集团公司战略管理与价值管理

1、目录 TOC 1-3 zu 第一章 前言第一节问题的提出4一、集团公司战略8二、集团公司的作用1三、建立培育优势13第二节、培育优势的模型15一、培育优势的概念16二、集团公司战略的模型9第三节、成功的集团公司战略2第二章、集团公司战略:过去的进展3第一节、集团公司战略的演变37一、分部化7二、多元化37三、组合打算40四、公司或者业务重组2五、核心业务44第二节、集团公司战略的理论基础47一、分部化8二、50三、组合打算54四、资产重组5五、核心业务6第三章 集团公司如何制造价值59第一节、四种价值制造的模式9一、单线阻碍60二、关联阻碍61三、职能和服务阻碍3四、集团进展活动6第二节、价值

2、制造的条件65一、集团机会66二、集团机会相应的集团公司特征68三、价值降低的幸免69第三节、集团优势的条件1第四章 单线阻碍73第一节、价值降低75一、价值降低的例子7二、价值降低的缘故7第二节、制造价值9一、治理者的任命80二、预算操纵6三、战略审查8四、资本投资决策89第三节、价值制造条件和集团优势90一、单线阻碍制造价值的机会1二、适合机会的集团特征9三、价值降低的幸免96四、单线价值制造与培育优势1第五章 关联阻碍0第一节、价值降低0一、价值降低的例子106二、价值降低的缘故07第二节、价值制造一、方式一:强调精明的自私13二、方式二:地域之间的关联15三、方式三:地理区域和战略经营

3、单位的关联121四、方式四:关联网络2五、方式5:操纵公司资源流向不完整的分部33第三节、价值制造的条件和集团优势42一、关联价值制造的机会1二、匹配机会的集团特征145三、价值降低的幸免4第四节、关联价值制造和集团优势18第六章 职能和服务的阻碍15第一节、价值降低153第二节、价值制造1第三节、价值制造的条件和集团优势1一、职能和服务价值制造的机会57四、价值降低的幸免60五、职能和服务价值制造和集团优势161第七章 集团进展163第一节、价值破坏4一、收购165二、建立新业务165三、价值破坏的缘故166第二节、价值制造167一、合并或分离业务17二、创建新业务6三、廉价收购业务17四、

4、集团公司指导下的组合调整173第三节、价值制造的条件和集团优势174一、集团进展价值制造的机会一、匹配机会的集团特征176二、价值破坏的幸免17三、集团进展和集团优势177第八章 公司战略演进181第一节、公司战略的改变181一、重新定义公司战略81二、拓展核心业务19第二节、公司战略的全然变化193一、rad Meooitan:公司战略的演进194二、公司战略全然变化的要求21第三节、学习挑战20第九章成功的公司战略25第一节、价值制造的洞察力205一、价值制造观点的本质20二、价值制造洞察力的差异和特点07三、价值制造观点与四种价值制造0四、价值制造观点的来源207第二节、独特总部特点20

5、一、总部特点的性质207二、独特总部特点的根源22三、核心业务的改变213四、组合的多元化3第十章公司战略制定(总论)213第一节、集团公司特点分析216一、访谈和座谈2二、历史分析2三、价值观和行为模式分析221四、组织结构及角色分析22五、过程和机制分析223六、内部关系或相关性分析224七、职能及服务分析25八、政策分析26九、分权合同分析226十、公司总部成本227十一、结合成本2第二节、组合中行业的特征229一、总部机会229二、关键成功因素232三、同一性分析233四、匹配评价233第三节、竞争对手分析36第四节、趋势情景分析39第五节、选择公司战略2一、公司战略方案的产生42二、

6、选择公司战略24第六节、定义以后公司战略51第十一章 公司战略制定： 案例254第一节、总部特征255第二节、行业特征25第三节、竞争对手分析265第四节、趋势和情景分析267第五节、选择公司战略26第六节、选择切合实际的公司战略方案7第十二章 关于行业组合的决策285第一节、各业务/行业的类型2一、核心业务288二、边缘核心业务288三、灰色业务89四、价值陷阱业务22五、联盟区域业务293六、过渡业务3七、退出业务96第二节、有关组合治理的问题298一、行业或者业务的重新定义29二、联系匹配和单一不匹配的业务99三、核心业务萎缩300四、多重核心业务301第十三章 关于总部的决策0第一节、

7、什么缘故变化如此困难04第二节、成功变革的案例08一、开发新的总部技能309二、公司战略的重大变化2三、增进联系315第二节、总部与公司战略相匹配316一、世界观319二、结构、系统和过程320三、职能和中央服务22四、人员和技能323五、分权合同34第一章 前言第一节 问题的提出美国和欧洲最近十几年所经历的第四和第五次兼并浪潮是对六、七十年代盲目和过分多元化进展的“反叛”，表现出了回归主业,建立核心竞争力的特点。同样过程又特不惊人地重复出现在经济进展和改革先走一步的中国南方。在第四次和第五次兼并浪潮中，国外的学者发觉许多集团公司的总体市场价值和她的各个行业性公司的价值之和存在着明显的“价值差

8、异”(Value ga）,这使越来越多的治理者对多元化战略,尤其是集团公司的存在理心生疑虑。缘故是一些子公司在脱离或者摆脱集团公司的操纵之后，公司的经营立即出现了前所未有的好转;许多事业部的治理者认为集团公司治理者的作用可有可无；许多集团公司的购并活动差不多上以巨大的资本损失而告终。我们国家，尤其是广东地区的一些地点政府开始解散一些企业集团,例如，顺德市政府差不多逐步解散了原来的八大国有集团企业，明确提出今后政府不再采纳这种形式。国外的研究成果和我们的案例研究都表明，只有少数集团公司是价值的净增加者，大多数集团不仅不能制造价值,而且会减少价值或者成为价值的摧毁者。这就不能不使人们怀疑集团公司战

