讨论的课题、目的、时间、场所等必要的内容和资料，并作好准备。与推进组织组长协商制订推进组织活动报告制订申报推进组织的新注册、变更申报、解除申报第40页，共88页。4、

18、推进组织成员的作用积极参加活动，踊跃发言为推进组织的目标达成，分担义务和作用负责实施分担的内容要自觉接受组长、专家、顾问等的教育、指导第41页，共88页。小集团活动重复小组的构成模型董事长或总经理部长科长班组长一线员工一线员工部长科长董事长或总经理班组长一线员工一线员工线长科长部长一线员工第42页，共88页。小集团活动￥为企业为员工业务TPMTPM小组活动的目的与方向第43页，共88页。TPM的八大支柱TPM人才培养自主管理课题改善专业维护初始改善事务改善安全管理品质维护5S活动小集团活动第44页，共88页。TPM 8大活动支柱.自主保全 (以制造部门为中心的 7STEP的展开).计划保全 (

19、以保全部门为中心展开).个别改善 (彻底消除Loss，追求最高效率).敎育训练 (以运转保全为对象的追求Skill-Up).开发管理 (新设备的尽快稳定，从产品的设计开发阶段开始).品质保全 (品质部门的品质保证活动).事物保全 (追求管理、间接部门的效率化）.环境保全 (追求环境、安全部门的完善)TPM 体系由通常的下述八个支柱构成第45页，共88页。TPM实施对策第46页，共88页。 “5S”是在推行TPM 7STEP之前，以设备为中心去除周围能见到的混乱及浪费现象。它的核心内容是将5S活动中的整理、整顿、清扫部分具体化，并从细微处开始确立并遵守规则。目的是创造有规则的工厂、创造清洁的工厂

20、、创造可视化的工厂。 5S管理活动第47页，共88页。自主保全7STEP1初期清扫（现场检查）2发生源及困难部位的解决(分析对策)3做成清扫,检查,给油基准书(标准)4技能教育和设备检查(总点检)5整理基准书做综合检查(自主点检)6树立品质标准系统(品质保证)7自主管理 通过感官彻底去除灰尘污染去除，改善发生源/困难场所为有效地维持清扫、注油活动而制定行动基准点检设备的所有部位，使之复原随时实施清扫、注油、点检、复原活动的对象以设备为中心向周边扩散保证品质按已制定的基准及目标自主维持管理第48页，共88页。实现自主管理的7个步骤初期清扫除去灰尘,找到潜在缺陷对不合理进行复原熟悉小组活动体会”自

21、主点检”的内涵发生源困难部位对策切断发生源改善困难部位学习分析方法,提高分析能力体会改善的乐趣,提高改善的能力制订基准书总点检实现设备信赖性/操作性/保全性/稳定性的最佳化彻底消除点检的困难部位彻底理解设备机能和原理掌握部件精密点检的技能体验专业人员的自豪感自主点检点检的高效率化改善点检的失误预防性改善初步体验自主管理掌握效率改善技能工程品质保证工程品质异常的可视化管理良品条件的彻底管理培养一丝不苟的品质意识掌握品质保证原理与手法自主管理消除潜在浪费完全自主管理基准体验成就感和满足感成为解决问题的专家清扫,注油点检基准书消除油润滑不良体会自己制定基准,自己遵守的自我管理法体会标准和目标管理的重

22、要法第49页，共88页。TPM的活动基础TPM 大厦地基：5S房子牢不牢固，基础最重要第50页，共88页。 物品分类，除去不必要的物品。 合理放置，方便使用。 对角落清扫，清扫时检查。 养成良好的习惯，自觉遵守规则。 制订可维持的基准。5S是推进TPM的基础整理整顿清扫清洁素养第51页，共88页。5s活动整理Seiri区分必要和不必要的,处理不必要的整顿Seiton防止必要品过剩与不足,方便存取清扫Seiso彻底去除必要品的灰尘,防止损伤清洁Setketsu整理/整顿/清扫的循环,制定基准并遵守素养Shitsuke以身作则,遵守规则,习惯化,生活化5s的定义第52页，共88页。5s活动现场5S

