绩效管理-赫尔曼·阿吉斯

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业绩效管理 赫尔曼阿吉斯绩效管理与薪酬体系要点总结：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。尽管有许多组织都声称自己有所谓的“绩效管理”体系，但实际上，它们只不过是有一个绩效评价体系而已。绩效评价所强调的是对员工的优点和缺点进行评价，它不涉及对战略方面问题的考虑。此外，绩效评价通常也不包括对员工提供详尽而持续的绩效反馈，尽管员工可以利用这种反馈来改进他们的未来绩效。最后，绩效评价常常是由人力资源管理部门推动的每

2、年进行一次的活动，而绩效管理则是有管理者驱动并贯穿于全年的业务管理活动。实施一套设计良好的绩效管理体系有许多优点。从员工的角度来看，良好的绩效管理体系能够强化员工的工作积极性，增强其自尊心，帮助员工改善绩效，澄清工作任务和职责，为员工提供自我反省以及职业发展的机会，同时还能使员工更加清楚地了解上级对自己的期望。而从管理者的角度来看，良好的绩效管理体系可以使他们更加清晰和深入了解下属的工作活动及其目标达成情况，使他们的管理活动变得更加公平和合理，使他们能够更清晰地向员工传达组织的目标并区分出优良绩效和不良绩效，同时，还可以推动组织的变革。最后，从人人力资源管理职能的角度来看，一套好的绩效管理体系

3、使组织在面临诉讼时能够有一种自我保护。如果绩效管理体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来灾难性的后果。比如，员工可能会离职，留下的员工也会缺乏动力；质量较低、执行较差的绩效管理体系还有可能给员工带来巨大的挫折感，同时使涉及的各方之间相互相互冷嘲热讽。薪酬体系是雇佣关系的一个组成部分，它包括决定和分配有限报酬和无形报酬的所有机制。有形报酬主要指薪酬，含货币性的薪酬、福利等；无形薪酬又称关系薪酬，其中包括领导的人口和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作以及学习机会等。并非所有的报酬都直接与绩效管理体系有关，这是因为并非所有类型的报酬都是以过去的绩效为基础的。绩效管理体系可实现的目

4、的有多种，一、能够实现战略目的，该体系可帮助组织将员工个人的行为与组织的使命和目标紧密联系在一起，能明确实现所需要的行为和结果，能够使员工在最大程度上表现出那些期望那个的行为并达成期望的结果。二、能够实现管理目的，与其他人力资源决策（如晋升、换岗、惩罚等）提供信息。三、能够实现信息的传递的目的，通过绩效的反馈，员工能够了解自己的绩效同组织所要求之间的差距。四、能实现培训的目的，员工可以通过绩效反馈了解自己的优点和不足，以确定培训需求，更好地作出关于工作安排的决策。五、能够实现组织维持的目的，该体系可以为人员规划和评价其它人力资源系统的有效性提供有用的信息。六、能实现档案记录的目的。完美的绩效管

5、理体系几乎是不存在的，但是比较理想的绩效管理体系通常具有以下特征：战略一致性（即在个人、部门和组织的目标之间存在一种清晰的联系）完整性（即绩效管理体系包括所有的绩效维度）实用性（即实施绩效管理体系不需要耗费过多的时间和资源）有意义性（即绩效管理体系能够产生重要的结果）2页空白没用的，请掠过阅读吧哈,这2页空白没用的，请掠过阅读吧哈,请掠过阅读吧，哈哈哈开设资金帐户 投资者委托买卖股票，须事先在证券经纪商处开立证券交易结算资金帐户，资金帐户用于投资者证券交易的资金清算，记录资金的币种，余额和变动情况。 开立资金帐户时，须提交本人身份证和证券帐户卡。如系他人代办开户手续，还应提交委托人签署的授权委