9、略治理理论和方法的有效性。为了使我们明确集团公司的概念,我们需要讲明二点:一是我们在那个地点所讲集团企业是指投资同时操纵了至少一家以上子公司的集团公司,凡是实际具有上述特征的集团公司都应该属于那个范畴;二是那个地点所谓的集团公司或者集团公司要紧是指控股公司的总部。那个地点需要区不两个概念，即集团公司(aren compay）和整个公司（orpoae）。公司包括公司所有的的职员,而集团公司只是指公司总部的职员，不包括在行业性经营公司或者集团总部以下的职员。尽管我们关注的是整个公司的表现，然而集团公司战略与经营战略是不同的,集团公司战略强调的是集团公司或者公司总部对行业性公司经营效益的阻碍。忽视这

10、种区不就会导致集团公司战略成为各个行业性公司战略的简单相加。尽管有的人注意到了集团公司的作用和集团公司战略的特点,然而大多数情况下，他们都没有注意集团公司或者公司总部的运作成本。更差的是忽视集团公司或者公司总部的作用会导致行业性公司或者子公司价值的损害。集团公司的作用确实是要通过它的阻碍使各个子公司表现的更好,或者讲比它们单独存在要好。这确实是集团或者集团公司存在的价值和意义。我们毫不否认专门难将集团公司和子公司分开,因为集团公司对子公司的阻碍专门大,然而我们必须弄清集团公司对子公司的阻碍是在制造依旧在摧毁价值。 过去人们没有有效地点法确认集团公司是否制造价值,也没有这种压力去研究集团公司是否

11、制造价值。然而八十和九十年代期间,西方国家出现的购并高潮，包括恶性收购、治理者负债收购等,从另一个方面讲明改变集团公司的性质、作用和目标能够产生极大地价值增加。投资者和董事会了解了这种价值增加的潜力之后,开始关怀集团公司的治理问题；对一些闻名公司，例如，IM 、GM 、EanKodak,、Sears Rebuc、 Bth erspac、 omerican Exprs 的公司战略和治理研究也实际证明,集团公司是否和如何样才能制造价值的问题是应该进行研究的问题。什么是价值制造或者增加价值，以及如何评价价值制造或者增加价值?要回答那个问题应该从企业的利益相关团体入手。企业有专门多的利益相关团体,它们

12、对企业有差不多的,然而可能是不同的利益要求。假如一个企业能够给它们提供超过差不多要求的价值，那么确实是讲那个企业有了价值制造或者增加价值。如何分配增加的价值是企业的决策，一般地讲是取决于企业的经营目的或者对哪一个利益团体更加重视，同时也要考虑如何分配才能将企业以后的收益最大化。然而大多数情况下,企业都把股东利益的满足作为企业经营的目的和增加价值分配的重点。由此我们能够明白,假如要评价价值制造或者增加价值,需要先了解企业的差不多经营目的或者最重要的利益相关团体是什么。有了那个问题的答案，自然就有了评价集团公司价值制造能力的方法。在各种有关集团公司或者多元化公司的研究中，集团公司战略（Copora

13、te-el Stratgy） 是关注的重点。因为集团公司战略关系到公司应该进入什么行业，以什么方式进入,以及集团公司应该以什么样的结构和方式阻碍自己的子公司。在美国和英国,大规模和多元化一直被认为能够降低风险，然而采纳这种战略的公司突然被认为是购并的理想对象。在197年，美国幸福50家大公司的销售额占有了美国国民生产总值的60%，然而那个比例到991年差不多降低到了4%。许多公司通过改变集团公司战略和结构、裁减集团公司人员和降低多元化的程度来增加股票的市场价值。在德国，许多治理者认为简单和集中能够获得比规模和多元化更好的效益。南韩和日本公司在东南亚金融危机中所遇到的问题也从一定程度上讲明不相关

14、多元化进展和错误的集团公司治理体制会导致什么样的结果。从九十年代中期开始，我国企业，尤其是东南沿海地区的企业在多元化和集团化方面也遇到了严峻的问题，导致了资产结构和资本结构的严峻恶化。尽管我国政府采纳了“抓大放小”的政策，然而越来越多的人对大企业能否产生好的效益持怀疑的态度。正是在如此的背景之下,集团公司或者集团公司战略的问题就成为当前我国企业治理，尤其是企业战略治理领域中最值得研究的问题之一。 在对集团公司或者集团公司战略的研究中有三个问题是特不值得研究的,一是集团公司战略;二是集团公司的作用；三是培育优势。一、集团公司战略企业战略一般能够分成三个层次：集团公司或者公司级战略，经营级或者竞争

15、战略和职能级战略。其中集团公司战略要紧涉及了集团公司或者多元化经营公司的全然和长期的决策。这些决策要紧与建立和治理资产组合有关,包括:(1）公司应该进入什么行业或者讲将自己的资源投入什么行业;(2)公司应该进入多少行业；（3)公司应该以什么方式进入所要进入的行业，独资、控股、参股、合资或者战略联盟;（）公司的资源应该如何在所进入的行业中进行分配;（5)公司或者讲集团公司应该阻碍或者操纵自己的子公司。(1)、进入什么行业的决策。八十年代初，美国的西屋公司跟着她的老竞争对手，做出了进入金融服务行业的决策。结果那个错误的决策使西屋公司的总经理PaulLego失去了他的工作和声誉；中国的巨人公司原来在

