国内企业实施ERP案例

1、国内企业实施ERP案例 三菱电机（广州）压缩机公司主要经营为空调用旋转式压缩机地制造，销售对象为大中型空调生产企业。生产能力达80万台年，企业员工约800多人，企业总注册资金为3800万美元。为了更好地理顺企业内外部管理、巩固企业的管理成果，同时，吸收和引进先进和成熟的管理思想、管理方法、管理手段，公司把ERP的引进和实施提到了议程中，明确期望企业管理人员籍此提高工作效率，企业籍此有序和高效经营，从而提高效益、降低成本、实现更佳投入/产出比。系统概况ERP系统：开思ERP服务器：IBM AS/400 1110小型机数据库：DB2操作系统： OS/400上线日期：1999/11/30 ERP系统

2、及网络结构图ERP建设投资总额：投资总额为：1511.2万元硬件：合计90.4万元。其中服务器（AS/400 1110）45.0万元、终端机及外设20.0万元，网络系统：25.4万元软件、咨询及服务：66.8万元。项目实施阶段 第一阶段主要实施进销存、财务 。完成于1999/12/10） 第二阶段主要实施模块包括生产数据管理、主生产计划管理、物料需求计划管理，利用这些模块实现采购计划自动作成。(完成于2000/02/20）软件商提供的技术支持及服务：现场服务：包括系统调研、管理咨询、培训、指导业务流程的运作、处理实施过程的问题等，由软件公司实施工程师或咨询顾问进行，标准为3500元起/人x日。

3、二次开发：针对客户的特殊要求（例如报表格式、特有的处理流程、用户专项需求等）而进行的二次开发，收费标准为2500元起/人x日。远程在线支持：免费维护期后，用户在未购买售后服务而需要远程支持，按200元起/人x小时收费。培训费：收费标准为用户每人天1000元人民币(最少5人开班)。系统年维护费：初始免费维护期为一年（自软件安装之日起算）， 一年后，年维护费双方签定的售后服务合同收取费用，一般为系统报价的15%-20%。第一阶段的项目实施计划和主要工作内容 制定详细实施计划：严格按照项目管理工程，对项目进行任务细分，制定了可行的详细到天实施计划，明确工作任务、双方责任人、达到的目标。（完成于199

4、9/011/25）系统调研和管理咨询：对公司的业务管理现状进行详细的调研和分析，结合开思ERP的管理思想、管理方法、管理手段，编制系统调研报告，形成公司业务管理在ERP中实现的指导思想、方法和详细的实施步骤。（完成于1999/08/02）建立项目实施组织：该工作是项目实施成功的关键要素。公司成立了三级实施组织，分别为：以高层领导和开思公司项目经理为主的项目领导小组；以中层领导和开思实施顾问为主的实施小组；以具体业务部门领导和业务骨干为主的应用小组。（完成于1999/08/02）召开项目实施大会（完成于1999/08/02）产品安装和系统调试（完成于1999/08/14）第一阶段的培训：范围包括

5、企业中高层领导、业务骨干、具体的操作层。内容包括：ERP理论、项目工程管理、系统管理、以企业业务管理内容为划分依据的开思ERP各模块的应用。（完成于1999/09/10）建立实施工作点：以企业业务管理内容为具体划分依据，结合开思ERP的处理过程，制定详细的实施工作点，明确工作点的管理内容、操作处理过程、责任人。（完成于1999/09/20）企业内部对ERP的自消化：建立实验环境，进行内部培训，对实际业务管理的原型测试。（完成于1999/09/25）第一阶段的管理运作标准和制度初稿。（完成于1999/09/30）基础数据准备：对ERP运作所需的基础数据，制定编码原则和分类方法，收集静态数据，录入

