非经典战略合非经典经营

1、非经典战略与非经典经营一 非经典战略1. 整合市场：概念领先 工控机，其英文为IPC（Industrial Personal Computer），意思是专门为工业现场操纵而设计制造的计算机。实际上，此类产品的绝大多数应用并非仅限于工业现场操纵，它在通信、金融、医疗、军事、视频监控等几乎所有非工业操纵领域的应用也占到了90%以上。但在业内，人们依旧叫它工控机，这有点像大头戴了个小帽子，只能将就使用。这是一个在其他行业内专门少见到的“冠名缺失”现象。之因此如此，确实是因为人们专门难界定其应用范围及其产品形态，应用范围总在不断扩展，产品形态总在不断变化。因此，人们只好延用其“乳名”。创业初期的研祥，

2、入乡随俗，大打“研祥工控”品牌，尽管其销售对象越来越多地来自于工业现场以外的行业。那时的研祥只是一个跟随者。20世纪90年代后期，随着在市场销售、品牌建设方面表现的提升，研祥在工控机行业的地位逐渐确立。这时，行业的进展趋势日益进入企业R&D总监、销售总监等一些高管的考虑议题中，为行业正名逐渐成为领先者的方法。通过一段时刻的考虑讨论，研祥R&D对该行业产品特点概括如下：1. 该产品以嵌入的形式隐藏在各种装置、产品、设备、系统中；2. 该产品具有计算处理、软硬件结合的特征，在应用中作为核心智能处理部件；3. 该产品与各行业应用软硬件配套后，形成各行业的终端产品，按行业适应能够称之为平台。因此一个行

3、业的新“学名”就诞生了：嵌入式智能平台，即EIP（Embedded Intelligent Platform）。EIP不仅较好地概括了本行业产品的要紧特点，而且具有更为广泛的包容性及扩展性。新名称也将该行业从工控机领域“升华”到了智能操纵领域，其考虑、进展的疆界大为拓宽。图 研祥工控机广告EIP提出后专门快被业内人士所认同，尽管许多客户依旧适应叫工控机，但在进展、研讨等更关注以后的场合，人们已开始使用其学名了。图 英特尔（Intel）公司和研祥公司共同进行EIP研讨会2. 行业进入：逆流而上 有人称智能操纵行业属于后PC时代，即PC技术向传统行业的延伸应用的时代。一般人讲到电脑时，想到的总是标

4、准的台式机或笔记本电脑；而实际上，现在更多的“电脑”是一些不带鼠标、键盘及显示器的嵌入式系统。能够预见，那个市场之宽敞绝非传统PC所能比拟，因为“好吃懒做、贪图享受”的我们，对智能操纵的要求将是永无止境的。我们总是希望在更为广泛的意义上“衣来伸手，饭来张口”。尽管嵌入式系统产业的市场总需求专门大，但由于应用行业十分众多，各不相同，导致产品的个性化差异专门大。因此，这是一个多品种而相对单次购买批量较小的市场。然而，那个行业在中国出现至少超过15年了，什么缘故只有研祥在国内一枝独秀？什么缘故专门多像陈志列一样对此行业了解甚早的专业人士经多年打拼，仍不能进入快速进展的通道？答案是行业的进入门槛较高，

5、尽管那个答案并非显而易见。研祥进入那个行业是从代理起步的。当对市场了解较深而萌发自创品牌的方法时，研祥人发觉那儿有着无形且难以逾越的“门槛”。那个“门槛”的要紧属性是：1. 小批量、多品种，客户要求个性化服务；2. 综合多种技术的产品开发。特不是上述第一点，一开始研祥并没有意识到。在较好地解决了技术问题后，研祥像大多数电子产品制造者一样，希望自己掌握核心技术，而把一般性生产任务托付给专业厂家。然而由于多品种、小批量的特点，如此做反而导致交货不及时，质量、成本不易操纵，而且对客户的个性化需求难以满足。面对这种情况的一个自然结论是一切自己做，而这就需要建立一个相对庞大的供应链体系，包括采购、中试、

6、生产、物流操纵、售后服务、技术支持等。显然，关于品种较多、批量较小的产品市场来讲，如此做就意味着规模不经济，单件产品的成本相对大批量生产的产品来讲要高出专门多。能够讲这是“逆流而上”。这是一个两难处境，也是许多从业者最终没能坚持下去的一个要紧缘故。研祥公司没有退缩，他们看到，正是专门难做的行业中才存在着机会。把难做的事做好就有钞票赚，而且应该有较高的利润率。通观研祥由做代理到自创品牌的进展历程，看不到特不重大的契机或超人的治理秘诀。一直到上市往常，企业中专门少有兴奋人心的情况发生。勤奋努力、不断学习、坚持改进，确实是这些一般的行为，坚持了10年成就了不一般的事业。其中最为重要的是，通过多年的努

7、力，研祥大大加快了产品从研发到供应市场的速度，制造成本大为降低，逐步建立健全了行业最大、覆盖全国的直销及售后服务网络，从而将原本是阻碍自己进入的门槛变成了自身能够凭借的优势，同时获得了远高于大批量标准化生产产品（如商用PC机）的利润率。3. 战略选择：有条件的市场导向 自中国引入市场经济的理论以来，“市场导向”就被学界、媒体、政府和商家喊得震天响，以致谁敢对“市场导向”提出半点商榷就要遭遇强烈的反对。问题是，仅一句“市场导向”就够了吗？什么缘故大伙儿都信奉此道却还有许多人栽在那个“导向”自己的市场中呢？什么缘故也有人对“市场导向”做出了修正“制造市场”，或者干脆确实是“产品导向”之后，却也获得