16、电脑软件行业的进展专门快,然而在受到盗版打击的情况下,没有通过认真地选择就进入了保健品行业和房地产行业，结果“巨人”倒下了。许多企业的实践表明，盲目进入不相关的行业,是导致企业集团或者多元化公司资本结构恶化的要紧缘故。集团公司或者多元化经营的公司的投资失误和资本结构恶化,将会给其下属其他子公司增加负担或者减少对子公司的支持。（2)、进入多少行业的决策在七、八十年代的美国企业和九十年代的中国企业都出现了不同程度的过分多元化的趋势。广东太阳神集团原来是一个集中于保健品行业的特不成功的企业,然而在九三年以后的三年时刻里先后进入了超过二十个行业，结果要紧行业的进展受到阻碍,而新进入的行业又进展不起来。

17、通过二、三年的困难调整,现在太阳神集团才开始稳定和重新进入了新的进展时期。然而许多同一时期采纳盲目、过快和过分多元化战略的企业，却差不多因为资本结构的严峻恶化而回天乏术或者不复存在了。过快或者过分多元化经营的企业,往往会出现资源和治理能力的不足，从而导致子公司的大面积亏损。（3）、进入方式的决策。即使一个企业所做的行业进入决策是对的,其所采纳的进入方式往往能够在专门大程度上决定进入的成功的程度，甚至成功与否。四川长虹集团是我国电视机行业的龙头企业。从1995年开始长虹集团就预备进入空调行业，然而她选择了自己投资建厂的方法而没有采纳收购的方法。结果长虹集团不仅在技术、生产、人力资源和市场等许多方

18、面投入了大量的资金，而且是在两年以后才正式将产品推入市场。假如长虹集团注意到当时空调行业差不多出现了严峻生产能力过剩而采纳购并的方法,那么可能不仅能够实现低成本进入、高速度的进入,同时能够降低空调行业的竞争强度。实际上在进入新的行业的时候,任何企业都有许多进入方式能够选择，每一种方式都有自己的优势和劣势，企业要能够审时度势选择合适的方式才可能获得更高的成功率。（4）、资源分配的决策。一旦企业采纳了多元化的战略，那么集团公司或者集团公司的决策就有了资源分配的内容。在我国的许多集团企业中，资源分配是依照“马太效益”来进行的。越是规模大、效益好的子公司就越是容易获得资源，哪怕她所处的行业差不多成熟或

19、者没有进展潜力了；相反，越是规模小、效益低的子公司就越是不容易获得资源,哪怕她是处在新兴行业。这种分配方法所导致的结果是不该投资的还在接着投资,而应该扶持和进展的子公司却因为资金不足而无法进展。那些过快多元化的集团公司,必定会出现严峻的资源不足,因为他们在还没有“金牛”企业的情况下，就匆忙建立了许多“坏小孩”企业,结果许多“坏小孩”企业就会因为“营养不良”而夭折。组合治理技术是集团公司资源分配决策的要紧工具。（5)、组织与操纵的决策。多元化的公司或者集团公司确实是通过建立和治理“资产组合”来间接制造价值的,然而假如她不能够有效地治理和操纵自己所建立的“资产组合”,那么结果可能就恰巧相反。一个通

20、过纵向多元化进展而建立的集团企业,本来的目的是通过纵向一体化降低成本或者增加产品的市场竞争力，然而她却采取了分权的组织结构和以财务操纵为主的操纵方式，其结果可能就会造成上、下游子公司的矛盾而增加产品成本或者阻碍产品的销售。而另一个企业采纳的是不相关多元化战略，然而她却采纳的是集权的组织结构和战略操纵的方法，结果是各个行业性的子公司全然无法在自己所处的行业中按照行业的特点制定战略和进行有效地竞争。集团公司战略确实是应该回答或者指导企业在上述方面做出正确的决策,然而国外或者国内许多多元化经营的企业全然就没有如此的战略，或者不能够在需要的时候正确回答上述五个方面的问题。本书的目的确实是要关心企业治理

21、者更加有效地正确地回答上述问题。二、集团公司的作用多元化经营的公司通常包括二个部分：一是许多行业性的和能够独立运作的子公司;二是在这些子公司之上的公司总部和若干职能部门。我们把包括若干职能和参谋部门的公司总部称为集团公司。关于多元化经营的公司或者集团来讲，集团公司负责制定集团公司或者集团的战略决策，包括决定进入什么行业,重点支持什么行业;采纳什么方式实现行业进入;采纳什么样的组织结构；任免子公司的经理或有关的人员；确定资本预算和投资决策的程序以及建立什么样的公司文化等。集团公司或者公司总部还要面临恶性收购和股东的压力。在相当长的一段时期，西方企业治理学界和企业界关于公司总部或者集团公司应该扮演

22、什么样的角色存在着对立和模糊的看法。集团公司一方面要减少规模和层次,然而另一方面又要发挥协同共用的效果和建立核心竞争力；一方面突出主业，另一方面又要保持增长的速度；一方面要增加各个行业性公司的经营权,另一方面又要治理战略联盟和全球化的网络;一方面要平衡资产组合,然而另一方面又要增加资源的集中度。如何能够使集团公司或者集团公司能够有效地实现上述要求，是目前西方治理学和战略治理领域的研究重点。公司的高层治理者特不关怀那个问题，他们的责任确实是要改进公司总部的表现；公司的股东关怀那个问题,他们不是消极和被动的角色，他们关怀自己的资产;子公司的经理们也开始关怀那个问题,他们往往是“坏父母”的受害者。越

23、来越多的人认为母子公司的关系不仅是产权关系，同时也是市场的关系，子公司有权选择更能够最大限度增加自己价值的集团公司。事实上，只有在集团公司被推向了资本市场之后,集团公司的价值问题才成为“热点”。在过去的三年中,我国有关大型企业集团的研究要紧集中于母子公司的关系,包括集团公司应该采纳集权依旧分权的治理结构;母子公司集权与分权的具体内容，或者母子公司的要紧职能是什么。这些研究所得出的结论差不多上能够概括为：母子公司应该以产权为纽带；集团公司与子公司是否采纳集权或者分权的方法应该依照战略的要求决定;集团公司的要紧职能应该包括战略决策、重大投资决策、资产治理、财务治理、要紧的人事任免和能够共同提供的服