6、托书和身份证。投资者在资金帐户中的存款可随时提取，证券经纪商按活期存款利率定期计付利息并自动转入投资者的资金帐户。投资者委托买入时，资金帐户要有足够的余额。 委托买卖 投资者开立了证券帐户和资金帐户后，就可以在证券营业部办理委托买卖。所谓委托买卖是指证券经纪商接受投资者委托，代理投资者买卖股票，从中收取佣金的交易行为。投资者发出委托指令的形式有柜台和非柜台委托两种。 柜台委托市指委托人亲自或由其代理人到营业部交易柜台，根据委托程序和必须得证件采用书面方式表达委托意向，由本人填写委托单并签章的形式。买卖证券的委托单是你与证券商之间确定代理关系的文件，具有法律效力。委托单一般为二联或三联，一联由证

7、券商审核盖章确认后交还你留存，一联由证券商据以执行。买卖成交后，你凭委托单前往证券商处办理交割手续。如果成交结果与委托单内容不符，你可凭委托单向证券商提出交涉，维护自己的合法权益。 非柜台委托主要有电话委托、函电委托、自助委托、网上委托等形式。 电话委托是指委托人通过电话方式表明委托意向，提出委托要求。投资者可通过普通的双音频电话，按照该系统发出的指示，借助电话机上的数字和符号键输入委托指令，以完成证券买卖的一种委托形式。 传真委托或函电委托是指委托人填写委托内容后，将委托书采用传真或函电的凡是表达委托意向，提出委托要求。采用此方式，投资者必须在证券经纪商处开设委托专户。 自助委托是委托人通过

8、证券营业部设置的专用委托电脑终端，凭证券交易磁卡和交易密码进入电脑交易系统委托状态，自行将委托内容输入电脑系统，以完成证券交易的一种委托形式。 网上委托是证券经纪商的电脑交易系统与互联网联结，委托人利用任何可上网的电脑终端，通过互联网完成交易。 空白没用的，请掠过阅读吧哈这1页空白没用的，请掠过阅读吧哈空白没用的，请掠过阅读吧，这1页空白没用的，请掠过阅读吧，网上交易是最近几年才发展起来的一种新的交易方式，对大多数投资者而言比较陌生。任何新生事物的产生都需要人们有一个逐渐认识和适应的过程，例如如今普及率很高的电话委托方式，也曾经历了投资者对其安全性问题、操作是否方便问题的质疑。 随着因特网技术

9、的飞速发展，电子商务和电脑应用的日益普及，网上证券交易也日益显示出广阔的市场前景，随着我国因特网出口带宽日益提高、因特网接入方式多种多样、网络接入商日益增多、上网费用逐步降低，加上电脑操作的日益简单化，开展网上证券交易的时机目前已经成熟，并且在今后将日益得到普及。 我国证券交易手段先是人工委托，后来逐步过渡到电话委托、自助委托、远程可视电话委托等。作为证券市场标志的红马甲被无形席位所淘汰，而“网上交易”的出现则预示着证券市场正走向网络时代，今后将出现“网上证券公司”。 对于证券投资者，正如我们前面一章所谈到的，在进行证券投资时，传统的投资分析、交易经常是分开进行的。例如，获取证券信息上，需要买

10、证券类报纸杂志，需要到证券营业部或通过接入证券营业部的电脑查看每日证券信息，有时还需要到各个地方参加股评报告会，学习投资知识需要上培训班或购买证券类书籍等等。最后，在掌握各种信息的基础上做出买卖证券决策时，需要到证券营业部买卖下单，或者通过接入证券营业部的电脑、电话买卖下单。整个过程分散进行，繁琐而无系统化，事实上其所耗费的时间和费用成本都不低。 如果告诉你通过上网可以将上述过程集中在一台放在家中的电脑中进行，上网的好处可想而知。投资者只用一台电脑，就可以完成从证券信息的获取、分析到做出投资决策的全过程，网上证券交易的方便、快捷等优点是传统的交易方式所不可比及的，网上交易是未来证券交易的必然趋