8、了成功？研祥人对“市场导向”的认识不是来自于不人的讲教，也不是来自于书本，而是直接来自于在市场中的打拼体会。从创始人陈志列开始，研祥的第一批创业精锐几乎全出身于业务员，以至于数年后，当企业的业务已远远超出简单的销售代理而涵盖了采购、研发、生产等诸多环节时，销售部门的话语权仍明显大于其他部门因为他们常常传达来自于“上帝”（客户）的声音。因此，当一线的某个业务员传达了某个“上帝”的需求时，整个企业的二线部门、三线部门，甚至四线部门都可能被调动起来，放弃休息时刻，放下手头工作，全力以赴满足那个“上帝”的要求。这是多么感人的一幅“市场导向”图啊。如此的场景在研祥自有品牌创立的前两年经常出现，以至原先的

9、打算被打乱，满足了此“上帝”的同时却阻碍了对其他（也许是更多的）“上帝”的承诺。甚至会有更糟糕的情况出现：此“上帝”突然改变胃口，以至往常的努力完全白费，或者该“上帝”的要求变得更加苛刻，以至企业全然无从满足。这些“市场导向”的实践让研祥吃尽了苦头。研祥人反思后发觉：我们是要把客户尊为“上帝”，但不要不记得“上帝”也有问题。1. “上帝”只关怀自己的利益，可不能理睬供给者的苦恼。因此，你若不顾现实地满足了某个“上帝”的要求，就可能同时伤了自己的元气（造成亏损）；反过来，市场绝可不能原谅你，小亏积为大亏之时，确实是企业被“上帝”抛弃之日。2. “上帝”也是由和我们相同的人来代表，在选择机会越来越

10、多的市场里，他也会挑花眼，甚至连他自己都不明白自己到底需要什么。若他不是终端消费者，也许他也不明白他的“上帝”的心。事实上绝大多数产品的市场差不多上由相对少数的智者通过创新制造出来的。我们所能明白的确实是凡人都“好吃懒做，贪图享受”（好听点是“提高效率，方便，舒适”等），但我们专门难明白我们的产品能否最终满足那个要求，我们只能不断地尝试用我们的产品为导向。3. “上帝”是市场的构成部分，但市场并不只包含一个“上帝”，而众“上帝”的要求往往是不同的，甚至是相反的。任何一个制造商都不能存天狗吞月之心，不放过任何一个“上帝”，企图将市场利润一网打尽；否则只能是适得其反，甚至“幸福一个人，损害千万家”

11、。我们对“上帝”要有所选择，并心甘情愿地将选剩下的“上帝”拱手交给竞争者。这也确实是竞争技巧之一。因此，研祥人对“以市场为导向”的理念诠释如下。以市场为导向是指：1. 市场需求的产品才是我们应予投资和努力工作的方向；2. 依照市场需求的轻重缓急，合理配置企业资源。其中第一句话是2001年往常的第一版表述，第二句话则是2001年后修订版所增加，体现了研祥人对“市场导向”的新认识。讲白点，即研祥人认识到，一个像研祥如此的企业，即便是在自己所处的行业内已占据领先地位，也只能选择一部分与自己企业条件最相匹配的“上帝”，并为其提供最为完善的服务。4. 政府关系：重视“看得见的手” 企业能否顺利进展，讲到

12、底，是由能否和外部环境相适应所决定了的。而不管过去、现在依旧以后，政府及其政策差不多上企业最为重要的环境要素之一，这是研祥人在10多年的企业进展中逐步获得的感性认识。正是由于那个认识，研祥在自己的进展中特不重视政府导向，因此获得了许多环境优势，从而在面对国际先进企业的竞争时能够不落在下风，从小到大、从弱到强，成为国内该行业的领头羊。注意了解和配合政府的产业导向，研究并最大限度地用好用足各种有利企业进展的政策，是作为微观经济实体，特不是处于创业时期的企业获得顺利进展的一个重要因素。然而，研祥在企业进展初期并没有自觉地意识到这一点，以致错失了一些来自政府的关心。后来，政府部门代表来研祥考察，介绍了

13、有关产业导向及对企业鼓舞支持的多项政策，对研祥未能重视也不曾利用这些有利条件表示惋惜，研祥人才逐步开始关注并尽量配合政府的产业政策，为企业进展争取到了更多的有利条件。专门多靠自身积存进展的民营企业有着类似的情况。也许有人会讲，企业进展要靠自己的“真本领”，不应该依靠政府；政府应将所有企业当做“企业公民”，一视同仁。假如这是一种理论，那也只是一种理想化了的理论，与社会实际有着不小的距离。第一，“市场经济让政府走开”大概是许多人的共识，那个共识起源于西方经济学的鼻祖亚当斯密（17231790）。他的原话是让政府老老实实地“做个守夜人”管好社会治安等公益事业即可，而不要干预经济，经济进展自有“看不见

14、的手”来调节。那个思想一直伴随着资本主义的繁荣，并主导了经济理论约一个半世纪。直到20世纪20年代末，爆发了从美国开始的世界性经济危机，人们才发觉“看不见的手”也有失灵的时候，由此诞生了以凯恩斯（18831946）为代表的宏观经济理论。该理论主张政府有必要用“看得见的手”干预经济。尽管至今争论不休，但实践中，已专门少有政府只做经济进展的旁观者（守夜人）了，区不只是干预的程度、时机、方式不同，因此干预的水平、效果也不尽相同。既然政府干预不可幸免，企业岂能视而不见？怎么讲存活和盈利是企业的惟一使命。第二，目前社会的要紧资源仍掌握在政府手中，因此企业必须要适应政府主导的社会经济转型的节奏与步伐，既不

15、要落后，也不要超前，因此也不要盲目迎合；要成为政府政策的受益者，也要幸免成为政府低级决策失误的牺牲者。第三，微观与宏观是相对的，当企业规模逐渐变大时，其对社区的阻碍就逐渐“宏观”起来，而政府及其政策的功能确实是对宏观事务的治理和调控。因此，尽管企业家能够选择不做政治家，但不能不了解宏观环境的走向；企业家能够不关怀政府职能及其具体治理职权变化的复杂内在过程，但必须了解变化后对社会经济进展，进而对自己企业进展的阻碍。以上的现实考虑事实上是企业守本分的体现。套改亚当斯密的一句名言：当每个企业都安守本分，为自己进展赚取利润时，客观上整个社会的公益就会得到最好的进展。链接：研祥历年获得政府、行业协会等认