24、务等。然而对集团公司战略的研究重点却没有因此而放在集团公司的作用或者角色上。实际上,集团公司战略的核心问题应该是集团公司或者公司的总部价值制造的方式和作用的大小。在我国对大型企业集团的研究中，还没有注意到公司总部或者集团公司有正反两种不同性质的作用。一方面集团公司能够制造价值，而另一方面它也能够损害或者降低价值。简单地讲,集团公司或者公司总部的运作是要发生成本的,假如集团公司活动所制造的价值不能超过成本，那么就会降低价值。假如集团公司的治理特点与其采纳的战略不匹配，那么就会摧毁子公司的价值。实际上从集团公司的决策可能产生的阻碍来看,其运作成本是微不足道的。例如，一个错误的购并决策所造成的六个月

25、价值损失可能远远超过一般公司总部几年的运作成本。相反,假如集团公司任命一个好的子公司经理可能制造的价值可能超过集团公司一年的运作成本。我国企业和治理学界从来没有象西方那样重视对公司总部或者集团公司作用的研究，专门可能是因为我们一直认为集团与子公司是母子关系，因此子公司怀疑集团公司的作用，尤其是存在的理由是“不道德的”。三、建立培育优势事实上我们差不多深入到了一个更差不多的问题:集团公司存在的理由是什么？这是现实中许多多元化经营的公司所面临的问题。从一般的意义上讲,只有当子公司在集团公司“怀抱”中比独立地存在有更好的表现，也确实是讲集团公司所制造的价值超过其运作的成本的情况下,集团公司才有存在的

26、理由。关于某一个具体的集团公司来讲,只有当她的“怀抱”比较其他集团公司更能够使其子公司所制造的价值,那个集团公司才有了真正意义上的存在价值。然而我们能够用一个更好的概念来表达上述现象:培育优势（Parei Advntae）。培育优势应该是指一项经营或者一个子公司所能够拥有的最好的集团公司所具备的性质和特点。在一个拥有这种优势的集团公司之下,一个子公司不仅表现的比它独立存在的更好，而且表现的比在其他集团公司之下更好。否则的话,股权的变化就有可能使一个子公司或者整个资产组合制造更多的价值。因此,集团公司战略应该指出在那些方面和以什么样的方式能够制造和发挥培育优势,制造和发挥培育优势应该成为建立行业

27、组合决策和集团公司组织结构决策的重要目的。培育优势与集团公司战略之间的关系就象竞争优势和经营战略之间的关系一样。假如讲是否有利于建立或者发挥竞争优势是评价和选择竞争战略的重要依据,那么是否有利于建立和发挥培育优势也确实是评价集团公司战略和指导集团公司决策的依据。本书所提供的大量证据讲明，成功的多元化经营的公司是把集团公司战略的决策和选择建立在培育优势基础之上的,因此她们的子公司才有比竞争对手更好的表现。我们还能够提供一些公司是如何基于培育优势来制定自己的集团公司战略的案例，讲明培育优势成为制定集团公司战略所依据的差不多概念。尽管还有许多人没有认识到培育优势那个概念的重要性，然而我们有充分的理由

28、相信,培育优势是一个对集团公司治理者进行战略思维有特不有意义的概念和进行决策的重要依据。那个概念能够应用于所有的多元化经营的公司，包括那些从单一行业进展起来的公司和现在以购并和多元化投资为业务的公司。关于单一行业的公司来讲,一般情况下它只需要建立竞争优势,然而在它考虑多元化的时候,或者需要通过资产重组而进入其他行业的时候，就需要考虑培育优势那个概念。关于作为另一个极端的基金公司来讲,基金治理者在资本的所有者和所投资的企业的面前同样面临着与集团公司一样的问题:他们是否值得投资者支付的费用。基金治理者必须为投资者制造价值,而且要比较其他的基金治理者更多的价值。而其他处在这两个极端的多元化经营的工商

29、企业则更加需要那个概念。有的治理者怀疑那个概念,因为它不能够准确地测定和计算。的确，培育优势是比行业性公司的竞争优势难于测定和计算,然而我们认为那个概念完全能够关心集团公司进行决策和确定进展方向。在本书的稍后部分会介绍一些测定培育优势的方法。第二节、培育优势的模型培育优势是制定集团公司战略的核心概念。本节的目的首先确实是要讲明什么缘故那个概念会有这么重要的作用，然后提出以那个概念为基础制定集团公司战略的模型；其次讲明成功企业是如何在制定集团公司战略中使用培育优势概念的。不管这些成功的公司是否使用过“培育优势”的概念,我们依旧在总结这些成功企业的稳定行为模式之后，提出一个“培育优势的陈述”；最后

30、我们分析了培育优势在制定和评价集团公司战略方面的意义。培育优势的概念多元化经营集团下属的子公司是通过直接与顾客接触而制造价值的。她们通过在具体的产品/市场上进行竞争,满足顾客的需要，获得收入和利润。与此相反,公司总部或者集团公司是不直接接触外部顾客,她发生成本但没有收入。集团的作用有些象中介机构,站在投资者和子公司之间，阻碍子公司的决策和战略(图2-1)。子公司是价值的直接制造者,而公司总部或者集团公司只能通过为子公司服务而间接地制造价值。测定集团公司价值的第一个方法确实是看其子公司是否制造价值,是否比作为独立实体制造的价值更多。集团公司损害价值有两个方法，一是给予子公司不正确的阻碍或者限制,