11、势。 因此，尽管网上交易目前并不是很普及，学习网上交易的有关知识十分必要。 空白没用的，请掠过阅读吧哈这1页空白没用的，请掠过阅读吧哈空白没用的，请掠过阅读吧，这1页空白没用的，请掠过阅读吧，一看阴阳 阴阳代表趋势方向，阳线表示将继续上涨，阴线表示将继续下跌。以阳线为例，在经过一段时间的多空拼搏，收盘高于开盘表明多头占据上风，根据牛顿力学定理，在没有外力作用下价格仍将按原有方向与速度运行，因此阳线预示下一阶段仍将继续上涨，最起码能保证下一阶段初期能惯性上冲。故阳线往往预示着继续上涨，这一点也极为符合技术分析中三大假设之一股价沿趋势波动，而这种顺势而为也是技术分析最核心的思想。同理可得阴线继续下

12、跌。 二看实体大小 实体大小代表内在动力，实体越大，上涨或下跌的趋势越是明显，反之趋势则不明显。以阳线为例，其实体就是收盘高于开盘的那部分，阳线实体越大说明了上涨的动力越足，就如质量越大与速度越快的物体，其惯性冲力也越大的物理学原理，阳线实体越大代表其内在上涨动力也越大，其上涨的动力将大于实体小的阳线。同理可得阴线实体越大，下跌动力也越足。 三看影线长短 影线代表转折信号，向一个方向的影线越长，越不利于股价向这个方向变动，即上影线越长，越不利于股价上涨，下影线越长，越不利于股价下跌。以上影线为例，在经过一段时间多空斗争之后，多头终于晚节不保败下阵来，一朝被蛇咬，十年怕井绳，不论K线是阴还是阳，

13、上影线部分已构成下一阶段的上档阻力，股价向下调整的概率居大。同理可得下影线预示着股价向上攻击的概率居大。明确具体性（即绩效管理体系能够为员工提供一个具体的绩效改善具体表，且所有绩效指标都是明确而具体的）可靠性（即绩效衡量指标是一致的）绩效辨别性（即绩效管理体系应当能够帮助组织区分具有各种不同绩效水平的员工）有效性（即绩效衡量指标没有受到“污染”或不存在缺陷）参与性（即该体系能够持续获得来自各种渠道的信息）公平性（即该体系的参与者认为过程和结果都是公平的）开放性（即该体系是透明的、没有什么秘密）可纠正性（即该体系中应存在一种能够纠正的机制）标准化（即在不同的时间以及不同的人进行绩效评价时，绩效评

14、价能够保持一致）伦理性（即该体系应遵循伦理道德标准）当然，现实中的体系，应在以上诸特征中达到平衡，以便给员工、管理者和组织带来更大的回报。绩效管理体系是决定一个组织能否有效地管理其人力资源和人才的关键，一个完善的体系能够提供员工职业规划培训、薪酬依据、员工胜任力等诸方面的信息。绩效管理体系特征战略一致性个人、部门与组织目标三者相一致绩效辨别性能够给识别出有效和无效的行为和结果，因此也能够识别出具有各种不同绩效水平的员工完整性所有的员工都要接受评价实用性可用性强绩效评价涵盖整个绩效考核周期容易使用所有的主要职责都要接受评价利用其进行决策的人接受该体系无论绩效优或是劣，都应反馈收益大于成本有意义性

15、每一种工作职责的绩效标准和评价内容都是重要的且相关的可靠性绩效衡量指标是一致的只对员工具有控制能力的工作职责进行衡量、评价绩效衡量指标是没有偏差的绩效评价定期举行且时机恰当有效性绩效衡量指标中包含了员工的关键绩效内容能够为评价者提供持续性的技能开发绩效衡量指标中没有遗漏任何重要的绩效内容评价结果为重大决策的依据指标中不包含员工不可控的因素明确具体性该体系能够给员工提供详细的指导，让他们知道组织对他们的期望，同时他们在多大程度上达到了组织的期望可纠正性体系中应用一个申诉程序，以使员工可以通过这个程序对不公平或不正确的决定提出质疑可接受性和公平性员工认为绩效评价结果已经根据绩效评价结果所确定的报酬