16、定及嘉奖的部分重要项目：2000年被深圳市政府认定为“深圳市高新技术企业”2001年被评为“深圳市科技百强企业”2001年获评“深圳市重点新产品”和“国家重点新产品”2002年获“全国工控机最佳用户服务中意度奖”2002年被评为“深圳市重点软件企业”2002年公司董事长陈志列获评“广东省优秀民营企业家”2002年获评“深圳市福田区民营纳税百佳企业”2003年被深圳市工商局评定为“守合同、重信用企业”2003年获深圳市科技进步一等奖，广东省科技进步三等奖2003年获评“国家重点新产品”2003年获评“国家规划布局内重点软件企业”2003年获国家科技部创新基金项目资助2004年被国家科技部认定为“

17、国家火炬打算重点高新技术企业”2004年被广东省工商治理局认定为“广东省闻名商标”这些认定和嘉奖既为研祥带来了声誉，有些还提供了实质性资助关心研祥降低了成本，对研祥进展和EIP（嵌入式智能平台）事业的进展起到了明显的促进作用。二 非经典企业运营5. 组织设计：反“扁平化” 企业组织扁平化一度被许多人十分推崇，大概一“扁”就灵，一“扁”就能够消除沟通障碍，消除企业官僚主义，提高组织效率。事实上，在专门多老总“一手抓”、公司组织十分扁平化的企业中，总体运营效率未见得专门高。除了老总擅长的个不工作外，其余工作要么经常处于等待拖延中，要么专门可能由于老总的错误决策而返工。与此同时，由于凡事有老总拍板，

18、经理们自然抱有“天塌下来由老总顶”的心理，整个治理层的责任心停留在“做好老总交待的工作”如此一个水平上，然后就“早交待早做，晚交待晚做，不交待不做”，而不去发挥自己的主动性及聪慧才智，不去关怀一件工作的最终目的。“越扁越好”的方法可能是对过去国有企业官本位组织结构的一种逆反，也可能是企业老总事无巨细都要专权的借口。在实际情况中，往往是提高决策效率及专权的因素各有一点。问题是，组织层次太多的缺点一目了然，而“越扁越好”的问题却不太可能一下看清晰。研祥公司的组织架构历时多年，走了一条与扁平化相反的道路，组织效率反而得到了提高。一般来讲，企业组织设计要考虑两种限制。其一，治理的有效半径。不同企业、不

19、同治理者的有效治理半径不同，且没有定规，不像某些专家所讲治理跨度最佳为7个人或12个人，他们所讲的只是一般情况。你要依照自己企业的情况确定，其推断标准是你所做的每一种决定是否都基于你对实际情况的了解，而不是“拍脑瓜”。假如不是，你就要缩小治理半径，将一些决定交由那些了解情况的人去做，而你改为负责一些“原则”。其二，业务相关度。有一种业务在某几个部门中相关度较高，也确实是讲相互配合、制约的关系较为紧密时，客观上有关这种业务的决策就应该在那个范围内做出，也确实是讲，这几个部门就应该成为一个相对独立的治理层次。否则，每个部门都直接向更高一层汇报工作，其决策效率就会专门差。满足这两种限制的组织架构确实

20、是较为合理的组织设计。至于希望消除部门区隔的沟通障碍以提高决策速率，网络化治理是一个不错的工具选择。通过网络化信息沟通，能够大为提高信息传递的准确度、透明度以及速率，使组织在形式上能够符合业务要求的同时，也在本质上更为“扁平化”。研祥在2002年前后分不实施了两种不同的组织形式（见下图），前一种尽管十分扁平化，但需要协调的会议数量众多，有时甚至公司总经理在同一时刻需要参加两个不同范围召开的会议以解决矛盾，做跨部门决策，因此只能两个会议各参加一半。出现这种状况的一个要紧缘故，便是组织缺乏必要的依照业务相关度而设立的决策层次。之后的组织架构尽管没有先前扁平化，但协调会议较之前却少了许多，缘故之一便

21、是许多问题在各业务系统（治理本部）内就得到了处理。新的组织架构启用后，公司高层每周例会的参加人数及开会时刻也都大为减少，而公司仍然一直保持着30%以上的年增长。 6. 品质提升：“不动组”在行动 品质之重要每个人都明白，然而否每个人都重视就不一定了。不重视的缘故有多种，其中一种确实是当品质问题涉及面专门广，以至于超出本岗位、本部门以外成为“大伙儿”的问题时，“大伙儿”就或多或少都开始敷衍了，因为反正是自己所解决不了的，而且问题归属又讲不太清晰。研祥早期生产就面临着如此的问题。产品质量差，业务投诉工厂、工厂埋怨采购、采购讲设计有问题事实上，各部门都不同程度地存在着问题，但由于各部门相互独立，各自

22、又有自己的以数量、时刻等为要求的任务指标，因此配合、衔接不能及时到位，甚至时有扯皮现象发生。产品质量成了讲不清、也难以解决的“全公司”问题。“全公司”问题必须在“全公司”层面上解决。因此，公司在各部门抽调人员成立了“品质特不行动小组”，由陈志列亲任组长，开始了品质提升特不行动。那个小组的特点是：1. 以品质提升为惟一目的，并订立具体实施打算，成员平常工作仍在原部门，以了解情况，每周进行品质例会，研讨问题，布置措施；2. 品质例会拥有最高权威，能够对一切跨部门工作拍板；3. 授予小组组员“尚方宝剑”，在其工作部门关于品质问题具有一票决定权，甚至能够就地免职屡犯者。通过半年多时刻，“不动组”工作卓