31、二是发生过高的成本。如此的集团公司或者公司总部就应该查找方法制造价值,或者让下属子公司独立。这种差不多的测定方法关于许多优秀的公司差不多上严峻的挑战,不能够通过这种挑战的公司就专门可能成为收购的对象。MchaelPortr 对美国33家大型公司在19196年期间进行的收购所做的研究表明，超过0的收购企业在收购发生之后的56年内又重新出售。尽管出售不一定是有问题,然而他认为许多新的集团公司专门快就认为她们犯了错误,从而成股东、投资者和其他利益团体 集团公司或者集团公司总部行业性子公司图1-1：集团公司或者集团公司总部的角色为不稳定的股东。为了关心集团公司做出更好的收购决策,他建议进行三项测试,其

32、中之一确实是价值增加测试。那个测试要紧是测定新的子公司是否能够从与新的集团公司的连接中获得竞争优势，换句话讲,测定结合以后子公司是否产生价值的增加。假如讲增加一定的价值是集团公司战略的最差不多要求,价值增加最大化则应该是一个集团公司所应该追求的目标。否则的话，集团公司战略就不是最佳的,而是次优的，公司的治理者就没有最大限度地实现股东权益最大化的目的。拥有“培育优势”确实是指一个集团公司拥有比其他的竞争的集团公司更大的价值制造能力。假如一个集团公司能够关心其子公司制造价值,而且所制造的价值超过了“供养”集团公司的成本,那么那个子公司就最好接着作为集团公司的下属公司而不是作为独立的经济实体。然而假

33、如有另一家集团公司不仅能够改变子公司的打算体系,而且能够任命一位好的经理和实施更加有效的财务操纵,上述子公司能够被那个集团公司所拥有的话，则可能产生更大的价值增加。假如一个集团公司的行业性子公司比其他的竞争对手所制造的价值更多,讲明那个行业性公司的集团公司具有最大的“培育优势”。 为了比其他集团公司制造更多的价值，必须有超过其他培育优势。集团公司实现此目的的方法有两个，一是能够比其他公司看到更多的能够关心子公司制造价值的机会;二是比其他的集团公司更好地把握了这些机会。 假如一个企业制造的价值比其他竞争对手高,讲明她具有某种竞争优势,而且制定了发挥这种优势的战略。通过分析竞争优势的来源,能够发觉

34、一种竞争战略是如何使企业超过竞争对手的。同样,假如一个集团公司制造了比竞争对手更高的价值，也讲明那个集团公司具有某种培育优势。通过分析培育优势的来源，也能够了解集团公司战略是如何使集团公司超过其竞争对手的。建立和发挥培育优势是有效集团公司战略的关键指标和基础，正如竞争优势与竞争战略的关系。建立和发挥培育优势是制定集团公司战略的差不多原则,也是评价有关战略决策的标准。二、集团公司战略的模型(一)、差不多模型成功的集团公司能够制造巨大的价值,而价值的制造要紧是通过把握行业组合中的各种改进的机会来实现的。然而不同的行业组合所存在的改进的机会是不一样的,有些行业组合所存在的机会是要通过严格的财务操纵来

35、实现的,而另一个行业则可能需要通过各个独立子公司之间分享专有技术来把握。不同机会的把握需要集团公司有不同的技术或者特点。培育优势(arentn Advagan)的本质是在集团公司的运作集团公司的特点和集团公司关注的改进机会之间的匹配。一个集团公司的特点可能适合于把握一个机会,而不适合把握另一个机会。例如一个集团公司的治理体制和职能人员特不适合于挤出成熟行业中子公司的利润，而拒绝采纳没有短期利润的长期增长战略。这种集团公司可能就不适合高技术和高增长的行业。为了制造更高的价值,一个集团公司必须集中于某一些机会而放弃另一些机会。她必须有一些特点而特不适合于她所从事的行业组合。集团公司的特点和她的行业

36、组合必须匹配。假如两者之间存在明显的不匹配就会大致集团公司损害子公司的价值。因此集团公司在某一时期的优秀特点可能不适合另一个时期。因此集团公司长期成功的基础确实是在集团公司的特点和行业组合之间达到高水平的动态匹配。（图-) 集团公司的特点 匹配 行业组合的特点制造价值为了发挥培育优势，集团公司特点与行业组合的匹配程度一定要高于自己的竞争对手。考虑到经营环境的变化越来越快,今天的匹配不等于改日的匹配。因此匹配是一个动态的过程,而不是一次完成，一劳永逸的。集团公司战略一定有注意环境的变化和变化的趋势，改进的机会可能在某一个时期存在,而在另一个时期就不存在了。将公司总部治理队伍的水平提高到专业水平可

37、能是五十年代集团公司能够建立重要优势的领域，然而在九十年代这只是一般的机会。与此同时，新的建立培育优势的机会差不多出现,技术的改变、顾客选择的改变使集团公司可能在原有子公司之间的连接之间制造新的价值。假如子公司之间的连接特不困难,那么这就为集团公司发挥正确的技术和特点制造了机会。在制定集团公司战略的过程中，应该保持动态的观点,即要注意当前的状况，又要注意趋势和情景变化所产生的阻碍。我们所要建立的模型因此应该把竞争对手和以后的变化趋势考虑到里面去。集团公司和其行业组合之间匹配的结果应该从目前和潜在的公司优势，而不仅仅从过去的表现来评价。公司战略的内容应该包括两个要紧的方面:。首先是关于行业组合的

38、决策,包括企业收购、出售企业、战略联盟和业务创新的决策，为自己的行业组合选择什么新的行业,决定他们应该具备的特点和把握的机会等。其次是关于集团公司特点的决策,包括建立什么样的公司组织结构、采纳什么样的打算和操纵系统和任命什么样的人做子公司的经理,以及决定集团公司的特点和行业组合之间的匹配程度。这两个方面的决策作为产出又会进一步阻碍输入因素集团公司特点与行业组合的匹配。图-3是制定和评价集团公司战略和培育优势的一般模型。集团总部的特点匹配组合中行业的特点集团总部优势趋势和情景竞争集团关于集团的决策匹配关于行业组合的决策图1-3:制定集团公司战略的模型(二）、理解目前的匹配图1-为我们了解培育优势