6、ERP系统。（完成于1999/09/30）系统初始化：包括库存管理、采购管理、销售管理、总帐管理、应收/应付、固定资产初始数据的收集，经过严格的检查，录入ERP系统，完成系统的初始化过程。(完成于1999/10/20）第一阶段试运行：以公司的实际业务为依据，利用逼近求准法，不断进行监控和跟踪，发现问题，解决问题，同时，对第一阶段的管理运作标准和制度不断完善和修正。(完成于1999/11/30）第一阶段实施评估和总结。(完成于1999/11/30）第一阶段切换运行。(完成于1999/12/01）第一阶段的管理运作标准和制度定稿。(完成于1999/12/10）实施过程中遇到的典型问题及解决方案ER

7、P运作标准和考核制度的建立：必要的运作标准和考核制度是保障ERP成功实施和应用的要素之一。在开思的协作之下，本公司逐步建立和完善了运作标准和考核制度，成倍提高了数据的准确性、业务运作时有章可依、有则可循。传统财务向ERP集成财务的转变：因财务人员习惯了某公司单一财务软件的做法，对ERP财务运作造成阻力。为此，开思采用对比的方法，详细解说财务运作如何体现集成和真正意义上的管理型财务。通过调研，利用开思ERP财务科目的往来、数量、部门等特性，将财务系统原有的800多个科目削减为280个，并且，利用ERP的集成性与凭证的自动生成，减少了工作量，使财务人员把精力集中到更深度的财务监控和管理中。编码问题

8、：数据的编码是影响企业ERP应用效果的关键要素之一。在基础数据的准备过程中，编码工作在进度和质量上要平衡。编码规则既要考虑企业各业务部门的需求和要求，也要考虑企业未来的发展需要，同时，还要兼顾操作的方便性。编码工作要形成文档性的标准文件，基础数据及企业未来新增的数据要严格按编码规则执行，同时，也要严格按编码申请的流程进行审批。经过一段时间的整合，公司制定了ERP运作的所有编码的规则和申请流程，同时，也发现和纠正了未实施ERP之前多套编码的问题，确定了编码的唯一性，为企业数据集成提供了保障。培训问题：培训是使企业从管理和技术上掌握ERP思想和运作的过程，是企业成功实施ERP的关键要素。在进行培训

9、时，采取多层次、分重点的策略，从受训对象上分中高层领导、业务骨干、操作层，逐级培训；从培训内容上，对企业的业务按部门范畴进行归类和分类，以实际发生的业务数据为材料，对各岗位进行举一反三、不厌其烦的培训。同时，为了保证培训的效果，协助对方进行培训考核，给考核通过的人发放ERP上岗证。通过严密有效的培训，既保证了ERP录入数据的准确性，也比预期缩短了实施周期，保证了项目的良性实施。实施小组的定期会议：ERP是一套集成的企业全面经营管理系统，某一部门的数据出现问题，将直接影响到其它部门的数据，在应用过程中，总会发生一些非理想化情况，出现问题并不是坏事，只要企业能重视和解决，就更能促进和理顺管理环节。

10、在ERP的实施过程中，实施小组的定期会议是不可或缺的，在每一周周末，实施小组都要开一个碰头会议，分析和总结各部门的应用成果、出现的问题，这样，既有内部经验的交流，也能集中协调部门之间的问题，同时，也能调动各部门使用ERP的积极性，激起各部门在应用中多出成绩的良好竞争局面。单据及报表问题：企业的业务数据有很多单据和报表，在信息化管理之前，保留原始单据是必要的，但在实施信息化系统之后，除必要的业务单据外，大部分业务实现无纸化办公。在这个问题上，处理要非常谨慎，选择的时机非常关键。在处理这个问题时，需与公司中高层领导和各业务部门骨干进行非常详尽的沟通和分析，甚至到每一张单据，最终确定要保留的单据，完