23、有成效，全公司职员对品质的重视程度提高专门多，产品品质得到了专门大的提升，各部门的配合衔接也较往常改善专门多。在品质特不行动小组的部分治理方法得到固化后，该临时性小组解散。7. 品质治理：品质总监制度 品质特不行动小组的成果之一，确实是公司认识到品质治理首先要从组织安排上得到保证。为此，公司成立了品质中心，设立了专职品质总监，这一职位和R&D总监、生产总监、采购总监、销售总监平行，并将原先归属于R&D的中试部、归属于采购的供应商认证部、归属于工厂的质检部以及各分公司的品检员一并划归到品质中心，在工作上归品质总监治理，行政上仍归原部门，实施矩阵式治理（见下图）。品质中心架构在业务流程中，研发与中

24、试、采购与供应商认证、生产与品质检验、销售与成品及配件开箱检验等相互之间既需要配合，又必须相互制约。原先的架构尽管配合方便（同一个部门），但制约不足，新的架构更为强化了制约。同时，对品质中心只考核品质指标，而不考核产量、成本等指标，并对品质总监在品质问题处理上给予了最高的否决权力，从而强化了品质保障。8. 采购治理：质量第一，价格第二 一般认为，产品的品质完全取决于生产部门。事实上这至多讲对了1/3。比生产更为靠前的环节是产品设计及元器件采购，特不是对嵌入式电脑如此的产品来讲，由于多品种、小批量，以及客户的个性化需求，使得元器件采购是最不容易操纵的外部因素，也是对产品品质阻碍最大的因素。道理尽

25、管容易明白，但若非通过实践，一些误区是难以明察的，研祥人早期也对此认识不足，表现在如下两个方面。1. 在性能同等的情况下，选择价低者以节约成本。那个原则大概无可挑剔，事实上却不然。因为事实上，专门多元器件“讲明书上的性能”甚至“品质”都相同，但其次品率、稳定性及耐老化性等隐性的性能是不同的。以那个原则为指导，其结果确实是买廉价货，以成本牺牲品质。2. 高性能总比低性能好。往常经常遇到如此的情况：供应商送到工厂仓库的货，其性能比采购订单所要求的“高”（如，用阻值精度1%来代替阻值精度5%的电阻，用50V的电容来替代25V的电容等）。供应商会讲，我们不加钞票，让你们赚点廉价罢了。一般情况下，库管也

26、就同意了。但事实上，规格性能不同的产品，除了要紧性能外，其他性能未必能符合设计要求。退一步讲，如此送货至少讲明那个供应商的生产与我们的要求不一致，甚至是治理有问题，那他的品质又如何能够令人放心呢？事实上，后来证明，一个如此做的供应商，其产品品质果然不可靠。其他还有生产年限、替代品的选择等，一旦“取乎其中”，就必有“得乎其下”的情况发生。因此，研祥通过数年实践后，订出了以下不可逾越的条规，作为“得乎其上”的保证：1. 所有要紧元器件只能从全球排名前几位中采购，因为专门多电子元器件的一些性能是专门难检测的，采取那个规定就大为降低了不良品出现的概率；2. 库管严格按采购单收料，包括不同意任何以“高性

27、能”代替“低性能”的做法，没有IQC的检验批准任何人（包括厂长）不得特采；3. 要紧元器件的生产年限要求全部降低到18个月以内；4. 所有替代料均和原来用料一样通过所有认证、试用等程序，并必须建入ERP系统中。适应一旦形成是专门难纠正的，研祥的职员从创业者开始，买东西就总想要廉价。为此，公司在每个采购员的桌旁制作了一块金属牌，上书：采购是品质之源。物品采购，质量第一，价格第二。事实上，品质既然来自于每个环节，那么对采购员来讲，品质确实是采购出来的。9. 预算治理：不当傻媳妇 19992001年是研祥公司制造、销售体系能力全面提升的时期。这一时期，公司在研发、采购、生产、销售等方面全方位扩展，“

28、开足水龙头”，规模专门快变大，但也明显带有粗放性质。全公司洋溢着紧张、兴奋及不易觉察的浮躁情绪。在一次年中会前夕，陈志列在新出的研祥一族上读到一篇职员文章研祥不当傻媳妇，感受到了“迎面一瓢冷水”。在会上，他向大伙儿推举这篇文章：“我越看越觉得我们研祥确实是那个傻媳妇，或者讲我确实是那个傻媳妇。”通过一段时期的“简单再生产”式扩张后，研祥在总量上有了专门大的进步，但平复下来发觉，资源配置并不均衡，整个企业缺乏有效的信息处理及物流操纵机制，如此“进展”不仅降低了资产效率，还会加大企业的经营风险。警觉带来行动。公司高层开始采纳专业人士意见，迅速在全公司建立全面预算制度，同时由预算部门负责建立信息处理

29、及物流操纵体系，其目标是将所有的投入（及产出）掌控起来，使进展由粗放型变为均衡健康型。那个行动持续了两年，最终健全了预算及物流操纵体系。到2003年上市前，研祥的研发、采购、制造、销售等各体系资源配置均衡，企业规模进展与资金效率、企业效益同步稳健增长。同时，企业突发应急事件逐渐减少，各部门、岗位的职能得到理顺和加强，日常工作的协调会议也因此减少专门多，公司部分治理高层开始将要紧精力转向公司新的进展方向。在建立健全预算及物流操纵体系的过程中，研祥公司制造性地采取了一些治理举措，要紧体现在一些指标创新方面，以下择其要者介绍之。一、预订货准确率公司创建初期，业务员是不需要预订货的，客户需要多少货，业

30、务员就向工厂下多少量的转库单。随着业务规模的扩大，这种情况会导致两种十分令人尴尬的结果。其一，出现临时大单时，工厂赶不出货，导致丢单；其二，某种产品在某个销售分公司或工厂仓库造成严峻积压。特不是当某种产品开始紧俏（有时是假象）时，有些业务员为了确保自己的销售，会夸大要货数量，从而导致分公司、销售总部、工厂、采购等将需求信号层层放大，最终导致系统危机整个供应链存货过剩，难以消化。为此，研祥公司要求每个业务员都要提早一月预订货，并设计了预订货准确率作为对分公司的考核标准之一。预订货准确率0.5（1-订货未出部分/订货）+0.5（1-未订货出货部分/出货）同时，公司成立了OP（Operation P