39、提供了一个动态模型。任何时候集团公司特点与行业组合的匹配差不多上价值制造的基础。理解这两个方面的匹配是评价和制定集团公司战略的关键任务。从对许多集团公司的研究中，我们发觉集团公司的行为差不多上反映了集团公司的经营哲学和风格。集团公司的行为大致能够分成三种类型：战略打算、战略操纵和财务操纵。战略打算型的集团公司高度参与行业性子公司打算和战略制定活动，强调长期目标和在操纵过程建立自己的竞争优势；财务操纵型集团公司将制定打算和战略的责任分权给各个行业性的子公司,强调短期利润,实施对子公司的严格操纵;战略操纵型集团公司则在上述两个极端之间寻求平衡。尽管这三种集团公司的行为模式并不是代表了所有模式,然而

40、能够讲明集团公司的风格或者哲学能够在多大程度上阻碍行业组合的价值制造。研究成功表明，集团公司风格与行业组合的匹配是公司成功的重要因素,相反两者之间的不匹配就会阻碍公司的效益。然而这种匹配还不能保证一个集团公司具有竞争优势，因此,有必要通过集团公司的风格进而细致地研究集团公司特点与行业组合的匹配。(三)、集团公司的特点为了深刻地理解集团公司的特点,能够将集团公司的许多特点分成五个方面,图1-4具体表现了这五个方面的特点及其互相之间的关系。集团公司的精神图。集团公司的治理者们都有一些价值原则和思维的模式关心他们理解各种各样的信息。这些原则或者模式确实是我们所讲的精神图。它在专门大程度上来源于集团公

41、司,甚至要紧领导过去的治理经验。这种精神图决定了集团公司关于机会的知觉,同时将阻碍集团公司治理者对不同行业的不同看法；它会决定集团公司对外部阻碍的直觉和第一反映,表现出了集团公司的差不多价值观念。例如，一个在化学工业工作过二十年的治理者可能有一个完全不同于另一个在服装行业工作的治理者的精神图。他们的精神图有可能属于其本人，也可能为整个企业的人员所分享，成为集团公司的精神图。集团公司的结构、体制和机制。在集团公司的内部存在着制造价值的机制。治理层次的多少,采纳了什么样的组织结构,人事任免的程序，人力资源治理体制，预算和打算体制，资本投资的评价和决策机制,决策机制，转移价格机制和其他合作或者连接的

42、机制,差不多上集团公司“抚育”的功能。这些结构和过程的正式设计当然重要,然而治理者如何实际的对待这些结构或者机制更能够表现出各个集团公司的特点。因此应该理解集团公司的结构或者机制实际上鼓舞子公司治理者做些什么才是更重要的。职能、中央服务和资源。集团公司有各种的职能部门和集团资产以支持子公司和直线部门制造价值的活动。有些集团公司有庞大的中央职能部门，而有些集团公司则只有少数的职能部门。资源拥有的情况，例如集团公司拥有的专利、公司的品牌、专门的公共关系、稀缺资源和金融资产等都构成集团公司在资源方面的特点。人和技能。集团公司能够制造价值的一个缘故是因为她拥有一些专业人才。集团公司的精神图和她所有的职

43、能和服务方面的人才、技能之间有一定的交错。因为她在上述各个方面有足够的优秀人才,那么其公司的价值观念和思维模式也会是比较好的。集团公司高层治理者的人性或者技能会对整个公司产生专门大的阻碍。例如Jack Wlch 对GE公司的阻碍就特不大,海尔公司的张瑞敏的价值观念对整个海尔公司的阻碍也是特不之大。因此对集团公司特点产生阻碍的重要的人物不仅仅是公司的高层，有可能是集团公司下属的事业部或者子公司的经理。分权合同。在集团公司与行业性子公司之间的分权合同要紧定义集团公司与子公司之间集权与分权的具体内容。合同的内容可能包括各自权限的规定、工作描述或者公司公布的有关政策规定等。这种合同的内容可能有一部分是

44、非正规化，通常与企业文化有紧密的关系。(四)、行业或者行业组合的特点了解集团公司特点与行业之间的匹配，必须先理解集团公司行业组合的特点。首先必须定义自己行业或者行业组合,或者了解自己有关经营或者行业的定义是否适合。假如是不合适的话,改变这种定义会给公司制造许多新的价值。在定义了行业或者业务活动之后,需要分析以下两个重点:（1)集团公司的机会;(2)关键的成功因素。集团公司的机会。关于一个集团公司来讲,其所涉及的各个行业都包括了集团公司能够利用和制造价值各种各样的机会。导致机会存在的因素包括下属行业性公司治理者弱，治理者和其他利益相关者有矛盾;下属公司需要自己没有的专业人才;在各个下属公司之间建

45、立能够制造价值的联系；各个专业性子公司需要共同分享的资源、能力等。各个行业性公司所面临的机会是不同的,集团公司利用各个机会所能够产生的价值增加程度也是不一样的。在评价培育优势与集团公司行业组合是否匹配的时候，确实是要看那些重要的机会是否获得了集团公司足够的重视。关键的成功因素。在每一个行业中，关键的成功因素是不同的。集团公司必须十分注意自己行业组合中各个行业的关键成功因素。在某一个行业，吸引和激励个人的制造力可能是关键成功因素,而在另一个行业,严格操纵劳动成本则是更加重要的成功因素。对有些行业,了解和开发新技术和新产品是关键成功因素,而在另一些行业可能研究开发远不如制造实施的地点选择重要。为了