16、是公平的（分配公平）参与性在举行绩效评价会议之前，首先从员工那里收集他们的个人绩效信息员工认为决定绩效评价等级以及后来的报酬的程序是公平的（程序公平）员工通常对如何衡量自己的绩效提供建议，以参与到绩效管理体系的创建过程中开放性经常对绩效进行评价，同时持续性地提供绩效反馈标准化绩效评价对于不同的人在不同的时间里具有一致性，不论评价人是否更换绩效评价会议是一个双向沟通过程，而不是一个管理者直接将信息传递给员工的单向过程绩效标准是清晰的，且持续性地传达给员工伦理性管理者在进行绩效评价时必须抛开个人的好恶绩效沟通以事实为依据的、公开的、坦诚的员工的隐私应当得到尊重绩效管理过程要点总结：绩效管理是一个持

17、续的过程，永远不会停止。一旦在组织中建立，就会成为组织文化的一部分，不断完善、生生不息。其过程包括六个紧密相关的部分：1、前提条件；2、绩效计划；3、绩效执行；4、绩效评价；5、绩效反馈；6、绩效计划的更新和重新签订。前提条件绩效计划绩效执行绩效评价绩效反馈绩效计划的更新和重新签订绩效管理过程在绩效管理的六个部分中，每一部分都扮演着重要的角色。如：若不了解组织目标以及职位本身的情况，则绩效计划就无法与组织的目标保持一致，那么绩效的执行就会很差。简言之，绩效管理体系执行的好坏将决定于六个部分中最薄弱的环节，即效果适用于木桶效应。 绩效管理的六个部分之间应建立清晰的联系，其联系如下图，即每一部分的

18、实施应以前一部分的结束为前提。如绩效执行不沿着绩效计划展开，将无法达到绩效管理的目的，绩效计划将是无用功。绩效管理过程的第一部分包含两个前提：一、应充分理解组织的使命和战略目标，只有充分了解组织的战略目标和使命，才能在此基础上对目标进行层层分解、直到每一位员工都有一套与组织的使命和愿望相适应的目标，使各部门、员工的目标能够支持组织的总体使命和战略目标。二、需要对当前的职位有清楚的了解，职位分析可以帮助组织确定某个特定职位的关键组成部分：需要完整哪些工作、应当如何完成这些任务、需要哪些知识、能力、技能和其它特征。若我们能够获得一个职位的完备信息，就很容易建立衡量该工作是否成功、或有成效的标准。

19、职位分析可采用访谈法、观察法、或问卷调查法。一旦将职位需要完成的所有工作任务列表完成，就应当让所有的任职者对这些信息进行审查，并根据每一项工作任务发生的频率和重要性来对它们进行评估。对任何绩效管理体系来说，职位描述都是一个重要的前提条件，因为它提供了用于衡量绩效的标准和尺度，这些标准可能关注行为（如何执行），也可能关注结果（执行后应该产生什么样的结果）第二部分：绩效计划，绩效计划包括对结果和行为的考虑，同时也包括开发计划。结果的讨论需要包含关键职责（员工需要负责的关键职责领域）、每一项职责需要达成的具体目标（即要达成的目标）以及绩效标准（即什么样的绩效水平可以接受、或不可以接受）；行为的讨论，

20、则需要包括胜任能力（即知识、技能、能力和其他特征的集合）；开发计划包括每一个阶段需要改进的领域以及需要达到的目标所做的描述。第三部分绩效执行，员工及其上级管理者都要对绩效执行负责。如：员工需要努力去实现目标，并积极从上级获得反馈；同时，与上级进行坦诚的、经常的沟通也是员工的责任，员工还有责任通过经常性地进行现实性的自我评价为绩效反馈做准备。另一方面，管理人员应观察和记录员工的绩效表现，根据组织目标的变化对员工技能进行更新，为员工提供足够的资源，同时强化员工的积极行为，从而确保员工能够获得成功并得到持续的激励。绩效执行阶段：员工和管理者各种需要承担的主要责任员工管理者对达成目标的承诺观察并记录持