31、lan）部，在更广泛的基础上对订单进行汇总、评估、调整，并据此给生产系统下达生产指令，在全公司（包括10多个分公司）范围内调整货源，从而对物流达成有效操纵。事实上，业务员们一开始专门不适应，他们讲，我也讲不准客户什么时候要货、要多少，我的预订货确信不准。公司预算委回答讲：没错，你的预订货可能可不能专门准，但全公司没有人能够比你更准，因为你在第一线接触客户，因此那个光荣的责任非你莫属。为了促使大伙儿转变工作方法，公司颁布了预订货考核规定，对预订货准确率较高者予以奖励，落后者予以处罚。实施结果是，预订货准确率逐步提升，这也意味着企业对市场的把握比往常更为贴切。二、赶工费、缺货损失费除了每月进行预订

32、货准确率评比外，公司一度还设置了赶工费及缺货损失费两个考核指标。前者是对没有预订货而要货的分公司收取一定比例的工厂“赶工”费用；后者则反过来，由分公司向工厂收取因不能及时交付预订产品所造成的“缺货损失”费用。这种规定使得销售体系和制造体系相互约束，培养了大伙儿的打算、配合意识。三、柔性制造能力在加强“预”的基础上，公司还要求不断提高供应链的快速反应（柔性制造）能力。为此，公司设置了应变能力考核指标。应变能力100（0.6n/N+0.4j/J）其中，N代表上一考察期生产急单数量，n代表本期急单数量；J代表上一考察期生产急单金额，j代表本期急单金额。原则上，该指标考核只奖不罚，因为急单并不由供应链

33、系统操纵。事实上，公司要求销售部门尽可能通过预订而减少急单，而对供应链则要求其尽可能满足销售部门的急单。四、幸免损失奖励制造链中的专门多环节都会产生物流指令，假如指令错误就可能造成较大损失。为了提高大伙儿认真负责、杜绝失误发生的意识，公司设置了幸免损失奖励，即鼓舞大伙儿发觉错误指令并将其制止在实施之前，公司依照幸免损失的金额按一定比例给予发觉者以奖励。五、产品考核价由于产品的市场销售价格经常变化，而产品的制造成本又是相对需要保密的，因此研祥预算部门设计了一种相对准确不变的“产品考核价”作为统计和考核的依据，即参考市场价格确定每一种产品的考核统计专用价格，并在一定时刻内（如两年）保持不变，这就使

34、得物流操纵有了大伙儿统一使用的“语言”。六、分库治理研祥早期库存出现积压，分析缘故后，发觉这是“大伙儿造成的”，而事实上，大伙儿负责的结果是大伙儿都不负责。为幸免这种情况发生，预算部门决定将公司库存按生产指令发出主体在统计上分仓，即谁下达生产指令，生产出来的产品就“放”进谁的仓库；出现积压时，分不追究指令发出主体的责任。由此，研祥公司的仓库在考核语言体系中出现了三个仓。1. 公司仓。它存放公司指令生产出的产品。由于在公司层面往往是董事长陈志列最后拍板，因此实际上大伙儿就干脆称之为“陈志列仓”。2. 工厂仓。它存放工厂自主生产的产品，也叫“厂长仓”。3. 业务仓。它存放依照销售体系预订货生产的产

35、品，也叫“业务总监仓”。原先发出指令时，大伙儿都有需要生产的理由，而事后造成积压时，又专门难区分责任，导致指令随意性较大；改为分仓统计考核，从一开始就明确区分了各自的责任。预算部门每月都向指令发出者通报其库存（积压）状况，从而提高了大伙儿操纵库存的意识，迫使拍板更为慎重、理性，从而减少了生产指令的随意化现象。事实上，到了物流治理较为完善的后期，研祥的库存操纵开始变得较为理想。其中，“陈志列仓”的存货只减不增，也反映出董事长对操作层的干涉逐渐减少。整个物流操纵体系的建立过程事实上确实是依照物流操纵要求设置指标的过程。以上指标及举措只是部分具有研祥特色的创新实践，在实际运作中，销售额、库存、应收款

36、以及销售分析、财务分析等常规指标及分析仍是要紧考核参考内容，只是在不同时期增加一些更富活力的指标、举措，会更有针对性地加大治理的力度。然而，指标设立也要注意以下问题：1. 合理性 指标要和工作要求一致，相互不能冲突；2. 可操作性 指标要容易统计（这在实施了ERP后不难实现），假如统计困难，指标就没有可操作性；3. 要适时调整 当运作情况发生改变（进）时，指标要及时调整，一般来讲，专门多指标有一定的重叠及侧重，随着操纵水平的提高，指标应该尽可能精简；4. 奖罚要适度 奖罚的目的是强化职员的意识，而绝非借此增加职员或公司的收入，还要特不注意幸免加剧部门之间的矛盾。链接：研祥一族文研祥不当傻媳妇记

37、得读小学时，看到同学的文具盒上印着一个傻媳妇的故事。傻媳妇在和面，不停地喊道：“妈，水多了！”婆婆正在缝被子，回喊：“加面！”傻媳妇又喊：“妈，面多了！”婆婆又回喊：“加水！”最后，傻媳妇喊：“妈，面盆装不下了！”婆婆喊：“蠢货，要不是我把自己缝进被子里，我非揍你不可！”不要将那个笑话不当回事儿，我们研祥确实是那个傻媳妇，我们甚至也在做那个傻婆婆的事自己将自己套到里面去。当资源只有两种表现形式（如面和水）时，我们专门容易安排使之比例均衡；当资源的表现形式众多时，要做到均衡协调绝非易事。我们研祥上半年确实是一会儿“加水”（如增加招聘、增加借贷、增加存货），一会儿“加面”（如扩大厂房、添置设备），