46、制造价值而不是损害价值,集团公司的特点必须与行业关键成功因素相匹配。例如,在研究开发特不重要的行业，集团公司的精神图能够特不强调研究开发的重要性。而在研究开发不重要的行业，集团公司就应该注意操纵二级公司的设备和研究开发方面的投入。集团公司特点与行业关键成功因素的不匹配会导致价值的损害。第三节、成功的集团公司战略我们的研究要紧集中于多元化经营的集团公司,尤其是那些公司特不强调培育优势作用的公司。我们想了解是什么因素或者特点决定了一个公司的成功,或者讲成功的集团公司是否有相同的模式和特点。最初的时候我们会发觉各个成功的集团公司都有特不不同的特点和治理思想。例如佳能公司的公司总部专门大，公司的组织机

47、构特不复杂，这与那些强调操纵治理成本和个人制造力的公司是特不不同的。meron公司的战略打算系统特不的严格,公司保存至少过去五年的历史数据和拥有以后五年的预测数据，这与像Haso如此的公司是特不不同的,因为该公司完全没有什么战略打算系统。当我们越来越是深入研究集团公司和行业性二级公司的关系的时候，我们就越来越多的发觉各个成功集团公司在许多要紧的方面存在着共同的特点,而这些特点不同程度地与集团公司的特点与行业组合的匹配有关。第一,价值制造的洞察力。成功的集团公司都在从行业组合中发觉自己制造价值的机会的方面具有专门高的洞察力。她不仅关注行业组合中的机会,而且对如何利用这些机会制造价值有专门的洞察力

48、。正是这种洞察力使他们区不与其他不成功的集团公司。成功的集团公司特不关注和及时把握以下机会：环境变化给行业组合带来的重大的机会;行业组合中能够提高协同共用效果的机会；行业组合中某一些改良或者调整的机会;成功的集团公司可不能把自己的角色一般地定义为决定资源在行业组合中的分配和为二级公司治理者提供一些参谋意见,他们是要以更加集中、具体和关注的方式规定自己的角色。例如,“在制造行业进入成熟时期以后，我们必须对成本治理予以高度的重视，因为价格的竞争将成为行业竞争的要紧内容”。第二、具有独特的能力或者特点。成功的集团公司不仅具有发觉价值制造机会能力，而且还具有一些独特的能力能够把握和抓住她们发觉机会。通

49、常，这一种专门能力或者特点表现在集团公司有能力促进二级公司之间的联系,同时从各个方面不断地强化各个子公司的合作和联系。第三、集中于核心业务或者行业。成功的集团公司集中于自己能够制造最大价值的业务或行业。她们尤其是要回避那些与自己的优势不匹配的业务或行业,以免造成价值的破坏。她们通常有专门的能力定义自己的业务或者行业组合。表1-1:AB公司的培育优势陈述价值制造的洞察力 大多数公司在分权和集权、规模和集中之间进行简单的选择，而我 们认为我们有机会以新的方式把两极的好处结合起来。 许多欧洲机械制造公司一直比较分散，而集中经营能够降低成本 和增加市场覆盖和全球竞争力。 许多机械制造公司没有专门强的市

50、场阻碍能力,只是喜爱增加规模和 产品的种类,而我们任务应该注意两者的平衡。突出的集团公司特点 具有通过B的矩阵结构，将分权的小型经营单位连接而成为全 球化网络组织的能力。 具有集中于利润率、顾客需要和经营效率公司体制和制造性。 具有整合收购企业和迅速改进其经营状况的能力。 具有降低治理成本的能力。核心业务或者行业 以工程为导向的电子技术行业,通常涉及复杂的系统集合或者整 合。顾客多为大工业或者政府性机构。许多集团公司对如何建立和治理自己的行业组合有自己的标准,有些是注意地域的覆盖，有的则努力进入具有高增长潜力的行业。这些标准通常反映了她们自己对自己特点的认识。她们对那些与自己特点匹配的行业或者

51、业务有特不行的推断能力,一旦选择了如此的行业，她们就围绕着这种核心业务或者行业建立自己的行业组合。总之，集团公司的关键成功因素确实是具有专门的能力评价、定义和选择自己的核心业务或者行业,并在此基础上建立与自己特点匹配的行业组合。上述三个因素实际上确实是集团公司战略的要紧内容。这三个因素能够在许多成功集团公司的研究中发觉。我们把这三个因素结合概况成为“培育优势”。下面是Caon公司的“培育优势陈述”,它们能够关心我们了解“培育优势”的内涵。表1-2：Canon公司的培育优势陈述价值制造洞察力 在深入和广泛进行技术开发方面有资源困难而能够与集团公司分享资源的行业。 在制造连接和跨技术、跨市场和技术

52、市场一体化方面有困难的行业, 那个地点为集团公司在促进连接和一体化方面发挥作用提供了机会。 集团公司所提供一种远见卓识能够关心各个二级公司的进展超越行业 的限制。独有的公司特点 具有综合治理的能力:各种技术的一体化；技术和营销部门的一体化；不同市场的一体化; 公司高层对技术和学习具有极大的承诺。核心业务或行业 公司的核心业务或者行业是其整体表现专门大程度上依靠于产品的性能 和产品开发，而这些业务或者行业是以对以下三个技术领域的理解和 连接为基础的:周密机械、周密光学和微电子技术;这些业务或者行 业的技术优势依靠于一些关键的零配件；国际化和多渠道的治理是主 要的竞争优势;销售商用机器、照相机、和

53、专业光学仪器。假如拿anon公司与AB和Eern的“培育优势陈述”进行比较，在价值制造洞察力方面有一定的相似性。AB和Canon公司都集中于某种相关性的进展，而BB和mrsn都关注成本的降低。在现实中，每一公司的对自己业务或者行业进展的洞察力应该更加具体。例如,ABB公司关于相关性的洞察力是集中于通过“全球和地点、大和小、分权或者集权”能够制造的价值,该公司还关注如何实现价值的制造,什么时候实现价值才能最大化。在这些陈述的背后，公司对形成这种洞察力所具有的认识才是更加关键的。mrson公司不仅重视形成战略思维的能力，因为它能够导致集团公司机会的发觉,了解如何实现这些机会。Cnon公司不仅注意将