21、续性的绩效反馈和寻求指导更新和上级的交流反馈收集和分享绩效信息资源为绩效反馈做好准备强化第四部分绩效评价，无论员工或是管理者，都必须评价员工的绩效。员工参与绩效评价过程会增加他们对绩效管理体系的认同感和承诺度，也能够提供在绩效反馈阶段需要讨论的重要信息，否则无法掌握员工是否理解组织对他们的期望。第五部分绩效反馈，绩效反馈既关注过去，又需要关注现在和未来，既强调过去做了什么做得怎样，又强调由于员工做出的该绩效而引起薪酬、岗位等方面的变化，更要强调组织期望员工未来达到的目标及开发计划。提供建设性绩效反馈的六个建议步骤通过引用具体的积极行为和消极行为的实例，确定员工哪些方面做得好，在哪些方面需要进一

22、步改善；从员工那里获得关于这些行为的反馈，观察他们的反应，倾听他们的解释；讨论改善或不改善这些行为的意义，正面反馈是比较积极的，但应然需要改善的未改善的后果；想员工说明，过去帮助他们取得成就的那些技能怎样有助于克服他们现在所遇到的绩效问题；共同制定一份行动计划，更多地鼓励在绩效改善方面多进行投入；安排一次会议，对将要接受评价的行为、行动以及态度等进行跟踪并达成共识。第六部分绩效计划的更新和重新签订，本质上，该阶段同绩效计划相同，只是还需要考虑绩效反馈阶段所收集的信息，并对关键职责、胜任能力等方面可能出现的情况进行调整。绩效管理与战略规划要点总结：战略规划涉及界定组织现在和未来的身份特征。战略规

23、划的宗旨是为了组织以一种能够获得竞争优势的方式来配置资源绘制一幅蓝图。战略规划有多重目的，其中包括界定组织的身份、为未来做好准备、分析环境、提供聚焦、创建合作型文化、产生新的选择机会和为所有的组织成员提供日常活动的指导。制定战略规划的过程始于环境分析，即充分考虑内部（例如，组织的结构和流程等方面）和外部（如：经济、技术、政治等方面）的各种发展趋势。内部的发展趋势可以被划分为优势和劣势，外部的发展趋势则可以被划分为机会和威胁。差距分析是将内部的优势和劣势与外部的机会和威胁加以配对比较，其作用是确定组织所处的是有利地位（强势），还是不利地位（困境），或者介于两者之间（即弱势和约束）。制定战略规划的

24、第二步是基于差距分析的结果撰写使命陈述。使命陈述界定了一个组织存在的意义、组织活动的范围、所处服务的客户以及所要提供的产品和服务。在使命陈述中还包括组织在生产或提供的服务的过程中将会使用哪些技术，以及组织的产品和服务具有的好处和优势等方面的信息。最后，使命陈述中还应包括价值观和理念等方面的陈述，如组织的管理哲学等。制定战略规划的第三步是撰写愿景陈述，它是对组织未来期望的描述。使命陈述强调的是现在，愿景陈述强调的是将来。不过，在许多情况下，使命陈述和愿景陈述是合二为一的。愿景陈述的特征：简洁员工容易记可证实能经受现实的考验有时限有实现各种愿望的具体时间不断更新持续不断地加以更新、调整聚焦列出对组

25、织未来的成功至关重要的组织绩效的几个（34个）方面可理解以一种清晰的、直截了当的方式用书面形式表达出来，以便所有的员工都能理解鼓舞人心使员工对组织的未来充满信心和憧憬，从而激励他们帮助祖师实现愿望延展性目标不是很轻易就能达到的使命的特征：组织准备提供的基本产品和服务是什么？（能做什么？）组织所要服务的主要市场或客户群体是谁?（为谁服务？）组织所要提供的产品或服务具有哪些独特的好处、特征以及优势（组织能够带来哪些好处？）组织准备运用何种技术来生产或提供服务？通过谋求增长和盈利来获得生存的基本关注点是什么？组织的管理哲学组织追求的公众形象员工和股东所接受的商业自我概念一旦使命陈述和愿景陈述确定下来，就要制定战略目标，战略目标提供了关于如何实现使命和愿景的具体和细化，其提供了关于如何实现使命和