38、企业进展大概专门快，但专门大程度上是粗放式的。我们甚至给自己制订了“大跃进”式的指标，其结果多半是要把我们自己套到里面去（使自己今后处于矛盾尴尬的境地）。当某项投入不足而使我们头痛时，我们就开会，头痛医头增加该项投入，其结果常常又导致该项投入过剩，这时解决的方法是再开会，脚痛医脚减少该项投入。事实上，不管头痛依旧脚痛，其根源都在于我们的整个企业经营缺乏科学的打算治理。全面预算治理，是一个企业由小到大必须学会的一种打算治理手段。讲到预算，人们常常把它认为是纯粹的财务工作，这事实上是一种误解。全面预算不仅包括财务方面的现金流安排打算，还应包括企业经营打算及企业投资打算。细分之下，全面预算涉及企业经

39、营治理的所有方面。而将所有方面都纳入打算只是全面预算的初步，要达成一个好的预算，更是要使所有纳入打算的资源投入达成最佳配比，从而才有可能使资产（资金）的效率达到最高。尽管，仅做到这一点已属不易，但实践中，一个好的预算还要依靠于两个不易确定的要素：一个是企业的进展战略；另一个是对以后市场的恰当的预测。离开了这两个要素，“最佳配比”纯属纸上谈兵。无怪乎，某闻名外企的CEO曾讲，该企业每年的预算往往要通宵达旦地“掉两层皮”才能做出。“凡事预则立，不预则废”。有了好的全面预算，企业进展就能够“一切尽在掌握中”，从而使企业的经营风险和财务风险得到有效的操纵。我们通常讲“要优化财务指标”，实际上舒心耐看的

40、财务指标也是良好预算执行的结果。另外，全面预算还能使企业内部各部门之间的经济活动有机、合理地联结在一起，从而提高分工协作的效率；预算的执行结果还为绩效评价提供了量化依据，从而可使企业完善稳定连续的激励与约束条件。而缺乏预算的经营则免不了朝令夕改，免不了有些部门产生“政策性”失误或亏损，从而使得原先制订的激励和约束方案流产。从绝对值来讲，研祥仍是一个小企业；但从治理关系的复杂程度来看，研祥已到了必须要引进现代企业治理理念和方法的时候了，预算治理即是其中之一。研祥若不想当傻媳妇，就让我们从学会做预算开始吧。10. ERP建设：最合适的才是最好的 “最合适的才是最好的。”研祥公司ERP项目成功上线再

41、一次证明了那个论断。因此，那个论断本身无可争议，但什么是“最合适的”才是问题的核心所在。研祥决定引入ERP时，由总经理牵头，花两个月时刻考察了中外大小近20家闻名或不闻名的软件提供商，最终决定选择一家深圳本地小公司提供的FMC2000系统。前后历时一年半，在专门多熬夜、争论、怀疑，甚至灰心的工作状态中，研祥的ERP难道顺利上线，不仅包括物流生产操纵部分，还包括和其对接的财务系统及全国分公司分销系统。到2003年，全公司已完全在一个共享的信息处理平台上有条不紊地应对着不断增长的市场。传讲中极高的ERP项目上线失败率并没有在研祥发生，尽管从总经理开始，项目实施小组中每一个人一直都捏着一把汗。研祥的

42、经验如下。1. 除了选软件外，最重要的是选人。研祥一开始就要求软件公司的高级工程师L女士为研祥ERP上线的指定实施者。这是因为，多次考察（包括董事长带软件工程师前往）后发觉，L女士不仅软件技术娴熟、是该软件的主创者之一，而且对生产、销售流程、财务处理均特不熟悉，ERP实施经验也特不丰富。因此，公司与对方签约的要紧条件确实是必须保证由L女士亲自实施该项目。实施中，L女士的学识、经验，以及历经各种实施障碍而获得的耐心与技巧，对化解矛盾、提高效率关心极大。回过头来看，该项举措是顺利上线最重要的因素之一。2. 软件与企业实际运作要能够相互适应。对方是小企业，其软件难免有不成熟之处，但同时也有决策容易、

43、修改方便的好处。在实施过程中，大伙儿首先对工作流程进行检讨，确定最适合企业、效率最高的业务流程，然后要么改进操作适应软件，要么修改软件适应操作，两种做法交替使用。实际上，若只是僵化地用一种方法，出现不可调和矛盾的可能性就会大专门多，就有可能发生所谓“不上ERP等死，上ERP找死”的情况。3. 要选择合适的上线时机。2001年，研祥生产销售初具规模，产值过亿，所用料号已有约17 000种，全公司办公地点分散，信息统计滞后。综合各种情况，企业到了上线ERP的合适时机。4. ERP项目是“一把手工程”。这讲明，ERP上线可能会遇到来自各部门、各环节以及各级治理者的阻力，因为一是要改变工作适应，甚至会

44、一度使他们觉得“苦恼多了”；二是上线的好处往往是全局性的，在某个环节可能全然体现不出来；三是在工作任务比较紧张时，上线工作无疑增加了他们的负担。因此，还有个不岗位的“灵活性”小了专门多的缘故，因为许多流程都被系统固化了下来，人为调整必须遵循一定的核准程序，而不像往常，专门多环节都有自行“更正”的可能，从而使品质操纵、料品统计等方面留下隐患和漏洞。为此，研祥ERP上线工作由总经理任小组长。在实施到了最为困难的时刻，董事长出席了一次问题讨论会，面对一些人对上线ERP的不理解、强调困难甚至消极抵制等，董事长讲：上不上没有讨论的余地，要上，而且要不惜代价地上，包括加人、辞人、加设备等！哪个部门不上，就

45、让哪个经理下岗！从上线开始到结束，董事长就参加了这一次会，由于话讲到了位，除了一位经理因实施不力而被免职外，大部分来自主观方面的阻力都大为消解。研祥ERP上线“投入产出”简要分析：1. 上线成本是国外闻名软件的1/10不到；2. 上线后产值翻了一番，但库存降低20%；3. 上线后物料种类比上线初期增加了一倍，而库存物料种类数比上线初期下降了25%；4. 许多业务流程环节的运作效率得到了专门大提高，如处理采购单的时刻从原来的六个小时左右降低为不到两小时；5. 由于数据共享，有效地保证了从采购到MC（物料打算）、PE（制造工程）、仓库、生产线都能严格按照R&D的BOM（物料单）进行配料生产，幸免了