23、宣传材料较少机加工车间的5S宣传看板第53页，共88页。5s活动我们的现场还有很多改进余地第54页，共88页。5s活动我们的现场还有很多改进余地第55页，共88页。5s活动5S项目推行要领1.整理的推行要领你的工作(范围)全面检查,包括看到和看不到的制定必要和不必要的判别基准将不必要物品清除现场要的物品调查使用频度,决定日常用量每日自我检查2.整顿的推行要领落实前一步骤整理的工作需要的物品明确放置场所第56页，共88页。5s活动5S项目推行要领2.整顿的推行要领摆放整齐,有条不紊地板划线定位场所,物品标识制定废弃物处理办法3.清扫的推行要领建立清扫责任区(室内,室外)每个角落都要彻底清扫边清扫

24、边发现问题和不合理调查污染发生源,予以杜绝或隔离记录困难部位第57页，共88页。5s活动5S项目推行要领4.清洁的推行要领落实前3S工作,制定维持基准制订目视管理及看板管理的基准制订5S实施办法制订稽核方法制订奖惩制度,加强执行高层领导经常带头巡查,带动全员重视5S活动5.素养的推行要领制订服装,臂章,工作帽等识别标准制订公司有关规则,规定第58页，共88页。5s活动5S项目推行要领5.素养的推行要领制订礼仪守则教育训练的持续化推动各种激励活动遵守规章制度例行打招呼,礼貌运动第59页，共88页。人才培养TPM的八大支柱第60页，共88页。人才培养人才培养的基本工具OPL和OJT OPL(One

25、 Point Lesson)点滴教育 定义:针对基础知识,改善事项,故障,不良,经验,事例等的某一个要点进行传达教育. 目的:知识技能经验事例在小组里共享 OJT(On the Job Training)在职培训是对OPL的总结 第61页，共88页。人才培养分类基础知识,改善事项,故障,不良,经验,事例TPM小组起草批准主题制订者制订日目的是:要点是:讲师日期人数O P L No.O P L样式第62页，共88页。人才培养教育名称教育场所教育者学习内容学习者体会教育者评语学习者评价者学习日期: 年 月 日OJT日志第63页，共88页。人才培养水准标志技能要求基准备注4星不但自己能做,会教别人做

26、该项技能完全合格3星能够做好,完全熟练加强指导2星能够做一些,不熟练训练不足1星脑里明白,局限于理论知识,不会做实践不足无不知道,谈不上做没有教育单项技能水准理论单项技能水准推广到综合技能的4星水准第64页，共88页。自主管理TPM的八大支柱第65页，共88页。自主管理自主管理的两大目标: 人实现理想的员工,即培养强大的有实力的作业能手 物实现理想的现场,即谁都能发现并纠正现场和设备的异常和问题 目的:通过理想的员工实现理想的现场,进而实现理想的企业,这是基本思路.第66页，共88页。自主管理实现自主管理的7个步骤初期清扫除去灰尘,找到潜在缺陷对不合理进行复原熟悉小组活动体会”自主点检”的内涵

27、发生,困难部位对策切断发生源改善困难部位学习分析方法,提高分析能力体会改善的乐趣,提高改善的能力制订基准书清扫,注油点检基准书消除油润滑不良体会自己制定基准,自己遵守的自我管理法体会标准和目标管理的重要法总点检实现设备信赖性/操作性/保全性/稳定性的最佳化彻底消除点检的困难部位彻底理解设备机能和原理掌握部件精密点检的技能体验专业人员的自豪感自主点检点检的高效率化改善点检的失误预防性改善初步体验自主管理掌握效率改善技能工程品质保证工程品质异常的可视化管理良品条件的彻底管理培养一丝不苟的品质意识掌握品质保证原理与手法自主管理消除潜在浪费完全自主管理基准体验成就感和满足感成为解决问题的专家第67页，

28、共88页。自主管理自主管理TPM活动的诊断体系图例小组活动自我诊断TPM小组(17)阶段活动诊断者:组长及部门主观按诊断表进行诊断,90分以上向推进室申请专家诊断递交TPM诊断表及申请书(要有希望诊断日及时间)专家诊断诊断者:TPM专家预先确定诊断日,向现场反馈依据诊断表实施诊断(85分以上判定为合格)部长诊断诊断者:各相应部长小组直接领导邀请部长诊断(要有希望时间及日期)依据诊断表实施诊断(80分以上判定为合格)TOP诊断诊断者:总经理或代理者推进室准备事项确定诊断的人员及日程计划,并通报现场诊断准备(托盘,合格证,合格证签字板,签字笔,纪念品,红包,相机等)下一阶段活动是是否否第68页，共