11、成手工与电脑在更广泛意义的切换。如何利用ERP：在实施过程初期，很多员工把ERP只作一项任务，领导要求做什么就做什么，纯粹的“推式管理”，而且数据录入之后，真正去利用数据，提炼数据价值的人并不多，ERP大多数情况下变成了数据采集系统。发现这种现象后，开思一方面进行数据深度应用的培训，另一方面，从中层领导和业务骨干着手，要求必须把ERP纳入到日常管理工作中去，按规定要求的业务必须在ERP中运作，审批工作和报表以电脑为准。通过这种策略，管理人员对ERP的认识和应用，变被动为主动，更多情况下是在“拉式”思想。此外，对ERP的数据，如果不加利用，ERP只能充当采集系统，在这方面，让领导转换观念使非常重

12、要的，ERP数据只有去真正使用它，才能产生价值，才能为企业的经营管理服务。部分国内企业实施ERP一览表序号公司名称ERP系统上线日期12345611891011121314151611118上海贝尔有限公司康佳集团股份有限公司长虹电子集团公司厦门威迪亚建材工业公司武汉红桃K联想电脑中国化工进出口公司一汽大众南通醋酸纤维公司上海汽车工业销售总公司三菱电机（广州）朝柴集团长安汽车集团公司许昌烟草工业机械厂重庆兆峰陶瓷重庆普益斯汽油机公司上海福克斯波罗有限公司山西三维集团SAP R/3 ERP自行开发MRPIISAP R/3 ERPSAP R/3 ERPSAP R/3 ERPSAP R/3 ERP利

13、玛MRPIISAP R/3 基础,开发SAP R/3 ERPSAP R/3 ERP开思ERP开思ERP开思ERP ,66.8万元利玛MRPII利玛MRPII利玛MRPII利玛MRPII四班MSS MRPII四班MSS MRPII四班MSS MRPII1999.121992初 ERP项目硬软件投资2000万元1998.6, 第二期计划再投资2000万元2000.11.152000.9.11999决定引进1996实施19911开始ERP建设1999中期选中1993启动19911.111993开始ERP建设1999.12.1，软件费含服务, 硬件90.4万元 1996初开始建设1993开始建设不详，

14、系统为CAPMS/95，应在1995后1998开始建设1996.1.11990.121998引进, 总投资3295万元,软件150万元序号公司名称ERP系统上线日期/其他说明192021222324252621128293031323334353631138394041中美上海施贵宝制药公司一汽集团散热器总公司宁波卷烟厂新华制药北京开关厂广东香山衡器有限公司上海德加拉电器有限公司上海康普艾压缩机公司广东科龙电器有限公司上海电机厂摩托罗拉（天津）摩托罗拉（杭州）洛阳轴承集团有限公司石家庄制药集团有限公司上海寺冈电子有限公司沧州化工实业集团公司河南省宛西制药股份公司华北制药集团倍达公司烟台汽车制造

15、厂上海二纺机股份有限公司成都东方气轮机厂西安仪表厂徐工集团筑路机械分公司SSA/BPCS MRPIISSA/BPCS MRPIISSA/BPCS MRPII金蝶 K/3 ERP金蝶 K/3 ERP金蝶 K/3 ERPQAD MFG/PROQAD MFG/PROCA MANMANCA MANMANORACLE ERPORACLE ERP和佳ERP和佳ERPBaan ERP华夏新达 新世纪MOVEX和利时定制开发浪潮集团开发实施CIMS开发自行开发MRPIIHP MM3000MRPII，厂商不详1991.111994.11 软硬件与网络投资300万元19911.819991998起实施1995.8

16、不详1992.9 MRPII1993 MRPII2000.11199111999.1219911.11启动，ERP工程投资上千万元19911.62000.11, ERP V3.51999.3引进1998启动，ERP工程投资5000万元1996启动，软件开发费80万元1995.4启动，MRPII1988启动，2年后实施不详1995.11购买，19911.1.1上线11.7 康佳集团股份有限公司公司概况康佳集团股份有限公司现有员工近万人，是中国 500家最大规模工业企业和最大的视听设备制造商之一，其产品远销南北美洲、欧洲和东南亚等国家和地区。作为上市股份制公司，康佳重视采用现代化管理思想管理企业、