46、人为随意更改的恶习，良品率、直通率以及料品数量的准确性都得到了大幅提高；6. 完善了各种统计分析，为物流操纵及生产治理的精细化提供了依据。上述成效的达成并非全部归功于ERP上线；但若不是成功实施ERP，上述成效则会大打折扣。和实施其他治理措施如ISO认证、预算治理等一样，众多现代治理手段的有效配合，是全面提高企业治理水平、优化各项指标的保障。11. 企业信息化：E化治理 按新时尚，企业信息化治理或应叫作E化治理。自2000年起，研祥逐步建立健全了企业信息化系统，而信息化系统对企业治理效率的提高是在其后的应用中逐渐体会到的。研祥建立的企业信息系统包括以下三部分。一、企业局域网该系统要紧用于企业全

47、体工作人员的沟通，包括工作中涉及的所有通知、报告、会议纪要、建议、问题讨论、文件传阅等。在使用中，有如下一些规定。1. 网络只能用于工作沟通（制造、转发非工作邮件的，如被发觉，则要受到罚款）。2. 工作讨论要求开门见山，去掉通常沟通中常见的塞暄、客套用语。如，“百忙之中，请多指教”，“由于时刻有限，考虑不周”等。3. 要求区分To及Cc的对象。原则上，To的对象是要求回复意见的，Cc的则只是通报的对象，不必回复。4. 一般要求回复的邮件都有回复时刻要求，若届时未复则视为默认，这一点对董事长陈志列也有效。如，公司预算委员会提出对预算的临时修改意见，发E-mail给陈志列并要求他两天内回复。若届时

48、陈志列没有回复，则预算委员会就可发出通知，要求相关部门按新的预算打算执行。5. 需要大伙儿周知的邮件，用“群发”或“全部回复”；若不需要大伙儿周知的情况，则只回复有关人士，幸免邮件泛滥。6. 所有邮件必须标明主题，方便检索处理。7. E-mail沟通也有其局限性，因此发E-mail并不是惟一的沟通方式。要依照具体情况选择电话、传真、会议等方式沟通，防止网上的“文山会海”。事实上，有些人由于长期使用E-mail，对之形成一种过分的依靠。比如，两人间一个电话、几句话能够解决的问题，但他却选择用E-mail，而现在对方可能并不在线，反而效率专门低。二、ERP系统ERP是企业资源打算（Enterpri

49、se Resources Planning）软件系统，要紧包括物流、财务、分销系统等企业信息处理系统。ERP系统的成功实施使企业的生产制造治理、物流及存货操纵以及对市场需求的满足水平都有了显著的提高。三、远程会议电视系统那个系统要紧是为了使散布在不同地区的企业分公司及外地客户实现双向、多方的可视即时沟通，包括对分公司职员的远程培训、产品研讨等。但目前该系统使用状况不是专门好，要紧缘故是该系统目前的性价比还不能满足企业要求，系统有时不够稳定，特不是多方同时在线使用过程中信号接收不清或经常掉线。因此，研祥公司目前部分地降低了对该系统的依靠，相信在不远的今后，随着视讯技术的提高，应用会逐渐改善。链接

50、：研祥一族文第一部分 E化治理：企业治理的百年突破现代企业治理的差不多理论、方法差不多在20世纪初差不多形成，至今没有大的突破。E（网络）化治理在企业的普及应用，注定要给企业治理带来近百年最为显著的突破。研祥的实践差不多使人约略感受到这一点。突破时空限制11月下旬，我到北京参加一个外部会议。白天整天开会，午休及晚上，我利用宾馆房间的电话线上网，结果严峻堵塞（第三天清晨，笔记本电脑的接收页面上显示差不多累积有93个邮件，但每次接通后总是重复而缓慢地下载前20个不到就断线）。整整两天半，这是近两年来我第一次在工作日与企业局域网持续断接。我感受自己就像坐火车中途买点小吃，结果火车开走了，其他人“一骑

51、绝尘”，而我却留在了陌生地。平常，由于在线而通透的“视野”突然被时空的区隔所遮蔽，我专门不适应。适应是在研祥养成的。尽管我在1996年就已开始“触网”，但只是到了研祥才要紧运用网络进行日常治理工作，至今已须臾不可离。网络对时空的突破是特不完全的。首先，利用网络，我能够在任何一天中的任何时刻，与我的同事及外部合作伙伴进行工作联络，而不必担心那个时刻对他们是否合适。并不是我喜爱昼伏夜行，我也不是工作狂，非得在节假日工作。事实上，治理工作中的有些部分是需要独处静思的（如企业一些较为复杂的治理设计等）。另外，突发事件的处理、临时想起的工作的安排等，都能够通过网络即时完成，而不必像往常那样，先做笔记，再

52、择时（如“改日”或“回去后”）分几步处理，因此也减少了经历的负担及遗忘的可能。另外，接收者也不必和我的工作状态及在线时刻一致，只要他每天以一定的时刻接入网络，信息就能得到处理和流转，工作就可不能耽搁。反过来也一样，任何同事及合作伙伴欲和我进行工作交流，完全不必虑及我是否“正在状态”。如此，双方、多方之间的工作联络就完全突破了时刻的束缚。其次，不管我身处何方，只要我进入局域网，我就嵌入了我所服务的企业，我就和企业内外的合作者保持着一如既往的紧密联系，发挥着我那个环节既定的功能。事实上，我就经常不知也无意明白我的老总现在此地身在何处，他可能就在另一间会议室，也可能在1 000公里以外的某处。进入网

53、络时代，位置固定的办公室对治理者来讲已开始蜕化为一种象征。凡是以提供思想、知识、情报、指令等以文字（语言）形式为其产出的工作者都可受益于网络，比如官员、作家、部分研究人员、编辑、思想工作者等。但只有企业治理者是受益最多的，因为没有哪个职业会像他们如此，既要紧产出文字（语言）形式的指令，又有着特不不确定的工作时刻和地点，且这种现象越来越普遍。对一个将全部身心投入到工作中的治理者来讲，由于时空的约束，传统的工作联系模式使得他们错失了专门多良机，这种约束对他们来讲是十分痛苦的。而今，网络在企业中的普及应用，使得他们即便是在地球的另一端（时差、空差最大），也无碍于他们审核一个投资方案，“面”试几个新人