29、88页。专业维保TPM的八大支柱第69页，共88页。专业维保7阶段活动自主管理初期清扫发生源,困难部位对策制订准基准书总点检自主点检工程品质保证自主管理专业维护(部件单位)1.选定重点部件2.维护方法改善3.制订维护基准4.延长MTBF5.点检,诊断效率化6.设备综合诊断7.设备的极限使用专业维护(设备单位)1.基本条件差异分析2.基本条件差异对策3.制订基本条件基准4.延长MTBF5.点检,整备效率化6.设备综合诊断7.设备的极限使用第70页，共88页。专业维保专业维保的两大目标: 一是提高设备的信赖性,减少设备突发性作业的发生,延长维保(点检,定期查看,定期修理等)的周期,缩短维保作业工时

30、. 二是提高设备的维护性 第71页，共88页。专业维保设备维护管理的两大指标1.设备信赖性高低的指标 MTBF (Mean Time Between Failure)平均故障时间间隔MTBF=总运转时间总故障次数Hr2.设备维护性高低的指标 MTTR (Mean Time To Repair)平均修理时间MTTR=总故障时间总故障次数Min第72页，共88页。专业维保专业维保7阶段活动自主管理初期清扫发生源,困难部位对策制订准基准书总点检自主点检工程品质保证自主管理专业维护(部件单位)1.选定重点部件2.维护方法改善3.制订维护基准4.延长MTBF5.点检,诊断效率化6.设备综合诊断7.设备的

31、极限使用专业维护(设备单位)1.基本条件差异分析2.基本条件差异对策3.制订基本条件基准4.延长MTBF5.点检,整备效率化6.设备综合诊断7.设备的极限使用第73页，共88页。课题改善TPM的八大支柱第74页，共88页。课题改善课题改善的目标: 对企业现场存在的不合理,问题点,浪费等通过发掘分析成为大家共有的问题,借助科学的统计分析方法,谋求彻底改善或根本解决. 第75页，共88页。课题改善查找问题点的方法1.留意浪费,不稳定,不合理 从设备,工具器具,材料,作业方法,品质,成本,生产量,交货期,士气.安全,环境等方面发现问题.2.查看工厂经营管理16大浪费第76页，共88页。课题改善阻碍设

32、备效率的8大浪费停机浪费故障浪费准备作业,调整浪费切削工具浪费启动浪费瞬间停止,空转浪费速度低下浪费不良,再作业浪费投入时间(日历)负荷时间运转时间纯运转时间价值运转投入工时负荷工时纯工作工时有效工时价值工时计划停机阻碍人员效率的5大浪费管理浪费动作浪费编组浪费自动化转换浪费测量,调整浪费等待材料等待指示等待设备修理动作损失技能不足布局不合理材料投入(数量,重量)材料能源合格品数量有效能源合格品重量收率浪费铸造缺陷切削时间过长摸具精度不良能源浪费超负荷散热其余能量损失模具,工具浪费阻碍单位成本效率的3大浪费经过时间工时第77页，共88页。事务改善TPM的八大支柱第78页，共88页。事务改善事务

33、间接部门存在问题点 没有充分实现信息共享和业务标准化,工作成为个人的责任. 难以把握工时和业务处理时间,从而难以了解处理业务当中的空闲. 对异常或问题点把握困难,时间往往消耗在事后或秋后算帐的惯性管理上. 整理整顿没有明确落实,文件多或混乱造成各种浪费. 需要直接动手做的单纯性业务多. 对工作结果没有标准,难以判定好坏. 业务量不均衡,有的月末业务集中,但月初到中旬有工作空闲,业务单项化造成忙时无法支援. 信息情报提供部门和接受部门之间存在壁垒,花费时间整理的材料当中大部分是没有必要的内容. 看上去很忙,其实效率很低.第79页，共88页。事务改善成果指标类别评价项目评价方法降低业务成本成本削减库存费用,劳务费,经费等绝对金额,削减率削减人工盈余人工绝对人工削减率时间,周期缩短处理时间,回收时间缩短天数,时间,%提高业务技能业务价值的提高符合目的性,