54、各种技术进行综合所可能产生的价值，而且关注集团公司能够在这种技术综合中扮演什么样的角色。许多集团公司不明白自己应该关注什么集团公司机会,更不明白如何抓住集团公司机会。 要想依靠洞察力中获得专门高的价值增加，集团公司还需要有自己独有的的特点，例如独特的战略打算体系、独到的远景规划（sion）和矩阵结构。使一个成功集团公司区不于一般集团公司的关键是其运作和形成上述机制或者体系的方式。men公司的战略打算体系是特不的严格和有效率的。从总经理所投入的时刻和精力，各种可比较数据的方便程度,采纳各种方法表现预测进展趋势和方向，公司的知识和理解的水平，会议的形式和内容，组织的创新文化和总经理的个人特点等各个

55、方面来讲, Emeron公司的战略打算系统远比大多数公司的要好。模仿其他集团公司独有的特点可能导致只注意其名而不注意事实上，同时并不是所有的公司都应该把战略打算体系作为自己有价值的特点。 价值洞察力和集团公司独有特点上的差不会反映在核心业务或者行业的选择上。一些公司可能会对高技术和高增长的行业感兴趣，例如anon公司,然而该公司在这种行业的成功绝对不是因为她选择了一个好的行业。在她的成功的背后有一些重要的特点,例如三个技术领域的有效连接和在关键零配件方面的技术优势，确实是Canon公司的核心业务或能力。Cnn公司特不注重围绕所涉及行业的关键成功因素建立自己的知识基础和理解能力,例如办公室产品，

56、如此能够限制经营风险或者讲是因为培育优势不匹配而导致的风险。由于对销售渠道、产品领先和战略决策和其他行业特点所决定的关键成功因素的关注,保证了该公司的成功。尽管non和ABB公司差不多上高技术行业的成功集团公司,然而它们的核心业务或者行业是不同的。Cano公司可不能对与建立核电站有关的业务或者为政府机构治理几个亿的合同产生任何的感受,相反，ABB公司也可不能对进入家庭用品市场发生任何兴趣。表1-3:Emro公司的培育优势陈述价值制造洞察力 即使是在治理比较好和利润水平差不多合理的行业,具有合适的能力的 集团公司也能够通过关心形成战略观点、分析成本结构和收入结构、集 中制造成本的降低等方式大大地

57、改进公司的表现。 独特的公司特点 有力的战略打算系统，能够发觉各个行业的问题和机会，同时使各个 行业性公司之间制造建设性和开放的对话关系。 要求各个行业性公司的治理者对自己的表现承担责任，包括至少15% 的销售利润率。 公司有最佳的成本降低打算。 具有发觉和购买适合培育优势的企业的能力。 高层治理者和总经理具有丰富的个人经验和治理风格。核心业务或行业 电器、机电一体化和为工业用户使用的技术和资本密集程度适中的电 子产品制造行业。其中最理想的是利润率合理、有改进和中等进展 的空间、市场结构合理的行业。 上述三个公司的培育优势陈述讲明了培育优势那个概念的作用。正是因为它们都集中于价值制造的洞察力、

58、独特的公司特点和核心业务或者行业，使它们实现了集团公司特点与它们行业组合特点的匹配。第二章、集团公司战略:过去的进展关于集团公司战略的考虑和研究是从四十年往常开始的。由于多元化经营企业的经营效益没有达到预期的水平,六、七十年代对多元化、跨行业经营公司偏爱差不多在八十年代底和九十年代初完全改变。回归集中，建立核心竞争优势差不多成为集团公司战略的主导趋势。在这一章中，我们将回忆上述思想的演变和了解培育优势那个概念提出的背景,因为培育优势的概念实际上是对许多治理学者所做的贡献的总结和概括。我们还能够看到培育优势那个概念的产生对西方国家集团公司战略的阻碍，。第一节、集团公司战略的演变分部化阿尔弗雷德.

59、 钞票德勒，经营治理方面的闻名历史学者，曾经描述过在第二次世界大战期间和以后分部制和跨行业公司的出现。在他看来,像通用汽车、杜邦和标准石油如此的公司是被迫采纳分部制的，因为它们差不多进展的太大和难于治理了。这些企业从它们原来的业务或者行业和核心能力进入了越来越多的行业或者市场，发觉唯一能够幸免公司总部负担过重的方法确实是分权。采纳分部制结构确实是要将公司日常治理的责任与集团公司战略和资源分配的责任分开。分部制的采纳第一次规定，经营决策是分部的首要治理职责,而集团公司战略则是公司总部或者公司中心的职责。分部制的采纳是企业治理和组织理论方面的一个重大进步，从而促进了西方企业在治理水平和规模方面的极

60、大提高。通用汽车公司的成功使分部制在战后专门快就流行起来了。Richrd ult 在其所著的战略、结构和经济效益一书中可能，在幸福00家中采纳分部制结构的公司从94年的24%上升到195年的1%，而这一比例在969年又上升到8%。在许多情况下,分部化是与多元化进展的初级时期相适应的。多元化在六十年代期间,许多分部化的公司面临着进一步增长的问题，即使是那些处于成熟或者增长缓慢行业的公司都认为它们能够通过多元化实现更高的公司增长率。而这种多元化是建立在两个差不多假设的基础上的:（）一般治理技术是能够跨行业转移的，因为治理的差不多活动和原则是一样的;()一个企业进入两个或者多个行业能够发挥协同共用的