54、，并及时地抓住每一个赚钞票的机会。因此，现代网络应用还只是初步，工作中还有一些必须“见人触物”才能处理的事，如票据签核等仍需“现场”办公。另外，对必须在发出指令的同时开始行动的事（如通知司机立即去机场接客户，或立即停止某项付款、供货等），则需要用电话等能够即时直接互动的工具，作为必要而有效的补充。我们也许能够预期，有朝一日，这些“必须”也终将变为“无须”。那时，人际间非网络的感官接触就只是必要的亲近了。回到开头，我在北京开会的第三天，终觉忍无可忍，换了家有宽带接入的酒店入住。连上EVOC的局域网后，我的“视野”豁然透亮，不由我长舒一口气：总算上“车”了。第二部分 宽带沟通促成我两年前到研祥工作

55、的内外缘故有专门多，其中来自研祥方面的一个重要因素，缘于我四年前访问研祥时见到的一句话，即“一张纸、一支笔、写清晰、给专人”。以我的治理学知识及经验，这是我见到的创自于企业人的最为朴实、深刻，同时最具操作性的治理格言。几年来，通过对研祥从间接到直接的介入、了解，令我欣慰的是，研祥的确有着以这句话为代表的、酷爱效率的工作作风。这句格言的核心是在提倡一种工作沟通方式：要“写”，而不是人们更为适应也更“方便”的“讲”。比起“讲”，“写”尽管费事，但却幸免了“讲”的专门多毛病“口讲无凭”、“口无遮拦”、“有口无心”等等，从而幸免了专门多因为沟通缺陷而引起的误解、矛盾。事实上，所有工作中的矛盾，至少有8

56、0%是因为沟通不准确、不充分或不及时而产生的（由误解而矛盾的双方常常将问题归结为对方“不负责任”、“没有水平”，甚至“不有用心”等。实际生活中、社会组织中乃至民族、国家间的矛盾又何尝不是如此呢）。进入2001年，研祥的要紧治理人员都配备了笔记本电脑，全公司（近千人）电脑配备更是达到了近70%。至此，90%以上的工作沟通已实现了无纸化（“无纸化办公能够省钞票”常常被认为是网络化办公的要紧好处之一，实乃似是而非，因为投资电脑、建立网络及其维护要比买纸贵得多）。因此，比较自然地，原先的格言就被升级为“用电脑、用网络、写清晰、E专人”。表面上看，格言尽管升级了，但仍未脱离对“写”的强调，我们仍期望获得

57、“写”所具有的备忘、理清思路等好处。然而，使用之后我们逐步发觉，升级后，我们获得了更为重大的、多少有点始料未及的好处：1.“给专人”突破了时空限制（上文内容）从而提高了沟通的及时性；2. 群发“给专人”通过E-mail，传输给“专人”的数量没有了限制（往常写到纸上所给“专人”，通常为一至几人），沟通的带宽由10的数量级扩展到了10n数量级，巨大的量变引发质变，从而大为提高了沟通的充分性。针对同一件事沟通时，传统的非网络工作沟通（讲、写等）之因此不能及时、准确、充分，从而产生误解、矛盾，是由于传统沟通工具（方式）的弱点所致，这些弱点大致有如下数种：1. 不同时刻传输信息会产生差异；2. 不同场景

58、传输信息会产生差异；3. 不同接收对象对信息的解读会产生差异；4. 不同经历状态对信息处理会产生差异；5. 间接传输（如逐级传达）可能导致信息失真；6. 不同传输次序、进程、节奏可能导致信息“版本”出现差异。事实上，在传统沟通过程中，以上弱点往往同时交错存在，使得针对同一件事，大伙儿都程度不同地难免“盲人摸象”，因而误解、矛盾特不容易产生。解决的方法常常是牺牲时刻（先等后、快等慢、清晰的等不明白的等），重复沟通来消除这些差异，结果是效率的丧失。利用E-mail进行信息沟通，由于其对时空的完全突破及宽带（群发）的沟通方式，则可有效地消除上述绝大部分弱点，使得沟通中的多方对同一事件在某个特定时刻（

59、E-mail发出时刻）的状态有着一个同样的了解，从而为达成同样的理解共识奠定了基础，效率由此而产生。第三部分 穿越壁垒一设计任何一种组织的结构，都面临着对“长”（级层）与“宽”（跨度）的两难选择，其选择受制于沟通的效率。太长（呈宝塔形）时，信息、指令需逐级传递，会阻碍其传递速率及保真度；太宽（扁平化）则难免有些部分超过信息、指令作用的有效半径。我们明白，一个声源在不同介质中的传递有着不同的有效半径，超过那个半径就无法接收了。信息传递的效率也与此类似：任何组织都存在着一个刚性的、难以延伸的组织半径，任何治理者试图把某（几）个骨干与自己的沟通距离拉近的努力，都会造成与另外一些骨干沟通距离的加大。尽

60、管我们并不容易找到那个最有效率的半径结构，但即使找到那个结构，我们总还会感到不满。希望与每一个骨干都能够充分沟通的愿望，导致我们把组织结构反复地由扁变长，再由长变扁。一些所谓的“组织结构创新”的游戏多半如此。一个治理者的有效沟通（治理）半径不仅取决于治理者的能力，更取决于被治理者的工作（内容、方法、流程、结果）的差异性及相关性，或称治理关系的复杂程度。复杂度高则半径就小（即能有效地治理的人数就少），复杂度低则半径大。这方面常见的一个误区是“据理论（专家）讲，一个人所能直接治理的下属为几个或十几个”。因此，有的治理者出于自信，就把自己直接治理的人数设定为“理论的上限”12个。事实上，那个有效的可