17、提高企业竞争力。1992年初，公司就引进了MRPII思想，即在王安小型机上自行开发MRPII 系统，包括财务管理、库存管理、工艺管理等几大模块。系统需求 有效地控制生产制造过程和产品成本，提高新产品开发能力和产品质量，不断提高客户服务水平，增强员工的现代化管理意识和水平。系统概况SAP R/3 ERP系统；Informix Dynamic 11.2数据库 ；系统服务器采用IBM PC Server RS/6000系列，使用双机热备份，并与Raid 5 20Gb磁盘阵列相连；网络连接设备包括IBM 82111交换集线器及IBM 8224堆叠式集线器。交换机选用IBM 8260，IBM 8210，

18、服务器接155Mb端口，客户端接10Mb端口；1998.6实现了第一阶段实施的重要切换。ERP项目软硬件设备投资已超过2000万元 。今后两年还将投入2000万元。网络系统拓扑结构实施模块FI(财务会计模块)、 MM(物料管理模块)模块全部功能以及成本管理中控制模块、销售和分发模块、生产计划管理模块部分功能的实施，使康佳集团的财务管理和物料管理进入了真正意义的实施管理和控制。步入1999年，康佳将进一步完善ERP系统中PP（产品计划）、CO（管理会计模块）、SD（销售与分发）三个模块 实施效益短短的几个月的时间里，康佳集团成功的实现了新老系统的转换，到1998年下半年已完全抛弃了原有生产管理系

19、统，并在1998年底成功地把这个系统扩展到全国5大生产基地；用ERP管理企业生产，提高了人均产值和客户服务水平，库存资金占用降低了30-50%；集团在员工人数不增加的情况下，98年度实现年产彩电450万台，营业收入超过100亿元；ERP项目的成功实施为进一步推进CMIS，实现设计、制造一体化奠定了坚实的基础。体会ERP的实施依赖于信息与通讯技术以及物流、资金流、信息流的集成，企业管理模式应当严格依照ERP的规范进行改造；实现ERP系统的关键所在：第一要领导支持，第二要目标明确；在项目实施过程中，把主要精力放在系统集成和ERP项目的实施上，对系统硬件设备、网络结构设计和结构化布线等尽量借助外部力

20、量，以便在短时间内完成ERP系统建设。网络系统拓扑结构 11.8 河北沧州化工实业集团有限公司企业概况河北沧州化工实业集团有限公司是以化工生产经营为主的大型综合经济实体，总资产超过30亿元人民币。92年在企业内搭建局域网，实施MRP工程，1994年由财务管理软件入手在企业内逐步实施ERP系统，至今年均创效益1000多万元。 对ERP的需求企业内部管理的需求：产、供、销平衡和库存管理、资金平衡等需要的各种技术参数能更加直观地表现出来，操作更加快捷简单。此外，为便于管理，各个分公司的业务数据要及时地反馈到总公司等。企业外部环境的需求：随着市场经济的发展，竞争越来越激烈，对帮助领导快速做出决策的图表

21、化数据分析的要求变得十分迫切。此外，网络设备和通信设施的改造升级，以及图形化操作的要求都使得原有的DOS系统无法适应。企业战略方面的需求：随着全球经济一体化的到来以及面对加入WTO的挑战，企业要发展必须与世界接轨，原有的系统只有彻底改造才能与世界保持一致和连接，否则就会影响信息渠道的畅通，影响企业的进一步发展。ERP系统引进的是华夏新达的“新世纪/ERP v3.5” 实施功能产品配方管理：既包括产品及所需物料，也包含联产品、副产品、回收物和废物。目的是有效降低企业的物耗，提高原料利用率。工艺线路管理：提高产品的生产效率，保证产品质量，合理分配和调度企业的有效资源。生产计划优化管理：根据产品的产

22、出比例关系以及它们的价格、市场需要等，进行优化排产，确定生产中的主产品和其他产品的比例关系，以便合理利用资源及适应市场需要，使企业处于最佳生产状态。 批次管理：对于化工产品来说，在其管理过程中要有严格的批号管理。批次管理功能可以实现对物料的批次管理、保质期管理等。 安全管理：对可能存在的危险进行控制，以保证企业的安全生产。 运输管理：一般有自备车皮、槽车，有复杂的铁路运输管理。功能强大的运输管理模块，可以实现对这种复杂的铁路运输和公路运输的管理。 实施功能包装物管理：确定产品、原材料的包装类型和包装条件，并合理调配，保证生产的连续性和和更好地存储物料。 设备管理: 对生产过程中的各种信息进行及

23、时反馈，以保证设备的正常运转，并对设备的备品备件进行管理，以保持备品备件的合理库存。 成本核算管理：化工企业属于大批量面向库存生产的企业，其成本核算方式通常采用分步结转法。成本核算模块可与相关系统（如财务、库存、采购、人力资源等）集成起来，提高成本计算的自动化程度。DCS网关：通过DCS系统可以清楚地了解到企业的生产情况。DCS网关提供与DCS控制系统的接口处理，以便实时采集数据，进行相关分析或作为ERP系统的相关数据，减少了数据的重复录入，提高了工作效率。实施效益实施ERP后，管理成本降低，效率大大提高，市场应变能力增强，连续5年保持销售收入快速增长。2000年实现销售收入13.9亿元，利润

24、6004万元，分别比去年增长81%和18%。从组织结构到管理模式均发生了较大的变化，管理费用大大降低。其中，沧井分公司目前仅有管理人员40人，操作人员600人（一般企业至少有2500人）。此外，由于采取了厂家预订制度，采购人员每次进货都要货比三家，一般价格只能下降，超价和开拓新厂家要申报。该制度每年可为企业节约600万800万元支出，市场变化大时高达1000多万元。在亚洲金融危机时（98年）PVC树脂市场极度低迷。集团利用企业信息系统及时分析了市场变化，认为PVC树脂价格将会出现暴涨，提前把库存增加到了8000吨左右。随后，PVC的市场价格果然每吨上涨了2000元左右，仅此一项就为公司多创效益

25、1500万元。沧化集团在进口EDC材料时，利用内部快捷的信息反馈和决策系统，较为准确地把握市场走势，2000年因价格优势就为沧化集团降低成本达2000多万元。提高了企业的整体素质，使集团一次性通过了ISO 9002质量认证。11.6 长虹集团企业信息化工作概况85年虹的财务处引进了计算机，用于财务记账；88年，长虹采用3COM的技术建设了自己的第一个局域网；90年采购部用DBASE构建了长虹的第一个数据库应用。计算机的应用大大提高了长虹集团的采购、销售等日常工作的效率。长虹集团横跨绵阳20公里，全国的销售点上万，年销售额上百亿，原有的信息系统的构建基础是各个部门，并不利于从整个集团的角度加强统

26、一规划和管理。 ERP需求加强财务的管理和控制，降低原料和成品库存，简化生产环节；构建强大的客户服务平台，也就是从管理会计和客户关系的角度来着眼建设长虹ERP。11.6 长虹集团系统概况SAP R/3的4.6版本CISCO的千兆以太网IBM RS6000 S80服务器作ERP主机IBM的Tivoli 作网络管理软件IBM的DB2作数据库平台实施情况2001年11月15日ERP第一期上线后，会计中的应收、应付、项目和资金管理等模块运行良好，一次成功；在半个多月的试运行后，财务部门主动提出将并行的老系统停掉，全部切换到新系统；下一个目标为将前端的生产制造和CAD联系起来，将整个企业ERP和研究、开

27、发结合起来，构建长虹自己的CIMS系统，为长虹保持高速健康的发展提供一个坚实的IT基础。11.5 一汽大众系统概况软件：SAP R/3硬件：HP实施效果经过6年实施，现在一汽大众已经拥有全国一流的ERP系统通过ERP实施，实现了本市供应商的准时化供货，供应链的雏形已经形成。案例介绍保险杠供货取得如下管理效益用管理模式和管理规则取代长官意志减少管理层次，使公司机构更加扁平化增大了工作的透明度，有利于跨部门工作的连续性、一致性，大大提高了效率明确了员工工作的权利和责任，增强了员工的主动性与责任心保险杠供货主要产品捷达和奥迪有10多种颜色，相应的保险杠部件也有10多种颜色。为保证对一汽大众的准时供货

28、，供应商对每一种颜色的保险杠均备有200件的库存，造成厂区漫山遍野全是保险杠的局面。资金占用膨胀库存面积不够产品合格率下降实施ERP后，向保险杠厂的生产计划部门提供一汽大众的生产信息控制系统的终端。零部件供应商根据一汽大众的生产计划和总装车间的装车顺序制订自己的生产计划，有效的解决了上述问题。11.4 厦门威迪亚建材工业公司公司背景 成立于95年，中美合资，主要生产卫生洁具，产品主要销往美国、日本、东南亚地区及部分国内市场。公司现有员工300多人，年产值8000万人民币，属典型中小企业。系统概况 项目范围: ERP软件SAP R/3中的PP、MM、SD、FI、CO模块 项目时间: 于2000年

29、2月份正式启动SAP项目，09/01/2000上线 硬件技术架构： IBM Netfinity 11000, 2CPU, 90G HD, 2.4G RAM IBM Netfinity 5500, 2CPU, 36G HD, 0.1168G RAM实施效益组织变化：建立了以业务流程为导向的组织架构，明确岗位职责；业务流程变化： 通过BPR清晰了业务流程，并制订了新的企业管理规章制度；人员素质提高：通过项目的实施，为培养了一批既懂管理，又善于应用电脑技术的管理人才。管理人员从事物主义中解脱出来,致力于实质性的管理工作，实现规范化管理；计划合理性：中小批量和多品种带来的计划变动得到有效控制；库存降低

30、：库存的准确率达98%，库存值逐渐降低，周转率提高；延期交货减少：当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使企业的准时交货率，误期率降低，这就使销售部门的信誉大大提高；采购提前期缩短：采购人员有了及时准确的生产计划信息，能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用；提高客户响应速度：使用ERP系统，可以快速查询产品价格，当前库存备料，订单执行状况等信息，快速答复客户的问题。11.3 上海贝尔有限公司公司背景 中比合资公司，成立于84年。公司总注册资本1.2亿美元，总资产142亿元，现有员工4000多人，其中112%以上有大学本科以上学历，包

31、括硕士和博士生500余名。至2000年底，累计实现销售收入500余亿元，上缴税金86亿元。2000年，公司实现销售收入108亿元。需求分析 94年，引进了SSA公司的MRP，并于次年正式启动。同时财务部、生产部也有专用的管理信息系统。但MRP仅仅局限于物料管理，没有财务和销售等信息，没和财务、销售集成。随着企业的发展和市场的变化，MRP显得越来越力不从心。为了提升管理，提高管理效率和对市场的反应速度，98.10，公司正式决定上ERP。系统概况 软件：引入SAP R/3的销售、生产、供应和财务4个模块； 硬件：服务器是SUN Enterprise 5500和3500（简称3500）。磁盘阵列采用 SUN Storedgea 5000（16个9GB和6个18GB的硬盘）； 操作系统：UNIX操作系统。11.3 上海贝尔公司ERP应用集成公司主要业务因素 销售：用来帮助企业销售人员完成客户档案、销售报价、销售订单、客户定金、客户信用检查、销售发运处理、销售发票处理等一系列销售管理事务。生产：按照预测的销售前景来编制